業(yè)財融合下企業(yè)全面預算管理優(yōu)化措施探究

耿 昕

（中國移動通信集團江蘇有限公司鹽城分公司，江蘇 鹽城 224001）

一、前言

科技創(chuàng)新使得互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和區(qū)塊鏈等逐漸與會計、財務相結合，企業(yè)會計與財務逐步信息化，更加智能化，由此大大提升了企業(yè)的決策和管控能力。為適應2017年我國修訂的收入準則，關于企業(yè)需采用五步法確認收入與成本的要求，企業(yè)各業(yè)務部門和財務部門及時有效的溝通顯得尤為重要。近年來，“業(yè)財融合”這一概念引起國內外學者的廣泛關注，它徹底顛覆了“業(yè)”和“財”各自獨立運作的方式，重新界定了“業(yè)”與“財”兩者之間的關系，并通過新技術的應用大大改進了“業(yè)”與“財”的運作效率和效果，這是科技創(chuàng)新在企業(yè)經(jīng)營和財務管理中應用的必然結果。業(yè)務經(jīng)營是由企業(yè)的業(yè)務部門進行的，而財務管理則是由財務部門運作的，雖然業(yè)務部門和財務部門各有分工，但業(yè)務經(jīng)營帶動并主導了財務管理。二者的分工在現(xiàn)代化信息技術蓬勃發(fā)展的背景下自然會產(chǎn)生業(yè)財融合問題。我國在2016年發(fā)布了《管理會計基本指引》，其中提出了業(yè)財融合的原則，即“管理會計的應用應嵌入單位業(yè)務的重要領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程信息為基礎，利用管理會計工具，將業(yè)務和財務相關信息予以融合，以實現(xiàn)管理會計目標”。湯谷良和夏怡斐（2018）將業(yè)財融合定義為業(yè)務和財務一體化，它是指企業(yè)的業(yè)務與財務管理的有機結合，通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息化技術使得企業(yè)內部可共享資金流、業(yè)務流及信息流[1]。財務和業(yè)務部門可根據(jù)共享的信息和企業(yè)的價值目標共同做出規(guī)劃、控制、決策和評價，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。業(yè)務信息與財務信息的融合必然使得企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。業(yè)財融合是業(yè)務信息與財務會計信息的融合，這種融合是基于信息技術的基礎上，即會計信息一方面要以業(yè)務活動為基礎而生成，另一方面要提供與決策有關并且有用的信息。業(yè)務融合實質上就是在信息技術環(huán)境下將業(yè)務、財務和數(shù)據(jù)等進行有機融合，規(guī)范信息收集、處理、分析流程，建立以業(yè)務活動為基礎的業(yè)務和財務信息一體化[2]。它在重要的業(yè)務領域、環(huán)節(jié)或者說整個業(yè)務流程中實現(xiàn)業(yè)務和財務相關信息的融合。

業(yè)財融合理念為企業(yè)的全面預算管理提供了新的思路，突破傳統(tǒng)預算管理模式的局限性，將財務和業(yè)務信息整合，實現(xiàn)業(yè)務預算指導財務預算、財務預算引導業(yè)務預算，充分利用業(yè)財數(shù)據(jù)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。業(yè)財融合在企業(yè)全面預算管理中的應用不夠廣泛，如預算編制中財務與業(yè)務溝通效率低，導致預算編制內容不全面，后期預算調整頻繁，降低其嚴肅性；預算執(zhí)行過程中，財務對業(yè)務部門監(jiān)督缺失，預算執(zhí)行效率緩慢，預算管理難以發(fā)揮預期作用等。在實際工作中，企業(yè)應當及時總結經(jīng)驗，根據(jù)業(yè)財融合的需求進一步提升財務管理質量，加深財務管理與經(jīng)濟活動的聯(lián)系，基于企業(yè)的實際業(yè)務構建高效的預算管理體系。

二、基于業(yè)財融合優(yōu)化企業(yè)全面預算管理的主要作用

隨著國家財政部推行管理會計的力度加大，業(yè)財融合的作用逐漸受到人們的重視。業(yè)財融合強調的是企業(yè)戰(zhàn)略決策與業(yè)務經(jīng)營等信息的供給，它是一個較為完整的信息系統(tǒng)，其中的信息必須要能夠為管理決策服務，揭示不同業(yè)務活動之間的關聯(lián)與邏輯。業(yè)財融合是管理會計的命題，雖然它很少出現(xiàn)在管理會計教科書上。管理會計提供決策有用的財務和非財務信息，因此業(yè)財融合能夠為企業(yè)內部決策和評價提供信息支持。業(yè)財融合時業(yè)務是主導，而財務只是支撐，假如業(yè)務部門與財務部門無法形成良好的溝通互助機制，工作中勢必會產(chǎn)生摩擦，出現(xiàn)一些不和諧的情況，這不僅會影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，還會削弱企業(yè)的決策執(zhí)行力。財務管理與業(yè)務經(jīng)營工作進行有效的融合，一方面對于企業(yè)內部的業(yè)務活動有著極大支撐，另一方面也有利于提升企業(yè)的核心競爭力。

