做好5件事，落地企業(yè)文化

文/世界經(jīng)理人 作者：范珂

企業(yè)文化最挑戰(zhàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)在文化落地。很多企業(yè)花大價(jià)錢(qián)，請(qǐng)來(lái)外部咨詢機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)了文化工作坊，系統(tǒng)梳理了企業(yè)的文化詞條，制作了文化宣傳手冊(cè)，召開(kāi)了文化宣講會(huì)。但是，企業(yè)文化落地效果始終不佳，尤其表現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)文化的感知始終不強(qiáng)烈。

如何才算真正做到了文化落地？按照《奈飛文化手冊(cè)》作者的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)里的任何一個(gè)員工，哪怕是職級(jí)最低的員工，也應(yīng)該能夠準(zhǔn)確說(shuō)出企業(yè)文化所倡導(dǎo)的內(nèi)容，以及企業(yè)文化所要求的工作優(yōu)先事項(xiàng)。這里描述的當(dāng)然是一個(gè)及其理想的場(chǎng)景，環(huán)顧我身邊所熟悉的企業(yè)，真正能夠做到這種標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

也有人提到，企業(yè)文化落地的首要條件是招到跟企業(yè)價(jià)值觀匹配的人才。奈飛有“只招成年人”的招聘實(shí)踐，亞馬遜也在招聘流程中嵌入了“抬杠者”（Bar Rasier）的特殊環(huán)節(jié)，專門(mén)考察候選人與企業(yè)價(jià)值觀的匹配度。這樣的做法，對(duì)頭部企業(yè)的招聘不成問(wèn)題，但是對(duì)于大部分其他企業(yè)而言，難度不小。

想想今天的人才市場(chǎng)，企業(yè)能夠找到一個(gè)80分的人才都已經(jīng)夠難，哪里還有資本去額外要求候選人的文化與價(jià)值觀行為要與企業(yè)完美匹配。

但以上障礙并不意味著大部分企業(yè)在文化落地方面便無(wú)所作為，我所在的企業(yè)在過(guò)去兩年里，按照創(chuàng)始人的要求，在文化落地上做出了不少努力，對(duì)比兩年前也取得了一定收效。在企業(yè)文化具體落地過(guò)程中，我認(rèn)為其中有5點(diǎn)尤為重要。

一、領(lǐng)導(dǎo)者以身作則

有這樣一個(gè)說(shuō)法：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度決定了企業(yè)文化的高度。也有另外一個(gè)說(shuō)法：企業(yè)文化是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者所塑造的。

我理解這些說(shuō)法背后還有一層意義，那就是領(lǐng)導(dǎo)者本人的以身作則在企業(yè)文化落地中起著關(guān)鍵作用。己所不欲，勿施于人。企業(yè)文化要求員工怎么做，領(lǐng)導(dǎo)者自己先要做到。假如員工看到領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)一套，做一套，企業(yè)文化中宣講的任何內(nèi)容自然便失去了公信力。

我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)，要求員工每天準(zhǔn)時(shí)9點(diǎn)打卡上班。但是公司的幾個(gè)高層人員，總是在上午10點(diǎn)才晃晃悠悠到辦公室。不難想到，在這樣的企業(yè)里，員工只會(huì)對(duì)管理層平時(shí)提出的行為要求嗤之以笑。

我們企業(yè)在過(guò)去兩年中高速發(fā)展，但是創(chuàng)始人也沒(méi)有在這個(gè)過(guò)程中忽視對(duì)企業(yè)文化的打造。在每次我和她本人的一對(duì)一例會(huì)溝通中，往往開(kāi)頭幾個(gè)話題都是關(guān)于企業(yè)文化的。作為創(chuàng)始人，她對(duì)企業(yè)文化的感知特別敏銳，平時(shí)工作中出現(xiàn)的某些風(fēng)氣、一些員工和管理者的情緒，她總能第一時(shí)間感知到，然后來(lái)提醒HR，也會(huì)與HR探討具體可以做些什么。

作為公司文化的塑造者，在公司誕生滿20年之后，她又重新帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)具體的文化與價(jià)值觀行為做了修訂。每個(gè)季度的新人培訓(xùn)上，必然會(huì)預(yù)留出至少2個(gè)小時(shí)給創(chuàng)始人做企業(yè)文化宣講。講企業(yè)文化，創(chuàng)始人本人是最好的人選，她講的內(nèi)容包括：我們的文化是如何誕生的、公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)哪些有文化意義的故事、企業(yè)文化對(duì)新形勢(shì)下的員工行為又有怎樣的要求，等等。

