市場化企業(yè)領導班子推行職業(yè)經(jīng)理人制度的運行機制研究

王 龍 張建明 張晉龍 胡慶釗

（國網(wǎng)甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730030）

職業(yè)經(jīng)理人是指按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理的，在充分授權的基礎上依靠專業(yè)的管理知識、技能和經(jīng)驗，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的高級管理人員。領導班子作為企業(yè)的“指揮部”“火車頭”，是振興與發(fā)展國有企業(yè)的重要保證。本文基于職業(yè)經(jīng)理人管理規(guī)定和國有市場化企業(yè)領導班子的特點，圍繞機制、聘任、契約、績效、薪酬等方面，提出了市場化企業(yè)領導班子推行職業(yè)經(jīng)理人制度的運行機制具體路徑。期望實現(xiàn)市場化企業(yè)科學化、規(guī)范化、制度化地推行職業(yè)經(jīng)理人制度，促進市場化企業(yè)領導班子成員相互補臺、彼此支持、同心同德，帶領企業(yè)在深化國企改革、參與市場競爭、國有資本布局、國有資產(chǎn)保值增值之中打出連續(xù)又精彩的“經(jīng)營發(fā)展組合拳”。

一、做實“兩套機制”——法人治理機制、班子分工機制

完善法人治理結(jié)構，優(yōu)化班子分工機制，實現(xiàn)企業(yè)治理機制與職業(yè)經(jīng)理人制度有機銜接，從前置程序上為職業(yè)經(jīng)理人團隊作用的發(fā)揮奠定制度基礎。

1.建立健全法人治理機制

貫徹落實國企改革三年行動部署，結(jié)合省管產(chǎn)業(yè)單位實際，建立健全省管產(chǎn)業(yè)單位“三會一層”現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構，形成各利益相關方各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的運行機制，促進科學決策、民主決策、依法決策。一是責任分工制度化，規(guī)范界定各方職責。細化市場化單位《黨委會工作規(guī)則》《董事會工作規(guī)則》《總經(jīng)理工作規(guī)則》等制度，嚴格落實市場化經(jīng)營主體責任，持續(xù)完善黨組織、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層治理結(jié)構及其議事規(guī)則、工作機制，清晰界定各治理主體職責界面，嚴格執(zhí)行黨委決策范圍內(nèi)“三重一大”前置研究討論決策程序；二是權責范圍清單化，實現(xiàn)“責權利”對等。從源頭梳理經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，列出權力和權限清單，形成公司治理各要素之間沒有真空地帶、沒有重疊交叉。

2.優(yōu)化班子分工機制

在法人治理結(jié)構健全的前提下，優(yōu)化領導班子分工是提升職業(yè)經(jīng)理人領導班子決策效率、工作效率和作用發(fā)揮的重要方式。包括堅持集體領導決策、堅持合理均衡、堅持權責統(tǒng)一、堅持職責互補、分工定期調(diào)整。

二、采取“兩種聘任”——增量引入模式、存量改革模式

通過市場化運作，在企業(yè)內(nèi)部和外部人才市場選擇，在聘任方面采取增量引入模式和存量改革模式。

1.增量引入模式

增量改革模式即從市場上選聘經(jīng)理人，必須堅持黨管干部原則與董事會依法選聘經(jīng)營管理者有機結(jié)合，必須程序合法合規(guī)，明確職業(yè)經(jīng)理人選聘標準（任職資格），打通各類選聘渠道。一是規(guī)范選聘程序。市場化選聘環(huán)節(jié)必須堅持黨管干部原則與董事會依法選聘經(jīng)營管理者有機結(jié)合，嚴格執(zhí)行市場化引進職業(yè)經(jīng)理人的背景調(diào)查和考察、干部選拔“四凡四必”等程序，確保市場化選聘的風清氣正；二是做細選聘標準。基于崗位要求，根據(jù)市場化單位所處行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，匹配職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力要求，做細任職資格條件，從基本勝任力條件和核心勝任力條件等維度，分企業(yè)、分崗位、差異化設定職業(yè)經(jīng)理人資格條件；三是打通選聘渠道。為提高選聘效率，做到職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘有的放矢，結(jié)合現(xiàn)階段外部職業(yè)經(jīng)理人供應市場不成熟等現(xiàn)狀，可采取“內(nèi)外結(jié)合”“線上線下”多種渠道，通過內(nèi)部競聘、公開招聘、市場尋聘、股東推薦等多種方式公開遴選。

