特通渠道的生意，又抖起來了

文 | 許 翔

經(jīng)歷疫情反復(fù)的沖擊，一線城市經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，擁有一個穩(wěn)定的“慢生意”渠道是多么幸福。

疫情的反復(fù)使得線下傳統(tǒng)渠道的生意越來越不穩(wěn)定，很多一線城市經(jīng)理和經(jīng)銷商開始關(guān)注和重視特通渠道。

在上海封城期間，抗疫保供就是最大的銷量來源，很多疫情前對特通渠道有所布局的品牌在疫情期間銷量不降反升，而平時不努力指望臨時抱佛腳的廠家只能望著保供大單徒嘆奈何。

作為傳統(tǒng)非主流渠道的代表，特通渠道相對封閉，也非常依賴客情，這么多年伴隨快消行業(yè)的發(fā)展，始終是一個特殊的存在。比如說我們熟知的企事業(yè)勞保、加油站便利店、藥妝店、監(jiān)獄、部隊、煙草、積分兌換平臺、禮品公司、景區(qū)超市等，這些非主流的渠道，構(gòu)成了每一個城市市場的特通渠道。

這些生意的獲取和覆蓋基本可以分為兩類：一是直接覆蓋，一般由特通渠道經(jīng)銷商直供；二是間接覆蓋，比如通過第三方公司或中間人覆蓋。

這兩類形式取決于誰掌握著客情關(guān)系，誰有客情誰就能做！

看上去簡單，但是想要做好這門生意卻很不容易。因為這個渠道的每個項目、每單生意都是非標(biāo)準(zhǔn)化的，極度依賴關(guān)系。由于開發(fā)時間長，客情的主體存在不穩(wěn)定性，決策時間和鏈路冗長低效，甚至過程中會摻雜著諸多不確定性因素。這不是一個容易做的渠道。

雖然特通渠道是輔助渠道，但并非不可以做大。在有些區(qū)域的生意中，特通渠道的占比能達(dá)到30%以上。本篇就圍繞著特通渠道的生意重點探討，希望給快消品品牌的一線城市操盤手們提供一些啟發(fā)和思考。

趨勢：平臺化，規(guī)模化，專業(yè)和透明采購

雖然特通渠道的生意目前沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化，但總體而言，有一些確定性的演變趨勢。

趨勢一：向線上化、平臺化轉(zhuǎn)型，即越來越集中，越來越成規(guī)模。

為什么？“陽光采購”是這兩年越來越被提及的話題，據(jù)不完全統(tǒng)計，團購福利市場約有4000 億元規(guī)模，其中3000 億元是企事業(yè)勞保，這些是特通渠道的主流市場。

在過去很多年，幾乎每個公司都有這個采購的“灰色地帶”。但隨著近年京東、得力平臺以及第三方禮品公司的涌現(xiàn)，很多集團公司或政府機構(gòu)都在極力推動“陽光采購”，越來越傾向于通過全國相對透明的平臺完成團購勞保的規(guī)范化批量采購。

另外，在企事業(yè)單位采購端，集中化采購也正成為明顯趨勢。通過成立獨立的團隊、部門或公司，把以前分散的碎片采購整合成為集中采購，這樣有利于提升采購效率，同時也能降低溝通成本。

比如銀行積分獎勵的實物，以往廣州分行是廣州分行自己采購，北京分行是北京分行自己采購，采購的品種、價格都不一樣，現(xiàn)在全國一起統(tǒng)一集采。這樣的集采不僅提高了議價能力和工作效率，同時也減少了每個單位內(nèi)的“灰色地帶”和“灰色操作”。

趨勢二：更加專業(yè)、更加公開透明。

當(dāng)公司內(nèi)部成立獨立的部門或小組后，有了統(tǒng)一的采購管理流程，對產(chǎn)品的品質(zhì)檢核也越來越嚴(yán)格，同時也希望和品牌商或當(dāng)?shù)刂髁鞯慕?jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)合營銷。

這時獨立小組不僅僅只是采購產(chǎn)品，更多的還要品牌商或經(jīng)銷商提供一些方案。以往特通渠道只是拼價格、拼回扣或者拼關(guān)系，關(guān)系的好壞甚至決定一切。但如今，隨著部門化、小組化的專業(yè)運作，不僅只是拼價格，還拼專業(yè)的營銷方案。這對大品牌來說是一個機會。

趨勢三：創(chuàng)造新需求，講出好故事。

企事業(yè)單位采購的產(chǎn)品，最終還是到消費者手中。產(chǎn)品只是載體，最終滿足終端用戶的需求才是關(guān)鍵。比如招商銀行采購，你是某食用油廠家城市經(jīng)理，你不能僅僅提供產(chǎn)品本身的配方和價格，還要能“講出好故事”，配合相關(guān)活動，比如“招財進(jìn)寶，年年有魚”“用好油，用好卡”等營銷方案。