正是因?yàn)樗挠绊?，我?duì)企業(yè)文化有了更多認(rèn)識(shí)。以前我會(huì)認(rèn)為當(dāng)文化文字內(nèi)容制訂完成后，HR只需要在旁邊靜觀其變就好了。但是，我現(xiàn)在意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)者除了關(guān)注工作事務(wù)之外，還應(yīng)該有一只觸角，去主動(dòng)感知團(tuán)隊(duì)氛圍和員工感受。不輕易放過(guò)日常工作中遇到的任何小細(xì)節(jié)。

以小見(jiàn)大，見(jiàn)微知著。這些日常的小細(xì)節(jié)往往決定了企業(yè)文化落地的成敗與否。

二、政策制度的落地

《奈飛文化手冊(cè)》作者說(shuō)過(guò)一句話：企業(yè)文化與價(jià)值觀最好的落地方式是看企業(yè)最終獎(jiǎng)勵(lì)了誰(shuí)和懲罰了誰(shuí)。企業(yè)獎(jiǎng)懲制度涉及到員工們最關(guān)心的切身利益，因此也成為了體現(xiàn)文化精神的一個(gè)核心環(huán)節(jié)。

獎(jiǎng)懲制度范圍覆蓋了人力資源流程中的招聘、激勵(lì)、績(jī)效、晉升等多個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于重視企業(yè)文化落地的企業(yè)而言，制訂每一項(xiàng)政策時(shí)，都應(yīng)該問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：這項(xiàng)政策是否體現(xiàn)了企業(yè)文化中所倡導(dǎo)的精神？否則，沒(méi)有政策制度的保障，企業(yè)文化很容易就成為了掛在墻上的口號(hào)而已。

我們企業(yè)倡導(dǎo)高績(jī)效的企業(yè)文化。所謂高績(jī)效，就是鼓勵(lì)員工設(shè)立高目標(biāo)、完成高業(yè)績(jī)。相應(yīng)地，我們?cè)谛匠旰涂?jī)效制度中提倡高績(jī)效員工和其他員工的高差異化，確保高績(jī)效的人一定比其他人獲得更多的資源和機(jī)會(huì)。

2021年結(jié)束之后，我們分析了各部門(mén)實(shí)際年終獎(jiǎng)獲得率，發(fā)現(xiàn)某主要業(yè)務(wù)部門(mén)的A類(lèi)員工實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金系數(shù)約為2.0，B類(lèi)員工的獎(jiǎng)金系數(shù)為1.4，而C類(lèi)員工的系數(shù)則只有0.8左右，這就在獎(jiǎng)金發(fā)放這一重要環(huán)節(jié)上實(shí)實(shí)在在地落地了公司的高績(jī)效文化。

再比如，我們按照高績(jī)效企業(yè)文化的要求，對(duì)員工晉升流程的改進(jìn)。以前的晉升基本全憑領(lǐng)導(dǎo)一句話，員工們對(duì)此多有詬病，在全員調(diào)研中普遍反映的一種意見(jiàn)是認(rèn)為晉升流程不透明、不公正。經(jīng)過(guò)流程改進(jìn)，員工晉升評(píng)估中不但加入了直屬領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合個(gè)人績(jī)效、能力模型和價(jià)值觀行為的評(píng)估，還有其他同事的360度評(píng)估；最終的晉升名單（經(jīng)理及以上級(jí)別）在全公司公示3天后方能生效。經(jīng)過(guò)一番改造，員工們對(duì)公司晉升制度的認(rèn)可度直線上升。

三、關(guān)鍵事件的傳播

除了制度保障，讓企業(yè)文化從口號(hào)落到現(xiàn)實(shí)的另一個(gè)方法，是讓員工們看到自己身邊鮮活的案例。我們小時(shí)候在學(xué)校里老師都會(huì)表?yè)P(yáng)好人好事，同樣的，企業(yè)也需要從一系列關(guān)鍵事件中發(fā)掘體現(xiàn)企業(yè)文化精神的好人好事。

這樣的精神獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的好處是，對(duì)企業(yè)而言，無(wú)需付出太多的成本；對(duì)員工本人而言，可以激發(fā)他們自身的自豪感和內(nèi)驅(qū)力；對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)，更是方便看到身邊的榜樣，讓他們覺(jué)得其實(shí)成為一個(gè)體現(xiàn)出企業(yè)文化精神的優(yōu)秀員工，距離自己并不遙遠(yuǎn)。

我們企業(yè)針對(duì)企業(yè)文化設(shè)置了不同的獎(jiǎng)項(xiàng)：全年有優(yōu)秀員工、優(yōu)秀新人、優(yōu)秀干部、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的評(píng)獎(jiǎng)；每個(gè)季度有優(yōu)秀個(gè)人和優(yōu)秀干部的評(píng)獎(jiǎng)。這些評(píng)獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上取決于員工行為是否很好地體現(xiàn)了企業(yè)文化所倡導(dǎo)的精神。

