上市公司全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策探討

文/郝建秀（中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司）

隨著我國“十四五”計(jì)劃的開展，我國面臨著國內(nèi)外各方面的壓力。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)正處于新常態(tài)狀態(tài)，整體經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長速度變緩，再加上新冠疫情的影響，各行業(yè)企業(yè)都受到不同程度的影響。為在市場(chǎng)中獲得良好的發(fā)展，企業(yè)一方面要不斷開拓市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)和政策變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，另一方面，要深入分析自身現(xiàn)狀，整合資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制，優(yōu)化管理流程，以期在當(dāng)前的發(fā)展態(tài)勢(shì)下獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的不斷完善，全面預(yù)算管理受到我國企業(yè)的重視，其在企業(yè)的投資活動(dòng)、籌融資活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理以及經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的作用，有利于提高企業(yè)管理能力，促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、上市公司全面預(yù)算管理的實(shí)施意義

全面預(yù)算管理的實(shí)施目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)測(cè)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營情況以及財(cái)務(wù)管理工作，制定預(yù)算目標(biāo)，并形成預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的監(jiān)管，最后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，促進(jìn)完善企業(yè)管理流程，并加強(qiáng)內(nèi)部控制。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，要實(shí)現(xiàn)全員參與。第二，預(yù)算管理應(yīng)覆蓋企業(yè)全部的業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理活動(dòng)。第三，對(duì)全面預(yù)算管理過程進(jìn)行全程監(jiān)管。上市公司基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過編制預(yù)算，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化分解，落實(shí)到子公司和各部門的年度工作計(jì)劃中，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，通過編制預(yù)算，可以有效加強(qiáng)上市公司各部門、子公司與總公司之間的溝通聯(lián)系，有助于消除上市公司內(nèi)部信息壁壘；通過對(duì)比分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中存在的問題，并及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；通過績效評(píng)價(jià)結(jié)果，可以為公司管理決策提供數(shù)據(jù)支持，提高公司管理決策的科學(xué)性。綜上所述，上市公司實(shí)施全面預(yù)算管理有助于提高公司資源配置效率，提升公司經(jīng)營管理能力，促進(jìn)公司的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、上市公司全面預(yù)算管理困境分析

（一）管理層對(duì)全面預(yù)算管理缺乏重視度

雖然多數(shù)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理有一定的了解，但還是存在部分上市公司管理層不了解全面預(yù)算管理的問題，對(duì)于全面預(yù)算管理施行的必要性與重要性缺乏調(diào)研，在理論基礎(chǔ)上錯(cuò)認(rèn)為全面預(yù)算就是控制日常費(fèi)用支出，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有作用，僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作。預(yù)算工作尚未上升到戰(zhàn)略高度，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等對(duì)預(yù)算工作缺乏關(guān)注度，加之企業(yè)未針對(duì)全面預(yù)算管理在管理層設(shè)置組織導(dǎo)向機(jī)構(gòu)，削弱了預(yù)算工作的權(quán)威性。在預(yù)算編制過程中沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的經(jīng)營計(jì)劃分解融入其中，預(yù)算執(zhí)行過程偏離戰(zhàn)略方向，造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃偏差過大；同時(shí)，部分上市公司的全面預(yù)算并沒有涵蓋公司的所有業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動(dòng)，也沒有讓公司全體人員參與其中，整體全面預(yù)算管理處于失控、無人監(jiān)管的狀態(tài)。雖然有些上市公司設(shè)置了預(yù)算委員會(huì)，但是在實(shí)際工作中，預(yù)算委員會(huì)并沒有發(fā)揮作用，預(yù)算編制完全由財(cái)務(wù)部門完成，而且主要內(nèi)容為財(cái)務(wù)預(yù)算，沒有將公司采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)容和其他管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算編制進(jìn)去，尤其是在一些重大投資項(xiàng)目上，缺乏有效的投資預(yù)算管理，導(dǎo)致公司全面預(yù)算管理效果不理想。