再比如隨著外賣騎手越來越多，洗手液的品牌商可以聯(lián)合平臺商推出騎手關(guān)懷行動，為騎手提供洗手液等清潔消殺用品。坦率地說，騎手本來沒有這樣的剛性需求，如果當(dāng)?shù)爻鞘薪?jīng)理能夠主動創(chuàng)造需求，講出好的營銷故事，以產(chǎn)品為載體，傳遞價值鏈增值的路徑，很多特通渠道生意就是可以實現(xiàn)的，也就是“無中生有”創(chuàng)造需求，這是每一位城市經(jīng)理做好特通渠道的重要能力之一。

以上是站在全局視角看特通渠道的演變趨勢。反過來，我們再看看面對這樣的特通渠道，一線城市經(jīng)理正面臨著哪些痛點或誤區(qū)。

痛點：認(rèn)知片面，操作不專業(yè)，無匹配專供產(chǎn)品

或許是非主流渠道的原因，城市經(jīng)理對特通渠道的認(rèn)知其實并不多，甚至有時存在著片面認(rèn)知，同時由于沒有或很少資源投入，很容易造成不重視，繼而導(dǎo)致客情不穩(wěn)定，再加上封閉性渠道，客戶的資源都掌握在一些關(guān)鍵人手上。

如果城市經(jīng)理和當(dāng)?shù)靥赝ㄇ澜?jīng)銷商合作少，甚至無合作，這塊的生意就會少很多。同時，體量越大的采購客戶越是有自己的利益鏈條，比如中間的“白手套”關(guān)聯(lián)公司。

如果城市經(jīng)理不經(jīng)過這些關(guān)聯(lián)公司，就很難和大客戶產(chǎn)生連接。因此，針對特通渠道，城市經(jīng)理存在很多痛點。

第一個痛點，對特通渠道認(rèn)知不足，專業(yè)度極低，不熟悉特通渠道需求、產(chǎn)品、毛利的分配，在觀念決策以及具體的操作流程上相對比較弱。

第二個痛點，沒有針對特通渠道的專供品。不僅僅是業(yè)務(wù)層面不夠重視，公司總部或大區(qū)層面對這樣的渠道認(rèn)知也比較少，往往只能用批發(fā)的流通規(guī)格走特通渠道。

因為這類產(chǎn)品的價格比較透明，當(dāng)進(jìn)行比價時，這樣的產(chǎn)品往往沒有什么競爭力。很多品牌針對特通渠道沒有專供品，渠道的利潤分配要求又有很大不同，比如價格要求全網(wǎng)最低，但是又要有價格階梯和層級。

以上這些問題都會成為企業(yè)特通渠道的發(fā)展瓶頸。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始專門開發(fā)生產(chǎn)針對特通渠道的產(chǎn)品。通過規(guī)格的差異、香型（偏冷門）的差異，實現(xiàn)特通渠道產(chǎn)品的專品專供。即使進(jìn)行全網(wǎng)比價，因為這些是特供產(chǎn)品，相對容易留足渠道利潤和毛利空間。

第三個痛點，很多一線城市經(jīng)理總是以守株待兔的心態(tài)做特通渠道。特通渠道每一個訂單的開發(fā)和培育周期都比較長，很容易造成半途擱淺。久而久之，就養(yǎng)成了銷售團隊守株待兔的碰運氣博彩開發(fā)心態(tài)，沒有主動出擊的特通渠道開發(fā)策略注定是要失敗的。

以上是城市經(jīng)理面臨特通渠道所存在的痛點，下一步我們看看針對這些痛點，一線城市經(jīng)理的具體應(yīng)對方法和策略。

策略：成立專職小組，設(shè)定特供SKU，開發(fā)特通渠道客戶

我依然從“人、貨、場”三個維度進(jìn)行具體拆解。

專職小組，專項跟進(jìn)，專業(yè)培訓(xùn)

首先是人方面。如果是在特通渠道建立初期，我的建議是設(shè)立兼職小組，類似“海豹突擊隊”的形式，選擇部分相對年輕、敢想敢干敢挑戰(zhàn)的銷售同事，利用周末或平時業(yè)余時間，小團隊作戰(zhàn)，聯(lián)合經(jīng)銷商一起開拓。

經(jīng)過一段時間的運營，在中后期該渠道生意上到一定臺階后，設(shè)立特通渠道專員。如果一名城市經(jīng)理想真正在特通渠道挖掘到增量，必須術(shù)業(yè)有專攻，培養(yǎng)專業(yè)人，干好專業(yè)事。

當(dāng)有了專人之后，便可以根據(jù)自己所在市場進(jìn)行深度調(diào)研，制定特通渠道標(biāo)品、渠道策略以及相應(yīng)的銷售故事，做價值鏈的重塑、再造和創(chuàng)新。