比如，在最近幾次獲獎(jiǎng)的員工當(dāng)中，有人因?yàn)閷?duì)樣品質(zhì)量細(xì)節(jié)的嚴(yán)格要求，連夜驅(qū)車(chē)上百里前往供應(yīng)商工廠做監(jiān)工；有人在疫情封控期間不顧個(gè)人安危，想盡辦法把產(chǎn)品送到客戶手中；還有人在疫情期間，放棄與家人團(tuán)聚，主動(dòng)請(qǐng)纓連續(xù)數(shù)周吃住在工廠，確保生產(chǎn)供應(yīng)的及時(shí)保障，等等。

類(lèi)似的關(guān)鍵事件，除了在大會(huì)上予以表彰之外，還會(huì)被整理成文字稿和視覺(jué)圖，在公司內(nèi)網(wǎng)和大屏上二次傳播；優(yōu)秀榜樣的力量是無(wú)窮的，而這些獲獎(jiǎng)?wù)?，也很容易在未?lái)的獎(jiǎng)金和晉升上，獲得比其他人更多的機(jī)會(huì)。

四、日常活動(dòng)組織

除了關(guān)鍵事件外，公司組織的日?；顒?dòng)也是落地企業(yè)文化的好機(jī)會(huì)。好的企業(yè)文化建設(shè)，不應(yīng)該是一種一次性的活動(dòng)，而是應(yīng)該成為日常的、持續(xù)的一種活動(dòng)。最終的效果，讓文化像彌漫在人四周的空氣一樣，員工可以隨時(shí)感受到。

企業(yè)日常舉行的大大小小活動(dòng)會(huì)很多，如果不留意，這些機(jī)會(huì)很輕易地就流逝掉了；反之，如果對(duì)這些機(jī)會(huì)加以利用，讓每一次活動(dòng)都可以映射出企業(yè)文化的精神，那么它就可以成為一種可持續(xù)發(fā)展的良機(jī)，幫助企業(yè)文化植入人心。

一說(shuō)到文化活動(dòng)，很多人第一時(shí)間想到的是團(tuán)建。團(tuán)建自然是一種體現(xiàn)文化的好機(jī)會(huì)，問(wèn)題是，一些企業(yè)所組織的團(tuán)建活動(dòng)（包括我自己曾經(jīng)組織過(guò)的活動(dòng)）只是在單純追求好玩或團(tuán)隊(duì)合作，并沒(méi)有真正去思考這些活動(dòng)和企業(yè)文化主旨之間到底有什么聯(lián)系。

我們企業(yè)曾經(jīng)組織了一次干部的團(tuán)建活動(dòng)，當(dāng)時(shí)大家的創(chuàng)意有很多，吃飯、打球、徒步等均在考慮之列。但是，創(chuàng)始人提了一個(gè)要求，希望這次團(tuán)建能夠突出我們高績(jī)效文化的主題。最后，我們選擇的活動(dòng)是登泰山。泰山位列五岳之首，孔子登泰山而小天下。通過(guò)登頂泰山，這不正好能夠體現(xiàn)出一種我們企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)的高目標(biāo)、高績(jī)效的精神嗎？

再比如，我們企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷、以人為本。我們平時(shí)也有一些公司活動(dòng)或儀式來(lái)體現(xiàn)這個(gè)重點(diǎn)。公司每?jī)芍軙?huì)在周一早上召開(kāi)全員晨會(huì)，會(huì)議開(kāi)始前全體高管分列電梯間迎候員工，并且需要對(duì)抵達(dá)的每一個(gè)人大聲問(wèn)候“早上好”；每年春節(jié)前后，公司會(huì)舉行儀式，向員工父母頒發(fā)一筆孝順金，感謝他們對(duì)子女的養(yǎng)育；遇到重大節(jié)假日，公司高管要前往全國(guó)各地，走進(jìn)市場(chǎng)，巡視產(chǎn)品、了解競(jìng)品、慰問(wèn)當(dāng)?shù)貑T工；618、雙十一、雙十二等電商節(jié)期間，公司為晚上加班的員工提供豐盛夜宵，營(yíng)造熱烈的工作氛圍，高管們分別走到每個(gè)加班員工的工位上散發(fā)紅包，鼓勵(lì)大家。

這些活動(dòng)都屬于小細(xì)節(jié)，投入成本也不高。但是，公司長(zhǎng)期堅(jiān)持做，給員工帶來(lái)的感受度就很好。連續(xù)兩年，在文化調(diào)研中，員工們都提到了人文關(guān)懷是他們最喜歡公司的原因之一。

