環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理落實問題研究

臧毅然

（中節(jié)能生態(tài)環(huán)境科技有限公司 北京 100042）

一、研究背景分析

2060年實現(xiàn)碳中和的目標(biāo)，對我國社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、能源結(jié)構(gòu)、科技創(chuàng)新和管理都將提出重大挑戰(zhàn)，對該產(chǎn)業(yè)運(yùn)行提出全新標(biāo)準(zhǔn)，同時也為該產(chǎn)業(yè)發(fā)展迎來全新市場機(jī)遇和擴(kuò)大發(fā)展空間。各項有利政策的出臺，無形中推動了環(huán)保行業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r報告的相關(guān)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，2016—2020年，我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入年均復(fù)合增長率為14.1%。環(huán)保行業(yè)雖然取得了較好成績，但仍然存在一些突出問題，例如環(huán)保項目自身造血能力差，過度依賴政府投入，價費(fèi)機(jī)制不完善，投資回報機(jī)制不健全，社會資本和金融機(jī)構(gòu)參與難等。我國環(huán)保企業(yè)行業(yè)集中度較低，90%以上都是小微企業(yè)，發(fā)展仍然需要面對許多挑戰(zhàn)和困難。如何解決這些困境，將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身發(fā)展的動力，是需要企業(yè)高級管理人員重點思考的內(nèi)容。

不同于引進(jìn)戰(zhàn)略投資者來應(yīng)對短期資金運(yùn)轉(zhuǎn)，環(huán)保企業(yè)內(nèi)部管理體系的完善優(yōu)化，緊密連接著環(huán)保企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)情況。而通過廣泛普及應(yīng)用全面預(yù)算管理理念和手段，無疑對于中小企業(yè)發(fā)展具有重要作用，本文主要將全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容作為著手點，通過調(diào)研相關(guān)資料，梳理環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理經(jīng)驗現(xiàn)狀，提出完善優(yōu)化全面預(yù)算管理的思路，為同行業(yè)企業(yè)完善全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)，提供參考。

二、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理屬于現(xiàn)代企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營階段中應(yīng)用的財務(wù)規(guī)劃，旨在實現(xiàn)既定利潤目標(biāo)。全面預(yù)算以既定利潤目標(biāo)為切入點，確定各項作業(yè)指標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)生產(chǎn)、銷售及現(xiàn)金流量等內(nèi)容，制定報表，便于預(yù)測未來某一階段財務(wù)情況與經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理從需求側(cè)和供給側(cè)提出了推動環(huán)保產(chǎn)業(yè)增長的方向，培育新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)和新模式。環(huán)保產(chǎn)業(yè)作為生態(tài)文明建設(shè)和實現(xiàn)“碳達(dá)峰、碳中和”的重要支撐，迎來重要的發(fā)展機(jī)遇。但是，由于目前我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)總體上仍處于資本驅(qū)動發(fā)展階段，加之環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展容易受政策、環(huán)境因素等影響，不確定性較強(qiáng)，風(fēng)險點較多。為此，環(huán)保企業(yè)想要實現(xiàn)自身持續(xù)性、穩(wěn)定發(fā)展，務(wù)必要推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化成本管控，提升市場競爭能力。

三、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

環(huán)保企業(yè)預(yù)算往往僅側(cè)重于集中計算所需資金，較為粗放，且更多是源自財務(wù)部門的主觀想法，其他部門參與度較低，產(chǎn)出數(shù)據(jù)低效，不利于企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)決策的制定與改善。同時，財務(wù)部門業(yè)務(wù)不深入，無法落實全員參與，影響預(yù)算管理實施效果。但全面預(yù)算管理首要強(qiáng)調(diào)的是“全面性”，即涉及企業(yè)全體職工，需相關(guān)職能部門參與其中，互相協(xié)助進(jìn)行。當(dāng)前，環(huán)保企業(yè)雖成立全面預(yù)算管理委員會，但管理活動運(yùn)行不到位，企業(yè)預(yù)算編制評審、執(zhí)行評審等管理活動的開展未實現(xiàn)常態(tài)化。上述問題的發(fā)生主要是因為環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏改革意識，繼預(yù)算管理推行后，管理趨向法治化，勢必會觸動利益，增加了企業(yè)管理透明度，導(dǎo)致部分群體對全面預(yù)算管理產(chǎn)生抵觸心理。