基于業(yè)財融合優(yōu)化企業(yè)全面預算管理的主要作用有：第一，加速實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預算人員分析預測企業(yè)未來發(fā)展方向，分解經(jīng)營目標，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行具體化、數(shù)字化操作，在業(yè)財融合指導下，企業(yè)的整體目標可用預算管理手段分解成各業(yè)務部門的子目標，覆蓋企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，使業(yè)務部門明確自身擔負的目標責任，在完成部門預算的同時促進實現(xiàn)企業(yè)整體目標[3]。第二，整合資源并優(yōu)化資源配置，在業(yè)財融合背景下實施全面預算管理，可從全局角度統(tǒng)一管理和整合內部資源，并對其進行合理規(guī)劃，有效控制企業(yè)的經(jīng)營成本。在業(yè)財融合要求下，財務人員要對業(yè)務活動了解更透徹，可同時分析財務與業(yè)務，能夠為管理層提供更準確的企業(yè)經(jīng)營信息，方便管理層人員調整資源配置，最大程度地發(fā)揮有限資源的效益。

三、企業(yè)全面預算管理問題分析

預算管理廣泛應用于國內外的企業(yè)管理中，它同時具備決策和控制功能，是企業(yè)用來對經(jīng)營業(yè)績進行評價的標準。在企業(yè)內部由于財務（會計）部門與各業(yè)務部門的職能分工，使得業(yè)財不能很好地融合。所有企業(yè)的職能部門更關注自身職能的履行，無論是業(yè)務部門還是財務部門都是如此，至于各部門能否協(xié)作創(chuàng)造并實現(xiàn)價值以及實現(xiàn)多少價值并不是各部門所必須要履行的職能。在企業(yè)預算管理環(huán)節(jié)，業(yè)務部門和財務部門不能有效融合，將對企業(yè)的業(yè)績和成本控制產(chǎn)生深遠影響。

1.業(yè)財融合深度不足，影響全面預算管理體系的完整性

現(xiàn)階段部分企業(yè)的業(yè)財融合仍然在探索應用階段，具體實踐主要是簡單業(yè)務，業(yè)財融合深度不足，就業(yè)財融合在全面預算管理中的應用來看，企業(yè)一般在業(yè)務預算中考慮應用業(yè)財融合，而財務預算應用不頻繁，導致財務預算與業(yè)務預算未能建立有效聯(lián)系。例如，企業(yè)在實際工作中，只有構建頂層制度時會首先考慮使用管理會計推進業(yè)財融合，全面預算管理更側重財務層面的管理，導致企業(yè)的全面預算管理工作中業(yè)務部門只是按照指令提供數(shù)據(jù)的“機器”，并不是有效的參與者，業(yè)務部門對全面預算管理體系建設的作用難以完全體現(xiàn)。

2.全面預算管理中財務對業(yè)務的約束控制力弱

全面預算管理覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營過程，指導經(jīng)濟活動的資金支出行為，在實際工作中，企業(yè)對全面預算管理各個環(huán)節(jié)的重視程度不相一致，比如大多數(shù)企業(yè)側重年度預算編制和預算完成情況，較為忽視預算執(zhí)行監(jiān)管控制。與預算編制和考核等環(huán)節(jié)相比，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中財務對業(yè)務的約束明顯，但實際上，財務人員未能深入?yún)⑴c預算執(zhí)行，各業(yè)務部門執(zhí)行預算并完成預算指標過程中缺少財務控制，從而導致預決算差異以及預算調整不及時問題，最終的預算績效目標未能達成，造成預算考核效果與預期存在差距。

3.全面預算管理信息化不足

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，應用信息技術實施管理是各個行業(yè)首選的方式，市場中的信息技術系統(tǒng)軟件層出不窮，在技術不斷革新的影響下，選擇高效的信息技術和軟件系統(tǒng)成為企業(yè)提高全面預算管理體系建設成功的關鍵因素。就目前實際情況而言，企業(yè)在使用信息技術建設全面預算管理信息化過程中，雖然關注業(yè)財融合，但是未將業(yè)財融合作為構建全面預算管理信息系統(tǒng)的必要條件，如某些企業(yè)的預算系統(tǒng)仍是以財務為主，而業(yè)務活動有其獨立的系統(tǒng)，但不具備財務分析功能，整體來看預算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)未能有效對接，仍舊處于相對獨立的狀態(tài)，導致在預算過程中存在業(yè)財數(shù)據(jù)交互不及時產(chǎn)生數(shù)據(jù)不統(tǒng)一問題，進而影響預算編制的全面性[4]。此外，預算人員也無法充分利用信息系統(tǒng)對預算執(zhí)行進行監(jiān)督控制，預算差異難以及時解決，影響企業(yè)的預算管理有效性。