五、文化調(diào)研

企業(yè)文化做得好不好，除了主觀感知，還需要一個(gè)客觀的衡量指標(biāo)，答案就是文化調(diào)研。在我們企業(yè)，這個(gè)工具是員工敬業(yè)度調(diào)研。

文化調(diào)研的好處，第一是相對(duì)客觀，員工通過(guò)打分來(lái)評(píng)估企業(yè)文化，分值的前后對(duì)比可以看出企業(yè)文化的變化趨勢(shì)；第二是有助于識(shí)別問(wèn)題，通過(guò)分?jǐn)?shù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，便于后續(xù)開(kāi)展改進(jìn)措施。

有的企業(yè)會(huì)通過(guò)外部咨詢公司來(lái)做文化調(diào)研，請(qǐng)外部公司的好處是可以獲得別人數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)，從而了解自己調(diào)研得分和市場(chǎng)其他公司之間的差距。出于成本考慮，我們企業(yè)自己設(shè)計(jì)調(diào)研題目，獨(dú)立開(kāi)展調(diào)研。雖然沒(méi)有市場(chǎng)數(shù)據(jù)可比，但是從自己歷次的調(diào)研分?jǐn)?shù)變化上，也可以看到某些比較明顯的變化趨勢(shì)。

文化調(diào)研要成功，還有一個(gè)重要因素，就是確保每輪調(diào)研后，公司一定要及時(shí)跟進(jìn)有針對(duì)性的改進(jìn)措施。否則，下一次調(diào)研，當(dāng)員工看到之前反映的問(wèn)題并無(wú)任何改善，自然就會(huì)對(duì)調(diào)研敷衍了事了。

在過(guò)去兩年里，我們一共完成了三輪全員敬業(yè)度調(diào)研，三次得分分別是81.9、84.1和89.2。為什么分?jǐn)?shù)能夠有較大幅度提升，我們分析下來(lái)有幾個(gè)方面：

首先，領(lǐng)導(dǎo)重視。每次調(diào)研結(jié)束后，分?jǐn)?shù)靠后的部門(mén)負(fù)責(zé)人自覺(jué)臉上無(wú)光，如坐針氈，于是主動(dòng)和HR一起探討可以采取哪些措施來(lái)提升員工敬業(yè)度。有的領(lǐng)導(dǎo)者甚至把提升敬業(yè)度分?jǐn)?shù)寫(xiě)進(jìn)了自己的KPI。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)提升團(tuán)隊(duì)文化的作用永遠(yuǎn)是第一位的，他們的時(shí)間花在哪里，哪里的工作自然就能夠看到起色；

其次，跟進(jìn)措施。我們的敬業(yè)度調(diào)研是平均每半年做一次，前后間隔6個(gè)月，如果中間沒(méi)有可持續(xù)的跟進(jìn)改善措施，指望靠做一兩件事下次分?jǐn)?shù)就能提高，基本上是不可能的。持續(xù)改進(jìn)的牽頭部門(mén)是HR，針對(duì)每輪敬業(yè)度調(diào)研暴露的問(wèn)題，制訂半年度計(jì)劃，協(xié)同業(yè)務(wù)，每周跟進(jìn)，直到最終完成計(jì)劃。

比如，之前調(diào)研中，員工們集中反映的一個(gè)問(wèn)題是：看不到績(jī)效表現(xiàn)和自己收入之間的聯(lián)系。我們采取的措施包括增加績(jī)效培訓(xùn)、績(jī)效宣講；在年度調(diào)薪和獎(jiǎng)金發(fā)放中拉開(kāi)績(jī)優(yōu)員工和其他人的差距；在晉升方面更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效的占比，等等。后來(lái)，同樣的問(wèn)題成為了調(diào)研得分提升最高的問(wèn)題。

最后，公開(kāi)坦誠(chéng)。每一輪的調(diào)研結(jié)果，我們會(huì)跟員工據(jù)實(shí)報(bào)告，也會(huì)把管理層制訂的改善措施公開(kāi)，接受員工們監(jiān)督。這類(lèi)溝通既有公司全員的溝通，也有分部門(mén)的溝通。讓員工清楚公司有勇氣暴露問(wèn)題，也有行動(dòng)在盡力解決問(wèn)題。這樣，即便某些問(wèn)題無(wú)法完美解決，員工也能理解公司的努力。

總結(jié)

企業(yè)文化落地非一日之功，也非靠搞幾次轟轟烈烈的活動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)的。文化落地需要企業(yè)高層帶頭，持續(xù)地將文化融入每一天、每一件事的細(xì)節(jié)中去。

于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，于無(wú)色處見(jiàn)繁花。通過(guò)文化建設(shè)，讓員工從最平凡最普通的地方感受到不平凡的東西，這才是企業(yè)最希望看到的。