（二）預(yù)算編制口徑與方法尚未統(tǒng)一

在預(yù)算編制之前，首先要制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)。而且預(yù)算目標(biāo)要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向保持一致，并具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，不能只是常規(guī)工作，否則會(huì)失去實(shí)施全面預(yù)算管理的意義。但是有些上市公司的預(yù)算目標(biāo)定得過于高，已經(jīng)脫離了公司的實(shí)情，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以達(dá)成，挫傷了員工的工作積極性。全面預(yù)算的編制需要公司上下聯(lián)動(dòng)合作，確保全員參與其中，反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，從而使企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)切實(shí)可行。但在實(shí)際情況中，公司的預(yù)算往往都是由財(cái)務(wù)部門編制，而且更傾向于財(cái)務(wù)預(yù)算，缺少采購、生產(chǎn)、銷售等方面的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算的全面性不足，難以真實(shí)反映公司的情況，可能導(dǎo)致后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)相差較大，甚至預(yù)算無法執(zhí)行的問題。同時(shí)，部分上市企業(yè)預(yù)算編制存在缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求，導(dǎo)致預(yù)算編制口徑不統(tǒng)一、預(yù)算編制方法多樣、預(yù)算編制的隨意性比較大。此外，雖然部分上市公司利用財(cái)務(wù)軟件實(shí)施全面預(yù)算管理，但是由于公司信息化建設(shè)不足，操作人員技術(shù)不成熟，各部門系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)有效銜接，編制預(yù)算人員流動(dòng)性大，對(duì)預(yù)算相關(guān)指標(biāo)理解不到位，導(dǎo)致數(shù)據(jù)共享和傳遞不暢通，增加了人工輸入的工作量，同時(shí)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性難以保證。

（三）預(yù)算執(zhí)行松弛，調(diào)整程序

不規(guī)范

預(yù)算編制完成后，一般需要經(jīng)過層層審批，待預(yù)算委員會(huì)通過以后才可下發(fā)至執(zhí)行層。在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)也需要設(shè)置監(jiān)督機(jī)制、開展階段性分析工作，結(jié)合單位本身實(shí)際情況根據(jù)需要針對(duì)性調(diào)整預(yù)算，從而促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，預(yù)算執(zhí)行控制是一種預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)督手段，對(duì)比分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與預(yù)算計(jì)劃之間的偏差，分析造成問題的原因，及時(shí)予以糾正。預(yù)算調(diào)整是當(dāng)公司內(nèi)外部因素發(fā)生重大變化時(shí)，原預(yù)算計(jì)劃無法繼續(xù)執(zhí)行或者執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)原預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。部分上市公司并沒有預(yù)算分析和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算方案過于僵化不符合外部環(huán)境與實(shí)際情況，造成預(yù)算目標(biāo)完成不理想。同時(shí)，部分上市公司缺乏對(duì)預(yù)算管理的監(jiān)管，公司內(nèi)部沒有建立完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算外支出頗多，也不能及時(shí)調(diào)整預(yù)算，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性。由此可能導(dǎo)致出現(xiàn)部門項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行率低，為保證下年度的預(yù)算額度、年底突擊花費(fèi)的情況。此外，部分上市公司對(duì)預(yù)算的控制較為嚴(yán)格，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)任何情況下都不能調(diào)整，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與原計(jì)劃嚴(yán)重偏離，也就失去全面預(yù)算管理指導(dǎo)的意義。

（四）預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善

為提高公司管理效率，促進(jìn)上市公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該積極推行預(yù)算考核評(píng)價(jià)，這是全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。部分上市公司因?yàn)闆]有完善的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算約束對(duì)員工的激勵(lì)作用不足。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度聯(lián)動(dòng)性較弱，會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行的剛性，無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。同時(shí)，預(yù)算績效評(píng)價(jià)的公平性和科學(xué)性對(duì)預(yù)算管理效果也有一定的影響，部分人員只顧自身利益，忽視了集體的利益，考核評(píng)價(jià)主觀性和隨意性大，沒有及時(shí)公示考核結(jié)果等，造成員工的不滿，從而影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果[1]。

三、上市公司改進(jìn)全面預(yù)算管理的對(duì)策分析

（一）樹立預(yù)算為先的指導(dǎo)思想

樹立預(yù)算為先的指導(dǎo)思想，加強(qiáng)推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，從而提升上市公司內(nèi)部控制管理能力。對(duì)此，上市公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)，結(jié)合業(yè)務(wù)及管理活動(dòng)需求將預(yù)算目標(biāo)合理分解到各個(gè)活動(dòng)中；各部門接到預(yù)算指標(biāo)后，根據(jù)工作計(jì)劃和崗位職責(zé)，將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各崗位上；同時(shí)，在年末確定下年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)要求全部管理人員簽訂目標(biāo)責(zé)任書。此外，上市公司要想將全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作落到實(shí)處，就需要實(shí)現(xiàn)預(yù)算的常態(tài)化管理，實(shí)現(xiàn)全員參與，明確全員責(zé)任[2]。