四、結合業(yè)財融合理念優(yōu)化全面預算管理的措施

業(yè)財融合是科技發(fā)展的一種必然趨勢，但是現(xiàn)階段因為對業(yè)財融合的本質認識不清，從而導致其成為目前企業(yè)運作中必須要解決的問題。業(yè)財融合的本質可以說是價值融合，即在市場經(jīng)濟條件下業(yè)務要創(chuàng)造價值才有意義[5]。業(yè)財不融合的問題是因為業(yè)務部門與財務部門的分工以及由此產(chǎn)生的業(yè)務與財務信息彼此獨立所產(chǎn)生的。所以要解決業(yè)財不融合的問題，既可以通過實施全流程管控，完善全面預算管理體系的方式來解決，也可以通過加強對業(yè)務和財務部門人員的管理，提升管理現(xiàn)代化水平來解決。

1.加深業(yè)財融合，完善全面預算管理體系

企業(yè)應當加深業(yè)財融合，實施全流程管控，逐步完善全面預算管理體系，具體可以從以下幾個方面入手：第一，構建業(yè)財融合組織，按照業(yè)財融合要求篩選業(yè)務和財務骨干組建業(yè)財融合團隊，設置職能部門和崗位，針對性完善經(jīng)營流程中關鍵環(huán)節(jié)的業(yè)務財務協(xié)調機制，將業(yè)財融合理念貫穿融入全面預算管理中，為預算工作提供足夠的人員、資金保障，確保預算編制、執(zhí)行控制以及考核環(huán)節(jié)可準確反映企業(yè)的內外經(jīng)營環(huán)境。第二，加強內部控制，更新內控制度，對資金、采購、投資等業(yè)務進行風險預測分析和防控，財務人員依據(jù)預測分析結果調整預算計劃，規(guī)避業(yè)務風險，同時企業(yè)的全面預算管理組織需站在全局角度，以戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)的所有資源全部納入預算管理范圍內，要求企業(yè)全體員工積極配合參與預算工作，并構建上下聯(lián)動、全員參與的預算管理體系，在業(yè)務和財務部門的聯(lián)動下編制財務、資本和經(jīng)營等預算[6]。第三，全面預算管理應當準確定位業(yè)務切入點，實時聯(lián)動財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，將業(yè)務活動作為財務數(shù)據(jù)的來源，財務數(shù)據(jù)反映業(yè)務活動效益，利用財務數(shù)據(jù)的價值理念以及分析功能服務于業(yè)務執(zhí)行，同時財務與業(yè)務協(xié)同配合全面預算管理，財務人員可快速掌握外部市場信息對業(yè)務活動的影響因素，從而調整預算計劃，配合新的市場形勢指導業(yè)務活動，降低業(yè)務經(jīng)營風險。

2.財務人員需打破屏障，深入?yún)⑴c分析業(yè)務

企業(yè)的財務人員需要突破固定思維的限制，基于當前對全面預算管理的理解，接納業(yè)務部門參與預算管理的新預算模式，指導業(yè)務部門理解預算編制方法、流程、標準、數(shù)據(jù)邏輯等，而且財務部門對業(yè)務部門在預算方面進行指導，也可將企業(yè)給予的業(yè)財融合壓力適度轉移一部分至業(yè)務部門肩上，一方面提高企業(yè)預算的準確性，另一方面可加快完成企業(yè)上級下發(fā)的業(yè)財融合任務。財務部門可將全面預算管理作為與業(yè)務部門溝通的契機，使業(yè)務部門對財務部門改觀，在全面預算管理過程中適當向業(yè)務部門加壓，而業(yè)務部門則在業(yè)財融合要求下，積極主動地配合財務部門，提供準確、時效性高的業(yè)務信息。財務部門通過分析業(yè)務信息深入剖析企業(yè)經(jīng)營的實質問題，將全面預算的重點放在企業(yè)經(jīng)營層面，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標實施全面預算管理，綜合企業(yè)的財務信息和業(yè)務信息編制全面的預算計劃，將企業(yè)的整體經(jīng)營目標劃分至各個業(yè)務部門，化整為零提高目標實現(xiàn)速度。另外，企業(yè)的財務管理部門主管人員可定期組織業(yè)財人員參與交流會議，了解業(yè)務部門在預算編制、執(zhí)行期間遇到的難題，以及業(yè)務部門在預算管理中是否與財務部門存在沖突或矛盾，協(xié)調業(yè)務部門和財務部門的關系，分別強調各自的預算管理職責，基于業(yè)財融合要求和全面預算管理績效目標，要求其持有合作意識，共同配合完成預算管理工作，使其能夠合力處理企業(yè)的全面預算管理工作，全身心投入實現(xiàn)企業(yè)價值最大化任務中。財務人員要融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中，了解企業(yè)年度業(yè)績目標的制定情況。在重大投融資決策、預算管理和業(yè)務運營等環(huán)節(jié)，財務人員應積極主動參與融入到公司全部業(yè)務流程或者核心業(yè)務流程中，而不是被動地適應公司業(yè)務流程。

