業(yè)財(cái)融合在房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用研究

方琳琳

（綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 330100）

當(dāng)前，信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展形成了新的信息融合渠道，也給企業(yè)帶來了全新的財(cái)務(wù)管理模式。對(duì)此，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，不僅要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，也要積極推進(jìn)管理變革，切實(shí)做好財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。通過引入業(yè)財(cái)融合理念，更新財(cái)務(wù)管理觀念，基于財(cái)務(wù)管理開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，發(fā)揮業(yè)財(cái)融合優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)提升管理成效。

一、業(yè)財(cái)融合概述

在改革開放前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的業(yè)財(cái)管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，也就是“財(cái)務(wù)歸財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)歸業(yè)務(wù)”的狀態(tài)，其業(yè)財(cái)融合的作用不能夠得到充分的發(fā)揮。但在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理也產(chǎn)生了較大變化，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系逐漸緊密，相互影響與作用。所謂業(yè)財(cái)融合，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向。一是要站在業(yè)務(wù)發(fā)展角度，使得財(cái)務(wù)管理能夠更加實(shí)時(shí)地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，從財(cái)務(wù)角度為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供一定的支持和建議。二是要通過業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控，提前預(yù)警并提供建議，并分析業(yè)務(wù)是否存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是要立足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)費(fèi)用作為財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)角度去理解業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，通過財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供支撐。

二、業(yè)財(cái)融合在房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的意義

1.為房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造應(yīng)有價(jià)值

財(cái)務(wù)管理工作的核心目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。業(yè)財(cái)融合可以更好地幫助房地產(chǎn)企業(yè)了解業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險(xiǎn)，有效分配資源。比如，在設(shè)立房地產(chǎn)公司前，要充分考慮業(yè)務(wù)模式、注冊(cè)地址、投資形式等，做好稅收籌劃的頂層設(shè)計(jì)，爭(zhēng)取總體稅負(fù)更優(yōu)，通過節(jié)稅來創(chuàng)利。在投資階段，除了投資分析以外，應(yīng)強(qiáng)化業(yè)務(wù)和財(cái)稅的融合。比如，在房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)遵循工程量原則，并確保與各部門進(jìn)行良好的溝通，財(cái)務(wù)人員需要協(xié)助業(yè)務(wù)人員測(cè)算好施工成本、付款占用資金利息、進(jìn)項(xiàng)稅比例和抵稅影響等。在定價(jià)、流程和授權(quán)方式、成本管理等方面，財(cái)務(wù)管理都能夠主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。前提是財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思維，要主動(dòng)了解接觸業(yè)務(wù)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)充分發(fā)揮作用。在新形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)立足于業(yè)財(cái)融合管理模式，切實(shí)提升財(cái)務(wù)管理水平，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

2.為房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理明確發(fā)展目標(biāo)

首先，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略過程中會(huì)受到資源條件的限制，因此，需要合理匹配企業(yè)的各類資源，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。財(cái)務(wù)人員可采用杜邦體系和平衡記分卡的方法，從資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等各個(gè)相互制約的因素綜合考慮資源投入、結(jié)構(gòu)、時(shí)間等事項(xiàng)，尋找更優(yōu)的資源配置方案，盡可能讓資源匹配戰(zhàn)略，聚焦核心目標(biāo)。統(tǒng)籌考慮的結(jié)果是要保證投資回報(bào)率，要想盡一切辦法提高投資回報(bào)率。立足業(yè)財(cái)融合，在預(yù)算中要將全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)通盤考慮，統(tǒng)籌安排資源，統(tǒng)一思路，做好全過程財(cái)務(wù)管理。其次，業(yè)財(cái)融合可以幫助管理者在管理過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，通過關(guān)鍵指標(biāo)更加有效地管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，通過數(shù)據(jù)分析更清楚地看到問題的原因，并找到有效解決問題的思路和方法。若企業(yè)的業(yè)財(cái)管理相互分離，則很多數(shù)據(jù)會(huì)互相矛盾和各自存在，而無法形成有效的關(guān)聯(lián)，不能有效挖掘數(shù)據(jù)，也就沒有辦法提供有效的分析和方案建議。最后，在房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，業(yè)財(cái)融合可以改進(jìn)組織和流程，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，簡(jiǎn)化審批節(jié)點(diǎn)和壓縮審批層級(jí)，合理授權(quán)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，提升管理效率。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合過程中存在的問題