2.存量改革模式

存量改革模式指的是企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)內(nèi)部選拔培育的管理人員對于企業(yè)的行業(yè)特點和經(jīng)營管理有更加深刻的了解。存量改革模式相較于增量引入，在于打好“身份轉(zhuǎn)換”、用工市場化、繼任模式的組合拳，更深層次的含義在于深化三項制度改革，建立市場化經(jīng)營機制。一是內(nèi)部人員競聘職業(yè)經(jīng)理人必須進行“身份轉(zhuǎn)換”。根據(jù)《操作指引》，本企業(yè)內(nèi)部人員參與的，必須先提出申請，承諾競聘成功后放棄原有身份、解除（終止）聘任關系后不得要求恢復原有身份，并遵守職業(yè)經(jīng)理人管理的相關規(guī)定；二是全面推行用工市場化、去行政化。推行職業(yè)經(jīng)理人的市場化企業(yè)，必須從公司全局、從制度方面建立市場化用工機制，全面建立市場選拔任用機制，破除原有的“身份”“終身制”“職級”等觀念束縛；三是建立后備職業(yè)經(jīng)理人隊伍（繼任模式）。著眼于更長時期培育優(yōu)秀一流企業(yè)的需要，超前部署謀劃企業(yè)管理隊伍建設，確保企業(yè)“領頭羊”有序更替。建立職業(yè)經(jīng)理人后備隊伍人才庫，以職級、崗級為依據(jù)，從業(yè)績目標、綜合評價等維度對職業(yè)經(jīng)理人進行評估，形成高級職業(yè)經(jīng)理人、中級職業(yè)經(jīng)理人、初級職業(yè)經(jīng)理人三梯隊人才，形成數(shù)量充足、質(zhì)量優(yōu)秀的后備職業(yè)經(jīng)理人隊伍，盤活內(nèi)部“人才池”。

三、明確“四重契約”——勞動契約、崗位契約、經(jīng)營契約、道德契約

職業(yè)經(jīng)理人實行勞動契約、崗位契約、經(jīng)營契約和心理契約“四重契約”管理模式，包括通過勞動契約、崗位契約、經(jīng)營契約明確責、權、利關系，健全董事會與職業(yè)經(jīng)理人的委托代理關系。心理契約強調(diào)國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，不僅是市場化的高級管理者，而且應是具有中國式拼搏精神的奮斗型經(jīng)理人。從“事業(yè)共同體”或“利益共同體”的狹隘層面上升到“命運共同體”的精神層面，可以簽訂《國有企業(yè)高級管理人員職業(yè)操守承諾》，作為指導和鞭策的基本準繩。

四、推行“團隊績效”——團隊包干、動態(tài)調(diào)整、綜合評價

為了有效解決職業(yè)經(jīng)理人精準考核較難的問題，市場化企業(yè)應基于企業(yè)戰(zhàn)略有效分解指標，實行總經(jīng)理負責制，以團隊包干方式考核經(jīng)理人團隊。并結(jié)合企業(yè)實際動態(tài)調(diào)整，以綜合評價的方式定期復盤經(jīng)營班子績效情況，形成企業(yè)目標與職業(yè)經(jīng)理人團隊一致的目標體系。

1.建立“團隊包干”考核體系

一是“戰(zhàn)略分解+上級任務+崗位職責”三掛鉤的考核體系。根據(jù)企業(yè)功能定位、發(fā)展目標和責任使命，并兼顧行業(yè)特點和企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)，圍繞上級單位要求指標，根據(jù)公司戰(zhàn)略分解指標、崗位核心職責分解指標，形成“戰(zhàn)略分解+上級任務+崗位職責”三掛鉤的考核體系。同時，建立基準值、進取值、挑戰(zhàn)值三級目標體系。結(jié)合戰(zhàn)略目標、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標和企業(yè)數(shù)據(jù)等，以下發(fā)的業(yè)績目標為基準值，結(jié)合試點企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略制定進取值，以行業(yè)增速結(jié)合標桿企業(yè)制定挑戰(zhàn)值。

二是經(jīng)營班子“團隊考核”和“團隊薪酬”模式。分別確定年度和任期考核定位和要求，結(jié)合崗位差異，在經(jīng)理層團隊目標分解基礎上，“一人一崗”制定差異化、有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營業(yè)績目標，力求能做到“跳一跳、摸得著”。年度目標側(cè)重于當期經(jīng)營效益（如利潤、收益、應收賬款、資金周轉(zhuǎn)等）、重點工作任務完成情況的考核；任期目標側(cè)重于企業(yè)持續(xù)發(fā)展質(zhì)量指標考核，如利潤平均增長率、科技創(chuàng)新成果、新市場、客戶、業(yè)務開發(fā)等。

