基于集權(quán)與分權(quán)模式的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制案例研究
——以SW公司和LY公司為例

蘇 欣

（廣州珠江糧油集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 511400）

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模也越來(lái)越普遍，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策離不開(kāi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支撐，采用何種財(cái)務(wù)管理模式最適合發(fā)展，究竟是“收”還是“放”，這是企業(yè)不可避免面臨的抉擇。本文以兩家集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式為例，對(duì)此進(jìn)行了典型案例分析與探討。

一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

廣州市某區(qū)投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“SW公司”），原為一家集體企業(yè)，下屬有三家子公司。SW公司于2006年納入國(guó)資體系管理，以“做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)上市”為目標(biāo)，引入?yún)^(qū)內(nèi)國(guó)企進(jìn)行增資擴(kuò)股，掛牌成立了股份有限公司，逐步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，全面規(guī)范公司的運(yùn)作及決策程序，為下一步組建集團(tuán)公司奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，先以托管形式將收購(gòu)條件較為成熟的三家其他鎮(zhèn)街自來(lái)水公司作為試點(diǎn)管理，以此逐一積極推進(jìn)該區(qū)內(nèi)供水企業(yè)的整合工作，收購(gòu)其他鎮(zhèn)街自來(lái)水公司在即；新增污水二級(jí)子公司，承接整個(gè)區(qū)的污水處理，拓展污水板塊業(yè)務(wù)，改變供水業(yè)務(wù)單一的局面，從而實(shí)現(xiàn)全區(qū)供排水一體化，公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張。

根據(jù)SW公司的發(fā)展需要和自身?xiàng)l件，公司領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整思路，集中財(cái)務(wù)管理力量成立財(cái)務(wù)中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有公司的財(cái)務(wù)核算及統(tǒng)計(jì)工作。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，集團(tuán)對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物統(tǒng)一由母公司控制。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理較為突出的優(yōu)勢(shì)如下：

（一）有利于企業(yè)文化滲透，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)規(guī)范化管理

財(cái)務(wù)中心對(duì)集團(tuán)所有公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理及合署辦公，加強(qiáng)了文化建設(shè)，樹(shù)立現(xiàn)代管理理念，不僅增強(qiáng)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的溝通，整個(gè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)信息迅速傳遞，更便于灌輸母公司經(jīng)營(yíng)理念，統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理程序。在納入該區(qū)國(guó)資體系初期，有利于將國(guó)企各項(xiàng)規(guī)章制度有效地下達(dá)，學(xué)透弄懂，執(zhí)行到位，規(guī)范子公司重要的財(cái)務(wù)決策審批程序和財(cái)務(wù)處理方式，以引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同一致朝著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奮進(jìn)。

（二）提高財(cái)務(wù)人員工作效率，降低人工成本

在集團(tuán)公司不斷拓展業(yè)務(wù)及增加子公司的情況下，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行合理分工，并周期性適度輪崗，調(diào)動(dòng)員工的積極性并使之熟悉每個(gè)崗位的流程，培養(yǎng)財(cái)務(wù)專業(yè)全能手。通過(guò)精細(xì)化的人員配置，普遍提升會(huì)計(jì)工作效率，以致在不增加人員的情況下能按時(shí)按質(zhì)完成增量的財(cái)務(wù)工作，有效地降低人工成本。

（三）發(fā)揮監(jiān)督作用，降低財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)集中管控作為一種有效的制衡手段，可以保障整個(gè)集團(tuán)在一個(gè)統(tǒng)一、有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，讓母公司相對(duì)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員帶動(dòng)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)提升業(yè)務(wù)素質(zhì)，開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部監(jiān)督活動(dòng)，突出財(cái)務(wù)中心的管理地位。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員專業(yè)特長(zhǎng)，重視源頭參與，做到早預(yù)見(jiàn)、早調(diào)整、早應(yīng)對(duì)，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，有效地減少授權(quán)經(jīng)營(yíng)者瀆職、失職的狀況，規(guī)避下屬公司利用會(huì)計(jì)信息舞弊粉飾經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的情況，有效地保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量和真實(shí)性，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）靈活調(diào)動(dòng)資金，降低籌資成本

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心，由此可見(jiàn)資金管理的重要性。通過(guò)財(cái)務(wù)管理，尤其是對(duì)資金的集中管理，對(duì)集團(tuán)的資金使用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，可以及時(shí)掌握各公司的財(cái)務(wù)狀況，公司間的資金調(diào)動(dòng)更為靈活多樣，合理地籌集和使用資金，保證集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如母公司資金短缺時(shí)，可通過(guò)利潤(rùn)分配方式收取子公司資金，而母子公司間有業(yè)務(wù)往來(lái)的，可通過(guò)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)算時(shí)間等方法進(jìn)行資金籌劃，盡可能杜絕集團(tuán)內(nèi)公司有閑置資金而需對(duì)外融資的情況。資金鏈的良性循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效率，使得集團(tuán)公司籌資成本最低化，從而實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)中心的核心樞紐作用。

但集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的權(quán)限高度集中在母公司，可能存在的弊端容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新思維和靈活性，取而代之是思想依賴，盲目執(zhí)行；而決策壓力集中于母公司，高層與基層疏離，容易產(chǎn)生曲解傳達(dá)集團(tuán)決定，從而影響集團(tuán)公司的整體發(fā)展。為此，SW公司建立了《財(cái)務(wù)中心審批管理制度》，用制度來(lái)規(guī)范財(cái)務(wù)中心的工作流程，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行，每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中的信息暢通。