（二）在戰(zhàn)略導(dǎo)向下設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)

1.構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)制，確定全面預(yù)算管理目標(biāo)

上市公司在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中，要將全面預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略層面，構(gòu)建科學(xué)的戰(zhàn)略研究機(jī)制，根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略制定明確的預(yù)算目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真研究公司未來的發(fā)展，并確定具有可持續(xù)的發(fā)展方向。明確各年度經(jīng)營和發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)一步明確預(yù)算目標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的一致性。

2.明確單一性的預(yù)算目標(biāo)

在整體預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，上市公司還需結(jié)合自身發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確單一性的預(yù)算目標(biāo)，例如，全面銷售利潤預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃，在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)細(xì)化分解，將公司的資金傾向于保障自身市場(chǎng)競爭力、進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額上。在此過程中，公司要全方位考慮各種因素，科學(xué)預(yù)算，確保各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)在控制范圍內(nèi)，合理分散經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。此外，在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，上市公司要加強(qiáng)戰(zhàn)略研究，確保預(yù)算目標(biāo)始終與戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

（三）基于經(jīng)營特質(zhì)明確預(yù)算編制內(nèi)容與方式

1.明確預(yù)算編制內(nèi)容，提高預(yù)算編制質(zhì)量

全面預(yù)算管理內(nèi)容涵蓋上市公司經(jīng)營管理的方方面面，例如業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理、投資管理、籌融資管理等。要想提高全面預(yù)算管理效率，上市公司的全面預(yù)算管理要突出重點(diǎn)，基于經(jīng)營特質(zhì)，明確預(yù)算編制的內(nèi)容。例如，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容主要包含生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、采購費(fèi)、管理成本、稅金及銷售收入等。上市公司要獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性，從而提高預(yù)算編制的質(zhì)量。

2.科學(xué)選擇預(yù)算編制方式

預(yù)算編制環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施有效性影響較大，為了提高編制質(zhì)量，企業(yè)一方面要保證預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具備廣泛性和真實(shí)性，另一方面需選擇合適的編制方式。對(duì)此，上市公司在編制預(yù)算過程中，要統(tǒng)一制定編制原則，一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式進(jìn)行，涉及預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算意見反饋、預(yù)算草案上報(bào)、預(yù)算方案初審、預(yù)算方案下達(dá)執(zhí)行等流程。由上級(jí)單位下達(dá)總體預(yù)算目標(biāo)，下級(jí)單位參照本單位實(shí)際情況按總體預(yù)算目標(biāo)要求制訂本單位預(yù)算目標(biāo)上報(bào)執(zhí)行草案，上級(jí)單位再根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)情況整理匯總預(yù)算指標(biāo)，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核、調(diào)整、批復(fù)指標(biāo)，最后將審核批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給下級(jí)各單位執(zhí)行。通過以上編制方式，確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際情況吻合，讓各級(jí)單位、所有部門及員工都能參與其中，既能提高預(yù)算目標(biāo)的全面性，也能提高了各執(zhí)行單位的積極性，最終促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（四）切實(shí)執(zhí)行全面預(yù)算管理工作

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

為提高全面預(yù)算執(zhí)行效果，上市公司應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，健全全面預(yù)算管理體系。完善預(yù)算管理制度，明確預(yù)算管理要求，要求各部門嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)部門要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)控，確保各項(xiàng)費(fèi)用支出都在預(yù)算范圍內(nèi)，手續(xù)和流程齊全、合規(guī)，充分發(fā)揮預(yù)算管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督管理作用。

2.健全預(yù)算分析和調(diào)整機(jī)制

建立預(yù)算分析調(diào)整機(jī)制，首先要健全財(cái)務(wù)預(yù)算分析制度。在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，上市公司預(yù)算管理部門要定期召開預(yù)算分析會(huì)議，對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行全面的分析和判斷，對(duì)比預(yù)算計(jì)劃，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并預(yù)測(cè)可能造成的后果，制定糾正措施，進(jìn)而對(duì)預(yù)算進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。上市公司總部預(yù)算管理委員會(huì)定期召開預(yù)算會(huì)議，財(cái)務(wù)部門每月組織相關(guān)部門進(jìn)行預(yù)算分析，并形成預(yù)算分析報(bào)告報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算分析過程中，一方面要進(jìn)行定量分析，分析預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和相關(guān)公司、部門的經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿Γ涣硪环矫?，可以根?jù)投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品價(jià)格成本、邊際效益等方面內(nèi)容，進(jìn)行差異性分析。其次，上市公司要建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制。根據(jù)預(yù)算分析結(jié)果，對(duì)確實(shí)需要調(diào)整預(yù)算的要按照預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行調(diào)整。此外，上市公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到，預(yù)算分析和調(diào)整是長期的過程，需要綜合各方面因素逐步分解，從而確保各項(xiàng)指標(biāo)得以落實(shí)。