1.財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展問題

首先，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合需要貫穿房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理全過程、業(yè)務(wù)全范圍。這樣的財(cái)務(wù)管理模式，有利于企業(yè)更好地實(shí)施管理，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但目前很多企業(yè)的實(shí)務(wù)中，要么財(cái)務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)缺乏支撐；要么業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)，降低了企業(yè)應(yīng)有的盈利水平并增加了風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)；要么是因?yàn)樨?cái)務(wù)地位不夠，缺乏能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多效益的施展空間，無法真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值；要么是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員綜合能力差，無法有效地滿足業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的需求，等等。上述多種原因?qū)е聦?shí)際的財(cái)務(wù)管理不能充分地融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。其次，高效的會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)管理工作，需要與業(yè)務(wù)交融在一起，進(jìn)而達(dá)成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)離不開財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)也離不開業(yè)務(wù)，必然融合共生。但目前由于各種原因，房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合程度參差不齊，尚達(dá)不到理想狀態(tài)。

2.財(cái)務(wù)工作運(yùn)行效率低的問題

根據(jù)調(diào)查顯示，目前房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)工作運(yùn)行效率較低，這不僅給財(cái)務(wù)管理造成一定的影響，也對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的形成帶來困難。造成財(cái)務(wù)工作運(yùn)行效率低的原因，首先是部門與部門之間缺乏一定的配合，財(cái)務(wù)人員與其他部門人員缺乏良好的溝通，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算效率不高。其次是財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)流程不夠理解，對(duì)于財(cái)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)采集、效率加工缺乏實(shí)踐操作能力，并對(duì)業(yè)務(wù)管理流程與規(guī)范性文件不夠熟知，從而造成財(cái)務(wù)工作運(yùn)行效率較低，也使財(cái)務(wù)預(yù)算工作缺乏規(guī)范性。

3.財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法有效融通的問題

房地產(chǎn)企業(yè)要想形成業(yè)財(cái)融合管理模式，應(yīng)達(dá)成財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效融通。目前，企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通相對(duì)較少，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法利用有效的資金支撐企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，且容易出現(xiàn)信息不對(duì)等的情況。對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來說，若數(shù)據(jù)被分散在兩個(gè)部門中，其管理效能、數(shù)據(jù)整合效能都無法充分發(fā)揮，也反映不出實(shí)際價(jià)值。此外，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合中極容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不匹配的問題，這不僅給財(cái)務(wù)人員開展分析帶來一定的障礙，也導(dǎo)致無法向信息決策者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

四、業(yè)財(cái)融合在房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用對(duì)策

1.基于業(yè)財(cái)融合理念做好房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建出完善的業(yè)財(cái)融合管理形態(tài)，并建立健全相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度?；诮y(tǒng)籌布局和整體規(guī)劃工作，站在業(yè)務(wù)的角度上針對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、決策將業(yè)財(cái)融合機(jī)制納入頂層設(shè)計(jì)中去。與此同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備較強(qiáng)的分析判斷能力。在拿地前，應(yīng)該按照EPC總承包模式安排財(cái)稅籌劃方案，全程進(jìn)行稅負(fù)測(cè)算與盈利預(yù)測(cè)，合理控制項(xiàng)目開發(fā)的總稅收負(fù)擔(dān)，并確定好銷售價(jià)格與開發(fā)成本的匹配關(guān)系，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤收入、費(fèi)用、成本的變化趨勢(shì)，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項(xiàng)目的稅負(fù)支出。

其次，應(yīng)該從以下三個(gè)層面進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)真正意義上的業(yè)財(cái)融合。第一層次是管理會(huì)計(jì)基本的、普適的內(nèi)容，包括成本控制、預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡管控、管理駕駛艙、跨組織管控、企業(yè)社會(huì)責(zé)任。第二層次是管理會(huì)計(jì)基本依托，包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、激勵(lì)、信息技術(shù)四項(xiàng)。它們必須與第一層次的每一項(xiàng)內(nèi)容相互融合起來。第三層次是管理會(huì)計(jì)基本方法，包括平衡計(jì)分卡BSC和流程再造（BPR）、流程改進(jìn)（BPI），這兩種方法可以有效保障第一和第二兩個(gè)層次相互融合的實(shí)現(xiàn)。