（二）預(yù)算管理編制缺乏科學(xué)性

以A環(huán)保企業(yè)為例，隨著市場份額和產(chǎn)值的增長，該企業(yè)將市場價值千億的項目作為主要目標(biāo)，通過頒布有效措施，嘗試打通全部產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而提供更為全面、綜合的服務(wù)水平。但是，該企業(yè)在預(yù)算編制過程中，尚未將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解至該工作開展過程中，在選擇預(yù)算指標(biāo)時僅注重短期利益，未充分考慮到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，A企業(yè)的下年度預(yù)算編制工作開始于每年10月，以靜態(tài)預(yù)算為主，缺乏彈性。但是，在我國環(huán)保行業(yè)發(fā)展中，政策、市場環(huán)境等要素變化性強(qiáng)，靜態(tài)預(yù)算模式會導(dǎo)致企業(yè)極易引發(fā)政策風(fēng)險，阻礙發(fā)展進(jìn)步。隨著行業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理中并未考慮到這項因素，最終導(dǎo)致預(yù)算與執(zhí)行產(chǎn)生較大偏差。環(huán)保企業(yè)的預(yù)算管理部門，工作更側(cè)重在年度核算與各項審算工作中，未落實滾動預(yù)算，沒有分析內(nèi)外部最新情況。其次，以生態(tài)項目建設(shè)為主營業(yè)務(wù)，對于項目預(yù)算建設(shè)，企業(yè)并未將該部分工作引進(jìn)項目單元中，僅以法人主體為預(yù)算單元。項目預(yù)算利用初始投入數(shù)、預(yù)期利潤目標(biāo)，預(yù)算未進(jìn)行細(xì)分化，產(chǎn)值與回款由相關(guān)部門負(fù)責(zé)考核，未得到有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)增加項目產(chǎn)值的同時，造成回款較少，資金壓力增大的問題，當(dāng)面臨金融市場緊縮時，必然導(dǎo)致資金困局。建設(shè)項目作為獨(dú)立預(yù)算單元，由各中心部門根據(jù)歷史成本和該年度預(yù)算費(fèi)用展開編制。預(yù)算編制方法選擇上，傾向于增量預(yù)算，零基預(yù)算法應(yīng)用不到位，而全面預(yù)算管理整體推行時間節(jié)點短暫，歷史數(shù)據(jù)無法滲透至全部預(yù)算單元中。對于其他未涵蓋單元沿用該預(yù)算法，其業(yè)務(wù)范圍相對廣泛，受多項因素影響，企業(yè)在區(qū)域中心未設(shè)立完善的預(yù)算編制控制單元，無法形成全局意識，造成所提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在偏差，對預(yù)算實施產(chǎn)生不利影響。

（三）預(yù)算執(zhí)行不落地

想要保障全面預(yù)算管理有效推行，首先需要落地相配套機(jī)制規(guī)定的建設(shè)規(guī)范工作，基于企業(yè)現(xiàn)行管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理職責(zé)配置，達(dá)到全面預(yù)算管理理想化實施效果。其次，職工素養(yǎng)與專業(yè)能力關(guān)乎到預(yù)算管理工作結(jié)果。目前，由于環(huán)保企業(yè)部分職員對全面預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)知，勢必會影響全面預(yù)算管理工作的正常開展。在全面預(yù)算管理實施后，雖有相關(guān)制度提供引導(dǎo)，但在實際推行過程中依舊無法避免失誤，相配套制度貫徹落實不到位，最終造成預(yù)算管控活動運(yùn)行失敗告終。最后，目前環(huán)保企業(yè)大都缺乏對預(yù)算調(diào)整的全過程管控，不能第一時間識別預(yù)算與實際之間的差異，引發(fā)預(yù)算調(diào)整受限、預(yù)算調(diào)整隨意化兩種極端現(xiàn)象。其中，關(guān)于預(yù)算調(diào)整受限，其根本不原因在于預(yù)算剛性缺乏靈活性；而關(guān)于預(yù)算調(diào)整隨意化，其根本原因在于企業(yè)預(yù)算監(jiān)管力度不足，審批工作流于形式主義，而這些因素都會影響預(yù)算執(zhí)行的落地。

