老舊小區(qū)改造項目全方位總承包管理探索與實(shí)踐 鄂州市“40工程”老舊社區(qū)整治改造工程項目

肖安 高俊 張蓁睿

黨的十九大報告強(qiáng)調(diào)，必須多謀民生之利、多解民生之憂，在發(fā)展中補(bǔ)齊民生短板、促進(jìn)社會公平正義。從2015年第二屆中央城市會議，再到2016年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理的若干意見》，中央在國家政策層面明確了我國城市建設(shè)開始進(jìn)入存量時代，城市更新的目標(biāo)由增量擴(kuò)容逐步轉(zhuǎn)向功能改善。近年來，越來越多的視線轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造美好社區(qū)上來，老舊社區(qū)整治改造逐漸成為城市建設(shè)的重要工作。

本文主要結(jié)合鄂州市“40工程”老舊社區(qū)整治改造項目，針對老舊小區(qū)改造類項目全方位總承包管理進(jìn)行探索，解析此類項目的管理特點(diǎn)，總結(jié)形成一套總承包管理方法，以期為后續(xù)類似工程項目提供經(jīng)驗和參考。

一、項目概況

鄂州市“40工程”是指鄂州市中心城區(qū)內(nèi)40個老舊社區(qū)整治改造工程，覆蓋區(qū)域面積約94平方公里，人口約35.76萬人，項目總投資5.76億元，合同內(nèi)容包括項目勘測、設(shè)計、采購及施工，涉及排水、道路工程，公共休閑空間綠化、美化、亮化，增設(shè)室外功能性配套設(shè)施。 鄂州市40社區(qū)項目參建方包括建設(shè)單位、勘測設(shè)計單位、總承包施工單位、13家分包單位、基層群眾組織（3家街道辦事處、33個社區(qū)居委會、400余個小區(qū)業(yè)委會）。

基于項目各參建方組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合本項目特點(diǎn)，清晰認(rèn)識各方責(zé)權(quán)及需求是平衡相關(guān)方利益，助力工程完美履約的重要前提。

建設(shè)單位以解決民生問題，獲得社會認(rèn)可為主要需求。建設(shè)單位作為工程發(fā)包方，重點(diǎn)管控建設(shè)方向和概算控制，明確工程整體建設(shè)方向及標(biāo)準(zhǔn)，同時統(tǒng)籌協(xié)調(diào)政府方相關(guān)職能部門，保障工程順暢推進(jìn)?；鶎尤罕娊M織以方便工作生活，提升幸福指數(shù)為主要需求。作為本項目建設(shè)的使用方和直接受益者，基層群眾組織這一龐大的社會群體在設(shè)計階段建言獻(xiàn)策，在建設(shè)階段監(jiān)督工程建設(shè)全過程。EPC總承包聯(lián)合體以獲得良好效益、宣揚(yáng)企業(yè)品牌為主要需求。EPC總承包聯(lián)合體作為項目勘測、設(shè)計、招采、建造實(shí)施方，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)，高品質(zhì)履行項目建設(shè)合同約定，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

二、實(shí)施條件分析

項目部在明確各方責(zé)權(quán)及需求的基礎(chǔ)上，從項目主合同、相關(guān)方關(guān)系、工程內(nèi)容、工作流程等方面，對項目特征進(jìn)行分析，為項目組織管理、制度建立及具體管控思路奠定基礎(chǔ)。

表1 項目特征分析表

三、管理思路與實(shí)踐

針對以上項目合約關(guān)系、各方責(zé)權(quán)需求以及項目特征分析。形成“建立溝通機(jī)制，確定設(shè)計原則、選好管控模式”三步走工作思路。

1.溝通機(jī)制建設(shè)

建立一個職能全覆蓋、分工明確的組織管理架構(gòu)，并借力業(yè)主發(fā)布、完善相關(guān)管理制度，是推動項目建設(shè)的核心基礎(chǔ)。