最后，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)將業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的人才組成一支專業(yè)的業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，并基于企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求開展業(yè)財(cái)融合理念的宣傳與培訓(xùn)工作。在涵蓋目標(biāo)、內(nèi)容、方法、支撐等幾個(gè)方面內(nèi)容的基礎(chǔ)上，切實(shí)搭建出房地產(chǎn)企業(yè)融合管理體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通與交流。

2.基于業(yè)財(cái)融合理念改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作

首先，為了更好地適應(yīng)業(yè)財(cái)融合管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)重視財(cái)務(wù)管理工作的改革要求，并力求為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)處理、核算流程、財(cái)務(wù)報(bào)告編制辦法等，進(jìn)而確保企業(yè)會(huì)計(jì)工作在業(yè)財(cái)融合理念下不斷形成統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的方式。其次，應(yīng)以“由技入道”的思維方式理解管理會(huì)計(jì)，這是我國(guó)管理會(huì)計(jì)的開拓者和奠基人余緒纓教授最重要的主張之一，適用于理解業(yè)財(cái)融合。例如，房地產(chǎn)企業(yè)在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)從預(yù)算管理的實(shí)施情況進(jìn)行分析，并建立較為完善的預(yù)算管理體系，確保預(yù)算有足夠的控制力，避免出現(xiàn)先支出后審批的情況發(fā)生。最后，會(huì)計(jì)技能是指諸如數(shù)據(jù)、指標(biāo)、原則、程序、方法、系統(tǒng)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等，都屬于技能的范疇，但不能局限于此。而是以此為基礎(chǔ)來探究會(huì)計(jì)的靈性和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的規(guī)則。也就是說，企業(yè)應(yīng)真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，以部門為核心利用信息技術(shù)建立好預(yù)測(cè)模型，在各個(gè)部門預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，進(jìn)而在全過程中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。

3.基于業(yè)財(cái)融合理念促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展

一直以來，業(yè)財(cái)一體化都是企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)。通過將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。在該過程中，亦要求財(cái)務(wù)人員向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型發(fā)展，以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，改進(jìn)財(cái)務(wù)工作方向和質(zhì)量，消除業(yè)財(cái)割裂產(chǎn)生的問題：（1）會(huì)計(jì)核算體系以對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表為主，缺乏成本會(huì)計(jì)報(bào)表體系、管理會(huì)計(jì)報(bào)表體系和預(yù)算管理信息體系；（2）在投資和法人組織架構(gòu)設(shè)計(jì)階段，財(cái)務(wù)融合不足，缺乏財(cái)務(wù)指導(dǎo)；（3）在業(yè)務(wù)模式、管理流程等方面，財(cái)務(wù)不夠積極主動(dòng)，沒有真正發(fā)揮作用；（4）在預(yù)算管理方面，沒有真正承接戰(zhàn)略，只是數(shù)字游戲或數(shù)據(jù)測(cè)算，沒有發(fā)揮資源配置作用；（5）在成本管理方面，沒有介入生產(chǎn)管理全過程，沒有促進(jìn)成本有效管理；（6）在經(jīng)營(yíng)決策上，沒有提供有效的會(huì)計(jì)信息，沒有發(fā)揮應(yīng)有的決策支持作用，并且在績(jī)效管理上，沒有圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定有效的績(jī)效政策和提供更有效的數(shù)據(jù)。針對(duì)以上問題，為發(fā)揮業(yè)財(cái)融合優(yōu)勢(shì)，要促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性幫助，把財(cái)務(wù)管理的作用真正發(fā)揮出來，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)作用，深入推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，深化業(yè)財(cái)融合。此外，企業(yè)要對(duì)全體財(cái)務(wù)人員開展培訓(xùn)，切磋交流經(jīng)驗(yàn)、增長(zhǎng)專業(yè)知識(shí)，提升員工業(yè)務(wù)水平，從而推動(dòng)全局財(cái)務(wù)工作不斷進(jìn)步。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，實(shí)施業(yè)財(cái)融合管理模式，對(duì)推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，起到了十分重要的作用，業(yè)財(cái)融合是探索完善企業(yè)管理體系、提升財(cái)務(wù)管理效率、增加經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。在新的發(fā)展形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)要針對(duì)業(yè)財(cái)融合過程存在的問題，積極采取有效措施，秉持業(yè)財(cái)融合理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃設(shè)計(jì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)和財(cái)務(wù)管理能力，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，積極探索房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)取得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。