（四）全面預(yù)算管控、考核機(jī)制不嚴(yán)謹(jǐn)

目前，多數(shù)環(huán)保企業(yè)對預(yù)算考核的范圍過于狹窄，無法涵蓋至預(yù)算執(zhí)行全過程。加之企業(yè)績效考核制度待進(jìn)一步完善，致使績效考核工作停滯與表面化。具體而言，一方面考核缺乏針對性和客觀性，設(shè)計的考核指標(biāo)呈現(xiàn)單一化，即往往僅側(cè)重于產(chǎn)值考核，忽視收益、費(fèi)用、現(xiàn)金流等考核指標(biāo)，這便與考核基礎(chǔ)原則嚴(yán)重相悖；另一方面，企業(yè)績效考核與預(yù)算合理關(guān)聯(lián)性不緊密，使得預(yù)算績效考核的作用無法體現(xiàn)。因此，需要環(huán)保企業(yè)構(gòu)建完善的績效考核制度，設(shè)置考核指標(biāo)體系，嚴(yán)格遵循考核原則激勵職工，只有這樣才能保障全面預(yù)算管理的實施效果。

四、環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理的完善策略

（一）完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

1.完善預(yù)算決策組織

環(huán)保企業(yè)中，預(yù)算管理相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理的最高決策者。全面預(yù)算管理委員會一般會被視為環(huán)保企業(yè)預(yù)算管理部門，主要由董事長、財務(wù)總監(jiān)、分管董事構(gòu)成，負(fù)責(zé)引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作，對戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算實施計劃起到一定的監(jiān)管作用。企業(yè)要充分明確全面預(yù)算管理委員會的地位，提高領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度。

2.完善預(yù)算管理組織

企業(yè)設(shè)置由財務(wù)總監(jiān)引導(dǎo)，由預(yù)算分析部門和各預(yù)算單位構(gòu)成的預(yù)算管理日常組織，主要負(fù)責(zé)日常管理工作。預(yù)算對接人由單位負(fù)責(zé)人指派，要求為企業(yè)三級以上職工，且熟悉各項業(yè)務(wù)，分析能力強(qiáng)。主要工作內(nèi)容有：在確定時間段內(nèi)將年度經(jīng)營方案、職工組成結(jié)構(gòu)圖、人力資源需求規(guī)劃、預(yù)算計劃及時反饋至預(yù)算分析部門，提供有效依據(jù)；有力監(jiān)管各部門預(yù)算執(zhí)行情況，及時反饋，正確處理各部門預(yù)算及資源關(guān)系，基于當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)；成立管理費(fèi)用記錄臺賬，按照全面預(yù)算項目記錄實際費(fèi)用。詳細(xì)記錄預(yù)算執(zhí)行情況，識別問題、查找原因，建立具體報告，提出改善措施，匯總改善措施與報告內(nèi)容，上傳至分析部門。

（二）完善預(yù)算管理編制

1.基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，完善全面預(yù)算管理體系

企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核環(huán)節(jié)，需充分結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮自身效力，提升企業(yè)預(yù)算管控能力，有效節(jié)約成本，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。環(huán)保企業(yè)在未來發(fā)展進(jìn)程中，需遵循適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，調(diào)研市場實際情況、消費(fèi)者需求，進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化。同時，環(huán)保企業(yè)需注重市場導(dǎo)向性作用，組織宣傳活動，吸引更多消費(fèi)者，提升企業(yè)銷售水平與結(jié)果，為健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。為此，企業(yè)需結(jié)合實際現(xiàn)狀布局戰(zhàn)略發(fā)展，建立完善的全面預(yù)算管理體系，這樣才能達(dá)到預(yù)期成效。