項目策劃階段，項目部協(xié)助建設(shè)單位成立鄂州市“40工程”建設(shè)指揮部，落實(shí)整治環(huán)節(jié)、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)、施工監(jiān)管環(huán)節(jié)、驗收環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)“六個環(huán)節(jié)”的主體責(zé)任，并以社區(qū)為單位成立管理專班，成員由建設(shè)單位、街辦社區(qū)、黨員群眾代表、項目部EPC總承包方、監(jiān)理單位、審計單位組成。各社區(qū)管理專班通過每日“查房”、每周例會、每月調(diào)度會的工作機(jī)制解決項目實(shí)施過程中的具體問題。

遵循“流程管事、制度管人”的原則，以構(gòu)建“參建各方利益、責(zé)任、關(guān)系共同體”為思路，建立一個公平公正的制度保證體系。項目部推動業(yè)主方以紅頭文件的方式，明確建設(shè)任務(wù)清單、項目管理專班清單、工作機(jī)制清單“三個清單”的管理機(jī)制，圍繞“整治、建設(shè)、管理、服務(wù)”四個方面對“40工程”相關(guān)制度進(jìn)一步規(guī)范。同時，項目部牽頭各參建方制定《鄂州市“40工程”老舊社區(qū)整治改造工作流程手冊》，明確圖紙審查程序、零星修補(bǔ)審查確認(rèn)程序、開工程序、居民訴求申報程序、材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價程序、工程計量程序、現(xiàn)場工程量確認(rèn)單流程等7項工作流程，明確各單位溝通機(jī)制、日常工作規(guī)范流程、內(nèi)部考核管理等內(nèi)容，推動建設(shè)單位行文發(fā)布。

2.設(shè)計管理主導(dǎo)

項目部通過成立深化設(shè)計小組，借力業(yè)主管控；規(guī)范設(shè)計流程，轉(zhuǎn)換出圖思路；統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，提供菜單式標(biāo)準(zhǔn)圖集；制訂“3613改造標(biāo)準(zhǔn)”，形成限額設(shè)計路徑四項舉措，樹立項目部設(shè)計管理的主導(dǎo)地位，全面介入設(shè)計工作各個環(huán)節(jié)。

（1）深化設(shè)計小組

EPC聯(lián)合體三方處于平行關(guān)系，作為EPC總承包方先天缺乏有效的管理效力，如何強(qiáng)化設(shè)計管理，取得項目建設(shè)鏈條主導(dǎo)地位，是本工程推進(jìn)的先決條件。

項目部牽頭組織勘測、設(shè)計單位成立以項目總工程師為組長的深化設(shè)計小組，通過納入建設(shè)單位、監(jiān)理單位、審計單位全程監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)項目設(shè)計管理工作高效推進(jìn)。通過借力建設(shè)單位地位強(qiáng)化項目部管控力，落實(shí)聯(lián)合體各方執(zhí)行力，很好地解決了聯(lián)合體三方之間的溝通問題，為本工程設(shè)計管理工作的順利推進(jìn)奠定了良好的組織基礎(chǔ)。

（2）制定工作流程

EPC項目業(yè)主方大多要求圖紙與施工一致，實(shí)現(xiàn)“零簽證零變更”的目的，“40工程”具有內(nèi)容零散，改造范圍模糊，工程環(huán)境受限，設(shè)計修改頻繁等特點(diǎn)。為解決業(yè)主需求與實(shí)施條件之間的矛盾，項目部溝通建立了圖紙審核四項基本原則，形成“尊重民意，白圖施工，過程優(yōu)化，注重成效”的設(shè)計工作流程，摒棄傳統(tǒng)項目的“按圖施工”轉(zhuǎn)換為適合老舊小區(qū)改造類項目的“按施工出圖”設(shè)計流程。即設(shè)計施工以人民群眾滿意為根本目的，同時注重成效，根據(jù)施工結(jié)果，過程中補(bǔ)充和完善施工圖紙，確保工程效益落地。

政府主導(dǎo)，居民參與。政府統(tǒng)籌引領(lǐng)，積極動員群眾，匯聚民眾智慧。體現(xiàn)“群眾策劃，政府把關(guān)，尊重民意，科學(xué)規(guī)劃”的工作思路，實(shí)現(xiàn)社區(qū)改造“共謀、共建、共管、共評、共享”。