（五）進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算考核作用

1.完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制

對(duì)于全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)方面，首先，上市公司要結(jié)合自身管理現(xiàn)狀，建立長期有效的預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，提高預(yù)算管理效果，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮預(yù)算考核評(píng)價(jià)的檢驗(yàn)、監(jiān)督作用。在實(shí)踐過程中，要制定科學(xué)有效的考核評(píng)價(jià)體系，包括考核對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)要求、內(nèi)容、范圍、方法以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。對(duì)于上市公司而言，由于公司體量大，應(yīng)實(shí)行分級(jí)考核的方式和目標(biāo)激勵(lì)的考核策略，有針對(duì)性地實(shí)施績效考核評(píng)價(jià)。其次，要完善考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。建立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，對(duì)預(yù)算績效考核主體實(shí)施客觀、合理的績效考核，并將考核結(jié)果上報(bào)給相關(guān)管理部門，以此來作為下年度預(yù)算編制和公司決策的重要參考依據(jù)。

2.結(jié)合考核結(jié)果，實(shí)施獎(jiǎng)懲措施

根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果，針對(duì)性實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制，可以有效提高員工的參與積極度，確保全面預(yù)算管理制度長期有效運(yùn)行。明確考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，將全面預(yù)算考核結(jié)果與員工工作福利相掛鉤，一方面可以推動(dòng)全面預(yù)算管理順利實(shí)施，另一方面還能保證公司的利益和員工的個(gè)人利益有效融合，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造能力和主動(dòng)性，使其全身心投入到工作中，并在工作中能夠規(guī)范自身行為和提升自我能力，可以增強(qiáng)其對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，也有利于促進(jìn)最終預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。

（六）建立預(yù)算信息共享中心

隨著社會(huì)信息化程度的不斷提高以及信息技術(shù)的快速創(chuàng)新，各大企業(yè)紛紛投入企業(yè)信息化建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，不僅可以提高企業(yè)管理效率，還能保證各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。對(duì)此，上市公司應(yīng)以信息共享為系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)需求與預(yù)算流程搭建預(yù)算信息共享平臺(tái)，確保系統(tǒng)全面覆蓋編制、審批、分解、分析、監(jiān)督、考核等全過程，將預(yù)算管理流程化，確保預(yù)算數(shù)據(jù)來源口徑一致、真實(shí)可靠，提高預(yù)算管理效率。同時(shí)，為保證上市公司全面預(yù)算管理的有效性，上市公司應(yīng)將其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)、部門信息管理系統(tǒng)與預(yù)算信息共享平臺(tái)相銜接，例如戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等，確保公司從上到下的經(jīng)營管理、資金收入管理和資金使用穩(wěn)定運(yùn)行，提高上市公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力，為公司的管理者提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)支持和信息，強(qiáng)化公司內(nèi)部的溝通協(xié)作，有效提升上市公司信息傳遞、共享效率，增強(qiáng)上市公司價(jià)值創(chuàng)造能力[2]。

四、結(jié)語

綜上所述，上市公司實(shí)施全面預(yù)算管理有利于推動(dòng)公司的可持續(xù)發(fā)展，提高公司的運(yùn)營管理能力。

隨著近些年我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，大多數(shù)上市公司都認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并積極在公司內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，但有部分上市公司存在預(yù)算意識(shí)淡薄、預(yù)算編制導(dǎo)向性不足、預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)、預(yù)算考核缺位等問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作中存在一些不足，預(yù)算管理實(shí)施效果不理想。

基于此，上市公司要優(yōu)化全面預(yù)算管理，就需要加強(qiáng)思想建設(shè)，促進(jìn)全面預(yù)算管理落地，從而促進(jìn)上市公司快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)。此外，本文通過分析上市公司全面預(yù)算管理中存在的問題和優(yōu)化方式，可以給我國正在實(shí)施全面預(yù)算管理的上市公司提供一點(diǎn)參考和借鑒。