2.靈活應(yīng)用預(yù)算編制方法，增強(qiáng)風(fēng)險掌控能力

現(xiàn)階段，環(huán)保企業(yè)主要應(yīng)用增量預(yù)算法與靜態(tài)預(yù)算編制法，加大零基預(yù)算、滾動預(yù)算法的應(yīng)用，提升預(yù)算編制工作的靈活性，增強(qiáng)風(fēng)險應(yīng)對掌控能力。例如：滾動預(yù)算編制法最為顯著的優(yōu)勢是持續(xù)性、關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，通過持續(xù)應(yīng)用，有助于企業(yè)制定有效決策，便于后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃。另外，滾動預(yù)算屬于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的延伸內(nèi)容，能夠明確戰(zhàn)略目標(biāo)定位，制定更具針對性的預(yù)算。企業(yè)長期發(fā)展計劃除了關(guān)注當(dāng)下情況，還需樹立長遠(yuǎn)目光，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而滾動預(yù)算編制法還有助于企業(yè)合理分配資源，由于年度預(yù)算極易受到內(nèi)外因素影響，企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)平臺及相關(guān)技術(shù)，持續(xù)了解行業(yè)信息，對預(yù)算編制做出適當(dāng)調(diào)整，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)對風(fēng)險的掌控能力。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度

1.嚴(yán)格梳理預(yù)算調(diào)整流程

嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整，原則上不可隨意調(diào)整，只有所處環(huán)境、政策、條件發(fā)生變動，造成預(yù)算執(zhí)行成果偏差時，才能提出調(diào)整申請。具體遵循以下三條標(biāo)準(zhǔn)：一是組織結(jié)構(gòu)、部分機(jī)構(gòu)與核算方式出現(xiàn)重大變化，需在預(yù)算內(nèi)調(diào)整，或者在現(xiàn)有項目期間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；二是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)量的增加，需要對已有預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加、新設(shè)預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)的；三是客觀要素對企業(yè)預(yù)算產(chǎn)生的不利變化，無法按照原有預(yù)算完成，需要進(jìn)行指標(biāo)增減的，促使與實際情況契合。

2.固化分析流程，確定控制標(biāo)準(zhǔn)

有序完成預(yù)算分析流程。在每月制作財務(wù)報表后，系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算分析表填寫工作。業(yè)務(wù)對接人員根據(jù)月度收益、成本、利潤等指標(biāo)數(shù)，預(yù)算主體對接人根據(jù)相應(yīng)機(jī)構(gòu)模型，定期提供管理費(fèi)用臺賬數(shù)據(jù)信息，實行科目劃分處理，進(jìn)而保障數(shù)據(jù)的正確性與科學(xué)性。系統(tǒng)對比管理費(fèi)用臺賬與財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行差異說明制定改善計劃。例如，人力資源中心負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)薪資、培訓(xùn)費(fèi)用的相關(guān)數(shù)據(jù)。財務(wù)管理中心預(yù)算對接人根據(jù)所得數(shù)據(jù)，按照模型深入分析，判斷其中差異與原因，編制預(yù)算分析報告。之后由財務(wù)管理中心總經(jīng)理反饋報告內(nèi)容至上級，定期組織召開預(yù)算執(zhí)行會議。

3.統(tǒng)一ERP管理流程

企業(yè)利用信息化軟件技術(shù)實施進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、控制，充分結(jié)合其余業(yè)務(wù)，從審批、支付及執(zhí)行整套流程進(jìn)行追蹤查究，便于在業(yè)務(wù)運(yùn)行中提供有效意見，確保各項支出的科學(xué)性與合理性，便于管理人員調(diào)整運(yùn)營舉措。另外，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、控制及管理，全部信息進(jìn)行集中化管理。提供不同分析模板，直觀展現(xiàn)各項數(shù)據(jù)，節(jié)約人力成本，從而規(guī)避信息片面化問題加劇企業(yè)決策失誤率?；诖耍h(huán)保企業(yè)引進(jìn)數(shù)字化預(yù)算管理軟件技術(shù)，是全面預(yù)算管理實施的必然選擇，勢必會發(fā)揮很大效用。

（四）落實預(yù)算考評體系建設(shè)