突出重點(diǎn)，補(bǔ)齊短板。以切實(shí)解決群眾最急、最憂問題為重點(diǎn)，消除城市積水、漬水點(diǎn)，打通消防通道，改善小區(qū)停車難、綠化少、活動空間窄等民生問題，同時補(bǔ)齊城市民生建設(shè)短板，拆除違搭亂建、開放公共空間、提升文明形象。

樣板引領(lǐng)，凸顯精品。選取居民改造意愿高的小區(qū)作為樣板打造，精心策劃老舊小區(qū)改造思路，從規(guī)劃、建設(shè)、管理三個方面總結(jié)，形成一套可推廣、可復(fù)制的精品老舊小區(qū)改造路徑。

整治提升，長效管理。建立健全長效管理機(jī)制是老舊小區(qū)民眾長期享受改造成果的重要保障。項目建設(shè)前期，將便于后續(xù)小區(qū)管理的思想滲透進(jìn)設(shè)計方案中，助力小區(qū)鞏固改造成效，實(shí)現(xiàn)小區(qū)后續(xù)物業(yè)管理常態(tài)化。

（3）統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)合本工程特點(diǎn)，深化設(shè)計小組編制了《鄂州市“40工程”老舊社區(qū)整治改造工程精細(xì)化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)圖冊》對各類市政專業(yè)施工節(jié)點(diǎn)做法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，形成菜單式的設(shè)計圖例，在一定程度上保證了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時提高了設(shè)計工作效率。

（4）規(guī)劃改造路徑

“40工程”建設(shè)以提升城市品質(zhì)為目的，以補(bǔ)齊民生建設(shè)短板為落腳點(diǎn)，從提高社區(qū)規(guī)劃水平、市政管網(wǎng)升級換代、社區(qū)功能設(shè)施智能化和健康化升級、文化元素挖掘與打造四個方面來進(jìn)行改造提升，制定3級改造標(biāo)準(zhǔn)，6大改造目標(biāo)，13項評價因子的“3613改造標(biāo)準(zhǔn)”指導(dǎo)設(shè)計工作推進(jìn)，統(tǒng)一設(shè)計路徑，規(guī)避超概風(fēng)險。

針對社區(qū)現(xiàn)狀條件分析，制定老舊社區(qū)改造三類設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的限額設(shè)計指標(biāo)。

表2 老舊社區(qū)改造標(biāo)準(zhǔn)分級表

緊緊圍繞“齊配套、暢交通、優(yōu)設(shè)施、提品質(zhì)、傳文脈、顯特色”六大目標(biāo)進(jìn)行研究，分解細(xì)化形成菜單式的老舊社區(qū)改造設(shè)計內(nèi)容，建立評價體系。建立小區(qū)規(guī)模大小、歷史文化、區(qū)域位置及市政配套完善情況等13個方面社區(qū)評價體系。

圖1 鄂州“40工程”項目規(guī)劃設(shè)計評價體系

3.內(nèi)部管控模式

項目部通過建立派駐式組織管理體系，強(qiáng)化總部服務(wù)與考核職能，形成“橫向分部駐地管理，縱向總部集中管控”的管理體系格局。同時通過“分包招采帶制度、管理融合建體系、強(qiáng)化管控嚴(yán)考核、平衡推進(jìn)重提升”，實(shí)現(xiàn)項目分包管控力建設(shè)。

（1）派駐式組織體系

本項目點(diǎn)多面廣，為高效發(fā)揮有限的管理力量，節(jié)約項目管理成本，項目部采用總部職能部門與派駐小組交互的矩陣式組織架構(gòu)。項目總部各職能部門主要負(fù)責(zé)項目的總體策劃、資源支撐與保障、各派駐小組的考核等工作，同時對各派駐小組統(tǒng)籌部署，均衡推進(jìn)工程建設(shè)。派駐小組由2名責(zé)任工程師相互配合負(fù)責(zé)所轄工區(qū)日常管理工作，貫徹責(zé)任工程師制度的“崗位融合”理念，遵循“一人多崗、一崗多責(zé)”的思路，提升員工總承包管理能力，助力員工全面發(fā)展。

（2）分包管控力建設(shè)

分包招采帶制度項目部編制《分包管理制度》和《項目管理界面劃分》兩項管理文件，并作為招標(biāo)文件附件發(fā)出，中標(biāo)分包單位必須響應(yīng)項目管理體系，配備相應(yīng)的管理人員，成立項目分部。