3.優(yōu)化全面預算管理信息化系統(tǒng)

信息技術無疑是提高管理效率的重要抓手，雖然企業(yè)的全面預算管理信息化框架建設完善，但是現(xiàn)行框架體系中業(yè)財融合理念不突出，企業(yè)的業(yè)務和財務部門無法依托于信息系統(tǒng)平臺在全面預算管理工作中實現(xiàn)高效的溝通。因此，企業(yè)應當針對業(yè)財融合下的全面預算管理信息化，繼續(xù)優(yōu)化預算信息系統(tǒng)。同時對業(yè)財融合需要的信息技術進行調查分析，考慮在全面預算管理信息系統(tǒng)中實現(xiàn)業(yè)財信息互通所需技術，然后再從成本和企業(yè)價值最大化層面確定最優(yōu)的解決措施。如企業(yè)可以通過技術人員設計系統(tǒng)接口、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，將預算系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)交換共享，構建財務共享中心平臺，將業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)全部匯集至共享中心，共享中心可統(tǒng)一處理業(yè)財數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，預算人員可直接從共享中心中調取業(yè)財數(shù)據(jù)進行預測分析，業(yè)務數(shù)據(jù)經(jīng)過共享中心“翻譯”后，可節(jié)省預算人員工作時間，提高預算編制效率和準確率[7]。企業(yè)還應繼續(xù)優(yōu)化全面預算管理信息系統(tǒng)中的監(jiān)督控制模塊，對預算執(zhí)行部門指標完成進度實時監(jiān)督，控制預算執(zhí)行過程中的不規(guī)范行為，如預算外支出、超預算支出、預算調整不規(guī)范等行為，并且依托于信息技術監(jiān)測企業(yè)內外經(jīng)營環(huán)境變化，判斷業(yè)務部門上報的預算調整申請是否合理，然后按照既定程序調整預算，最大程度的控制預算差異?，F(xiàn)代信息技術的發(fā)展不僅讓企業(yè)各部門能夠表達和知曉各自的需求從而協(xié)同互助，而且可以通過對業(yè)務鏈或業(yè)務網(wǎng)絡等內在功能價值的分析，確保形成企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的更大化。企業(yè)業(yè)務運作中不難發(fā)現(xiàn)，所有基于信息技術的平臺構建的企業(yè)流程體系都能滿足企業(yè)個性化、多樣化和應變的業(yè)務要求，且能通過協(xié)同融合創(chuàng)造更大的價值。

五、結語

綜上所述，業(yè)財融合在關注每一項業(yè)務是否創(chuàng)造價值的同時，更關注企業(yè)所有業(yè)務部門和財務部門的整體價值實現(xiàn)能力。即業(yè)財融合并不僅限于財務和業(yè)務在某一項業(yè)務、某一個環(huán)節(jié)或者活動、某一節(jié)點的融合，更重要的是要實現(xiàn)企業(yè)整個業(yè)務鏈與價值鏈的有效融合，即只要有業(yè)務的地方就應該要有價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。基于業(yè)財融合推動企業(yè)的全面預算管理，可有效填補傳統(tǒng)預算模式下的空缺，滿足企業(yè)轉型升級的需求，將全面預算管理的重心轉移至企業(yè)經(jīng)營層面，服務于企業(yè)的價值最大化經(jīng)營目標。目前，企業(yè)對業(yè)財融合的重視提高，同時將全面預算管理作為業(yè)財融合的推動工具，但是忽略了業(yè)財融合對全面預算管理的作用，整體來看全面預算管理和業(yè)財融合相輔相成，企業(yè)應當充分利用業(yè)財融合的先進理念，解決傳統(tǒng)預算管理的缺陷，提高全面預算管理的準確性、時效性，發(fā)揮全面預算管理在戰(zhàn)略目標落實、資源配置優(yōu)化以及決策優(yōu)化方面的重要作用。