鑒于當(dāng)時(shí)階段，SW公司的財(cái)務(wù)決策在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向調(diào)控，資源配置更加合理，集中管理的程序規(guī)范作用明顯，該區(qū)國(guó)資局已將SW公司相關(guān)的舉措在區(qū)國(guó)資系統(tǒng)推廣，成功地樹(shù)立SW公司的企業(yè)品牌形象，也成為該區(qū)其他公司借鑒學(xué)習(xí)的對(duì)象。

二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

LY集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“LY公司”）經(jīng)營(yíng)范圍包含糧油儲(chǔ)備、皮鞋制造、乳酸菌飲料制造、物業(yè)出租等業(yè)務(wù)，納入合并范圍有超30家企業(yè)。其中，糧食儲(chǔ)備有限公司通過(guò)大力拓展經(jīng)營(yíng)和積極推行規(guī)范化管理，成為該區(qū)糧食購(gòu)銷經(jīng)營(yíng)的龍頭企業(yè)，廣州市龍頭骨干糧食企業(yè)，以及地方糧食宏觀調(diào)控重要載體和糧食流通主渠道。在財(cái)務(wù)管理方面，多年來(lái)受到行業(yè)主管部門(mén)的好評(píng)，2021年被廣東省人民政府評(píng)為廣東省糧食和物資儲(chǔ)備工作先進(jìn)集體，排名第一位。

LY公司經(jīng)營(yíng)多元化，業(yè)務(wù)跨度廣、儲(chǔ)備任務(wù)量大、糧食采購(gòu)銷售頻繁，要求財(cái)務(wù)配合處理強(qiáng)度非常高，因而財(cái)務(wù)管理模式為分權(quán)式。LY公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，專注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題；子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，享有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式較為突出的優(yōu)勢(shì)如下：

（一）充分調(diào)動(dòng)子公司的決策思維，增強(qiáng)企業(yè)活力

在圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式使得子公司在采購(gòu)銷售方案制定、資金運(yùn)行投放、財(cái)務(wù)成本費(fèi)用列支核算、財(cái)務(wù)人員招聘和解雇、職工考核評(píng)定獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，充分發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)者的決策思維，減少不必要的干預(yù)，使決策者與信息相匹配，增強(qiáng)子公司活力。通過(guò)各公司經(jīng)營(yíng)效果的對(duì)比，產(chǎn)生鯰魚(yú)效應(yīng)，互相賽跑，有利于提升經(jīng)營(yíng)效率，全面調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。

（二）反應(yīng)靈敏，有利于抓住商機(jī)

LY公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行分權(quán)管理，使得財(cái)務(wù)信息更加專門(mén)化，子公司可以根據(jù)自己的需求而確定決策的側(cè)重點(diǎn)，更加直接對(duì)決策與實(shí)施方案做出更加精準(zhǔn)直接的反應(yīng)，從而及時(shí)抓住商機(jī)。比如，糧油價(jià)格波動(dòng)較為頻繁、同行集中出入庫(kù)可能導(dǎo)致滯銷，或搶購(gòu)糧油而導(dǎo)致價(jià)格偏高及日后銷售品種及方向的研究，公司直接經(jīng)營(yíng)者是最為了解情況的。把握入糧及銷售的最佳時(shí)點(diǎn)，以及尋求合作客戶等方式將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)適度鎖定，子公司經(jīng)營(yíng)者可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況，易于捕捉每一個(gè)來(lái)之不易的機(jī)會(huì)，快速響應(yīng)做出相關(guān)的財(cái)務(wù)決策，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。

（三）減輕集團(tuán)公司決策壓力，降低負(fù)面效應(yīng)

在管理上，LY公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主，日常不會(huì)因一些繁瑣的事情而花費(fèi)時(shí)間，而是可以讓集團(tuán)高層管理者有限的時(shí)間和精力集中在企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問(wèn)題上，從而更好地服務(wù)于整個(gè)集團(tuán)。相對(duì)子公司可以根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)做出更好的財(cái)務(wù)決策，以減輕集團(tuán)決策壓力。

但分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式將部分管理權(quán)下放給子公司，可能存在的弊端會(huì)造成缺乏目標(biāo)一致性，財(cái)務(wù)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，存在耳邊風(fēng)或?qū)骨闆r；某些子公司片面地追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，可能摻雜一些虛假信息，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題，難以有效約束經(jīng)營(yíng)者。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)和服務(wù)功能，同時(shí)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制；監(jiān)督審計(jì)部門(mén)按照公司董事會(huì)審議通過(guò)的年度內(nèi)審工作計(jì)劃，嚴(yán)格開(kāi)展審計(jì)監(jiān)督，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)梳理問(wèn)題并督促被審計(jì)公司及時(shí)整改，有效提高公司內(nèi)部管理水平，堵塞漏洞做好經(jīng)濟(jì)體檢，充分發(fā)揮了內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，強(qiáng)化公司內(nèi)控管理，確保合法、合規(guī)、廉潔辦事。

三、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上兩個(gè)不同財(cái)務(wù)管理模式的分析對(duì)比，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制會(huì)適度進(jìn)行調(diào)整。在集團(tuán)創(chuàng)建初期，從維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和深入了解探索出發(fā)，防止偶然決策對(duì)集團(tuán)造成的漏洞，財(cái)務(wù)管理模式宜采用集權(quán)式，以加強(qiáng)把關(guān)管控；而隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大與日漸成熟，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的適度分權(quán)管理模式，以調(diào)動(dòng)積極性，捕捉商機(jī)。

在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中，采用集權(quán)還是分權(quán)，并沒(méi)有一個(gè)明確的界限，“適合就是最好的”。同時(shí)，也絕不是單純地選擇集權(quán)或者分權(quán)，這兩者間應(yīng)調(diào)劑有度，協(xié)同使用。實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利平衡，共同發(fā)揮創(chuàng)造力和協(xié)同力，提高集團(tuán)企業(yè)整體效能，以更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。