項目部組織召開分包進(jìn)場會對分包管理制度、施工部署進(jìn)行交底，幫扶各項目分部建立獨(dú)立的分包組織體系，同時分部各業(yè)務(wù)管理人員由項目部統(tǒng)一管理考核，實(shí)現(xiàn)“橫向分部駐地管理，縱向總部集中管控”的管理體系格局。

強(qiáng)化管控嚴(yán)考核。項目部制定“四比一考核”制度，每周根據(jù)各部門考核分?jǐn)?shù)按照比例計算綜合排名，考核分?jǐn)?shù)與分包結(jié)算掛鉤，進(jìn)度、質(zhì)量、安全各取合同價2%作為考核基金，充分發(fā)揮合同約束力，加強(qiáng)分包管控力度。

平衡推進(jìn)重提升。為提高各分包隊伍管理水平，通過“四比一考核”制度，營造“你追我趕”的爭先氛圍，同時總部針對分部管理短板，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)教育，幫扶管理能力提升，實(shí)現(xiàn)項目均衡發(fā)展。

（3）項目管控措施

項目部通過“內(nèi)業(yè)集中，外業(yè)統(tǒng)籌”的管理模式，突顯總部各部門的牽頭作用，充分發(fā)揮分部的管理力量，實(shí)現(xiàn)項目管理到邊到角，同時精簡總部機(jī)構(gòu)，解放項目管理人員。內(nèi)業(yè)集中辦公，“一對一幫扶”。充分發(fā)揮分包隊伍管理團(tuán)隊的力量，深化設(shè)計部、商務(wù)合約部組織各分部技術(shù)員和預(yù)算員到項目駐地集中辦公，總部各職能部門針對分部管理和業(yè)務(wù)上的短板，定期組織集中培訓(xùn)，規(guī)范各分部的管理行為，提升業(yè)務(wù)能力。

外業(yè)統(tǒng)籌管理，“結(jié)對子找茬”。安監(jiān)部、質(zhì)檢部分別組織各分部安全員、質(zhì)檢員成立安全巡查隊和質(zhì)量巡查小組，每周定期牽頭開展各分部間交互檢查，推廣學(xué)習(xí)各分部的優(yōu)秀做法，同時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，監(jiān)督各分部落實(shí)整改。

四、思考與探索

鄂州市“40工程”老舊社區(qū)整治改造工程項目作為實(shí)施較為成功的老舊小區(qū)改造工程，通過借力業(yè)主管理樹立主導(dǎo)地位，制定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范工作路徑，總分部體系融合建設(shè)分包管控力，為項目的順利履約奠定了良好的基礎(chǔ)。同時作為此類項目的先行者，以下三點(diǎn)思考希望后續(xù)類似項目共同探索。

1.落實(shí)分步驗收，降低風(fēng)險

項目部與業(yè)主溝通采用“分步驗收移交”的做法，組織市政、園林、自來水等運(yùn)維單位進(jìn)行完工功能性驗收移交，逐步引導(dǎo)基層群眾組織和運(yùn)維單位的管理維護(hù)力量介入。希望政府方規(guī)范舊改類工程相關(guān)驗收移交制度，為類似工程的驗收移交工作提供合規(guī)性保障。

2.助力城市運(yùn)營，打造理念

項目部通過美化沿街市容，打造特色小區(qū)，提煉文化背景，豐富社區(qū)居民精神文化生活。作為施工單位，如何實(shí)現(xiàn)由城市的建設(shè)者向城市的運(yùn)營者身份轉(zhuǎn)變是下一步需要思考與實(shí)踐的重要課題。

3.超前規(guī)劃設(shè)計，一勞永逸

社會發(fā)展日新月異，如何讓老舊社區(qū)改造“一勞永逸”，延長社區(qū)改造生命周期，避免出現(xiàn)重復(fù)改造的情況，需要我們在改造方案設(shè)計階段超前規(guī)劃，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、5G等新興技術(shù)大膽探索，讓老舊小區(qū)改造追隨智慧城市發(fā)展的大背景，從外到內(nèi)，煥發(fā)新顏。