2.形成業(yè)績目標動態(tài)調(diào)整機制

為了提升職業(yè)經(jīng)理人考核精準度，按照“上年值+預算值”方式動態(tài)設置績效目標。結(jié)合企業(yè)業(yè)務市場化程度，對與系統(tǒng)內(nèi)關聯(lián)且變化程度較小的業(yè)務，結(jié)合上年值進行考核；對與系統(tǒng)內(nèi)關聯(lián)且變化程度較大的業(yè)務和系統(tǒng)外非關聯(lián)業(yè)務，采用年度預算值進行考核，以“考得準”促“干得實”。

3.建立常態(tài)化綜合評價機制

堅持市場和業(yè)績雙對標，兼顧短期、中期、長期評價，如每三年對職業(yè)經(jīng)理人履職進行一次評價，對評價較好的經(jīng)理人加強培訓、培養(yǎng)和晉升，對評價靠后的經(jīng)理人采取提醒談話、重點關注、調(diào)整崗位、退出管理團隊等措施。

五、做深“市場化薪酬”——人工成本價值量化機制、工資總額備案制、授權績效分配權、中長期激勵機制

除了建立職業(yè)經(jīng)理人自身的薪酬體系外，圍繞企業(yè)整體情況，從人工成本、工資總額、績效分配三個方面，給予職業(yè)經(jīng)理人團隊更大的自主權，并持續(xù)探索中長期激勵機制。

一是建立以價值創(chuàng)造為導向的人工成本管控機制。以價值創(chuàng)造、利潤創(chuàng)造為導向，基于量化透明、有章可循、有據(jù)可依原則，圍繞業(yè)務發(fā)展目標、財務預算與人工成本，建立利潤目標與人工成本指標的量化掛鉤機制，充分激勵市場化單位超額完成指標、進一步“做大蛋糕”，實現(xiàn)“增人不增資，減人不減資”，有效引導用工總量的自我約束，進一步提高勞動生產(chǎn)率。

二是建立工資總額備案制。樹立“主動核算”意識，建立“以豐補歉”管理機制，將工資總額與人工成本利潤率、利潤總額增長率、凈資產(chǎn)收益率指標掛鉤，實行由董事會依法管控的工資總額年度備案、三年周期稽核制度。以3年聘期內(nèi)自主調(diào)節(jié)的機制，防止“旱澇不均”，實現(xiàn)由以往的“靠工資”變成職業(yè)經(jīng)理人團隊“掙工資”，充分調(diào)動經(jīng)營班子的積極性。

三是優(yōu)化市場化單位內(nèi)部分配管理機制。加大對市場化企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的授權、放權，提高職業(yè)經(jīng)理人領導班子的經(jīng)營管理自主權，充分激發(fā)領導班子的經(jīng)營活力。同時，可按階段對市場化單位開展工資總額發(fā)放情況的監(jiān)測分析，強化過程管控和后評估，指導職業(yè)經(jīng)理人合法合規(guī)、科學合理地行使權力。

四是采取多樣化的中長期激勵方式。根據(jù)不同行業(yè)特點和企業(yè)的實際情況，探索股權和分紅激勵，穩(wěn)妥實施超額利潤分享、股權激勵、混合所有制企業(yè)員工持股等中長期激勵政策，積極探索虛擬股權、跟投等中長期激勵方式，不斷豐富完善職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)目標同向、利益共享。

六、抓好“三個體系”——素質(zhì)培訓體系、監(jiān)督管理體系、退出管理體系

通過抓好素質(zhì)培訓體系、監(jiān)督管理體系、退出管理體系三項措施，夯實職業(yè)經(jīng)理人管理配套保障機制。培訓體系圍繞思想政治教育、經(jīng)營管理能力、高管團隊融合三個方面，監(jiān)督管理體系圍繞黨的紀律要求、履職監(jiān)督、信用管理三個方面，退出管理堅持“從市場上來，回到市場上去”，建立市場化退出機制，同時建立保密、競業(yè)限制等保障機制，與職業(yè)經(jīng)理人簽訂《保密協(xié)議》《競業(yè)限制協(xié)議》。

七、結(jié)語

本文按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，圍繞機制、聘任、契約、績效、薪酬等方面，提出了市場化企業(yè)領導班子推行職業(yè)經(jīng)理人制度的運行機制具體路徑，包括兩套機制、兩種聘任、四重契約、團隊績效、是市場化薪酬和配套三個體系，以期實現(xiàn)市場化企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度科學化、規(guī)范化、制度化，選強配優(yōu)經(jīng)營管理人才隊伍，把優(yōu)秀經(jīng)營管理人才凝聚到黨和國家的事業(yè)中來，為加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)提供堅強的隊伍支撐。