1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理考核

通過實施全面預(yù)算績效考核來認(rèn)識主要工作及優(yōu)劣勢，這樣可以加快相關(guān)數(shù)據(jù)信息傳遞至下級部門的速度，根據(jù)問題做出適當(dāng)調(diào)整。首先，考核預(yù)算指標(biāo)，按照企業(yè)編制的年度預(yù)算管理責(zé)任書，就職責(zé)權(quán)限進(jìn)行重新規(guī)劃，設(shè)計具體性指標(biāo)。以半年度、年度為一單位，對預(yù)算單位指標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行打分，公開結(jié)果，激勵其積極參與績效考核。其次，考核預(yù)算質(zhì)量，主要包含評價預(yù)算質(zhì)量、態(tài)度的相關(guān)指標(biāo)。各單位每月完成預(yù)算工作質(zhì)量評分工作，參與個人績效考核。

2.健全關(guān)鍵指標(biāo)體系

以BSC為例，其財務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)角度來確定關(guān)鍵指標(biāo)及相應(yīng)體系。指標(biāo)體系建設(shè)完成后，指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、評價方法的設(shè)置確定可從不同維度著手，根據(jù)各指標(biāo)重要性進(jìn)行權(quán)重分配。

客戶維度指標(biāo)。該指標(biāo)實現(xiàn)量化較難，加之該項指標(biāo)主觀性強(qiáng)，為此可采取客戶滿意度程度調(diào)研、回訪等方法促進(jìn)交流，實現(xiàn)指標(biāo)量化。

內(nèi)部流程維度指標(biāo)。該指標(biāo)考核可采取扣分機(jī)制，主要包含以下幾點內(nèi)容：施工錯誤率，一旦在施工中出現(xiàn)失誤可根據(jù)嚴(yán)重程度給予扣分；安全生產(chǎn)，一旦項目建設(shè)出現(xiàn)事故，便根據(jù)事故嚴(yán)重程度給予扣分。關(guān)于預(yù)算實現(xiàn)率指標(biāo)考核，需結(jié)合預(yù)算編制考核與執(zhí)行兩項因素進(jìn)行評分。

創(chuàng)新、學(xué)習(xí)維度指標(biāo)。該指標(biāo)評價方式主要有以下兩種：一是職工培訓(xùn)中的出勤數(shù)、檢測成績整合、證書獲取情況等；二是打分機(jī)制，采取自上而下打分、同一層級職工打分方式，評判職工能力，確定每一指標(biāo)確定基本值，在基本值范圍內(nèi)打分，能力與分值成正比。

3.制定合理獎懲標(biāo)準(zhǔn)

環(huán)保企業(yè)需建立健全的獎懲制度，明確細(xì)分職工薪資、獎金。具體來說，企業(yè)將考核評分具體劃分為幾個等級，在每一等級設(shè)置相應(yīng)薪資標(biāo)準(zhǔn)，同時給予職工精神層面的獎勵。企業(yè)定期組織相關(guān)活動，對表現(xiàn)良好職工提供證書，舉辦表彰大會。同時，企業(yè)組織職工交流會議，提高職工學(xué)習(xí)效率。企業(yè)對職工所屬部門也需進(jìn)行獎勵，這有利于提升職工責(zé)任感與積極性。另外，針對日常工作出現(xiàn)失誤的職工，企業(yè)需進(jìn)行懲處，進(jìn)行警示。目前，隨著環(huán)保企業(yè)全面預(yù)算管理的實行，獎懲機(jī)制變得極為重要，可協(xié)助企業(yè)運(yùn)行，高效推動全面預(yù)算管理工作開展，形成更為完善的制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、決策層要自覺提升對全面預(yù)算管理重視程度，堅持做到預(yù)算實施考核，根據(jù)既定目標(biāo)安排經(jīng)營計劃，實現(xiàn)獎懲分明。

五、結(jié)語

綜上所述，環(huán)保企業(yè)需全面整合，完善預(yù)算管理體系，建立信息化平臺，全方位、系統(tǒng)化地將既定戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹落實到各預(yù)算執(zhí)行組織，在預(yù)算管理活動中引進(jìn)評價與執(zhí)行，從而使環(huán)保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)發(fā)展的動力。