前面說了要做好特通渠道，除了關(guān)系、產(chǎn)品和價格外，隨著渠道的演變，銷售故事也是非常重要的。在沒有“強需求”的背景下，如何通過銷售故事打動特通渠道客戶，如何實現(xiàn)無風(fēng)也起浪、有風(fēng)浪滔天的影響力，也是非常考驗特通渠道開發(fā)團隊的能力和水平的。

相對于不斷迭代的零售渠道，相對封閉的特通渠道變化其實不明顯，有專人負(fù)責(zé)會越做越熟練，越做越有經(jīng)驗，這樣渠道護(hù)城河會慢慢建立起來，護(hù)城河一旦鞏固下來就會易守難攻，本市場的競爭品牌很難蠶食。

區(qū)別單品，針對開發(fā)，誠信選品

特通渠道選品建議區(qū)別于常規(guī)電商規(guī)格的產(chǎn)品，公司可以設(shè)定特通渠道專供SKU，在京東、天貓旗艦店上掛明價，樹標(biāo)桿，方便客戶比價。不求線上銷售多少量，只為樹立價格認(rèn)知，便于線下地面隊伍推動和開發(fā)特通渠道。

針對特通渠道標(biāo)品的設(shè)計，前期要通過市場調(diào)研充分了解渠道對產(chǎn)品毛利空間的分配需求，同時也要仔細(xì)分析競品各方面的情況，做到針對性開發(fā)。

具體如何做？企業(yè)可以將常規(guī)標(biāo)品中的幾個冷門或不暢銷口味和香型設(shè)置為特通渠道產(chǎn)品，并根據(jù)競爭對手的主要價格帶確定選品策略，比如通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)15—20 元是主流價格帶，也是團購勞?？蛻暨x擇最多的，推出15—20 元的殺手級產(chǎn)品和更有競爭力的價格參與競爭就是不二的戰(zhàn)術(shù)方向。

最后誠信選品，過去很多城市經(jīng)理把特通渠道定義成“為清貨而生”的渠道，比如發(fā)現(xiàn)倉庫里還有價值十幾萬元的臨期品，抓緊找?guī)讉€客戶通過勞保便宜點清貨?？瓷先ソ鉀Q了眼前的庫存問題，但往往聰明反被聰明誤，消費者用了臨期品，使用體驗大打折扣，最終影響的是企業(yè)在當(dāng)?shù)叵M者心目中的品牌形象和產(chǎn)品口碑，進(jìn)而很容易失去未來的勞保訂單。

消費者最終會為產(chǎn)品的體驗來買單，這是過往城市經(jīng)理操作特通渠道存在的最大誤區(qū)，一定要警醒，不能寅吃卯糧，為了短期利益影響長期口碑。

開發(fā)特通渠道經(jīng)銷商，與平臺共創(chuàng)活動

每個城市的特通渠道客戶都不一樣，比如有些城市有礦場集團，有電信公司，有電子工廠，像華為、富士康這類企業(yè)，這樣的城市更適合做特通渠道。

當(dāng)然，這樣的大客戶必須與相應(yīng)專業(yè)的特通渠道經(jīng)銷商合作，還是那句話—術(shù)業(yè)有專攻，這些經(jīng)營多年的特通渠道經(jīng)銷商不僅擁有現(xiàn)成的特通渠道網(wǎng)絡(luò)，更擁有客情關(guān)系和專業(yè)水平，城市經(jīng)理必須在這些城市主動尋找和開發(fā)專業(yè)特通渠道經(jīng)銷商，實現(xiàn)特通渠道產(chǎn)品的快速分銷覆蓋，達(dá)到借船出海的目標(biāo)。

如果當(dāng)?shù)貨]有專業(yè)的特通渠道經(jīng)銷商，可以聯(lián)合現(xiàn)有的本地經(jīng)銷商一起開發(fā)，前期充分挖掘經(jīng)銷商的社會資源和特定關(guān)系，讓經(jīng)銷商嘗到特通渠道的甜頭，后期逐步進(jìn)行規(guī)范化和專業(yè)化提升。

另外，聯(lián)合經(jīng)銷商主動與平臺商（比如京東和得力）進(jìn)行共創(chuàng)，嘗試用新的營銷方式比如直播銷售、線上滿減、秒殺、滿贈等新零售促銷活動，讓特通渠道的用戶獲得更好的體驗。

綜上，雖然每個城市市場特通渠道銷量有限，同時每個品類對應(yīng)的特通渠道特性也有所差異，但作為一名一線城市經(jīng)理必須重視每一個能產(chǎn)生銷量的渠道，像這樣封閉的渠道，做就有，不做就沒有。

只要前期積累了資源，積累了專業(yè)，后期只需定期維護(hù)就能收獲穩(wěn)定的銷量訂單。相比當(dāng)下其他渠道在一片紅海中慘烈廝殺，關(guān)系至上的特通渠道擁有著天然的護(hù)城河，就看你愿不愿抽出時間思考，花精力去做。開始建立你的特通渠道生意基本盤吧！