設計單位牽頭全過程工程咨詢實施路徑分析

許強 黃雪嬌 吳塵

重慶市設計院有限公司 重慶 400000

1 引言

從1988年我國開始試點監(jiān)理制，1996年正式實施強制性監(jiān)理制度起，我國工程咨詢的“碎片化”服務模式逐步形成[1]，設計單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位、施工企業(yè)等各單位的工作被割裂開，由于各單位對于建設意圖的理解角度與深度不同、溝通不足、信息不對稱等原因，導致工程項目在實施過程中出現大量的錯、漏、碰、缺，同時業(yè)主的管理難度和管理成本增加，承擔的責任和風險更多，使項目利益受損。

為從根本上整合我國工程咨詢行業(yè)，解決在項目全生命周期多專業(yè)工程咨詢的協同問題，2017年2月國務院辦公廳發(fā)19號文首次提出培育全過程咨詢[2]，確定培育全過程工程咨詢的指導思想，同年5月住建部發(fā)101號文《關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》，確定多個省市和多家企業(yè)開展試點工作[3]，由此便開啟我國全過程工程咨詢的發(fā)展之路。業(yè)主方將工程建設項目全生命周期中涉及到的前期策劃研究、造價咨詢、方案設計、施工圖設計、工程實施、驗收等咨詢與管理服務工作統(tǒng)一委托給一家咨詢單位，該單位為業(yè)主提供以上咨詢工作中所包含的的一系列組織、管理、經濟和技術服務。通過這種咨詢模式，既能實現咨詢服務的有效整合，提升項目效率，又使責任劃分清晰明了，降低了業(yè)主項目管理難度。

目前，市場上具備集成多專業(yè)咨詢服務能力的咨詢企業(yè)較少，多是由一家咨詢單位牽頭，該單位根據自身資質情況，實施資質范圍內的咨詢工作，資質范圍外的工作委托給具備相應資質條件的咨詢單位實施。

2 設計單位牽頭全過程工程咨詢的優(yōu)劣分析

2.1 優(yōu)勢

由設計單位牽頭的全過程工程咨詢模式，以設計服務能力為核心，設計管理貫穿項目建設全過程，具有明顯的技術優(yōu)勢，能夠充分落實業(yè)主建設意圖，對項目進行全面把控，從質量、造價、進度等全方位提升項目綜合效益。

（1）充分落實業(yè)主意圖。設計是業(yè)主建設意圖的體現，設計單位對工程項目的認識最全面，也更清楚如何實現業(yè)主意圖、業(yè)主資金使用，是業(yè)主的重要建設顧問。所以，以設計為主線和抓手，將業(yè)主意圖準確傳達至項目實施各階段，有益于項目最終目標的實現。

（2）具備先天技術優(yōu)勢。相較于監(jiān)理、造價等咨詢單位而言，設計單位業(yè)務貫穿整個建設項目，業(yè)務涵蓋項目前期決策、施工、驗收等各階段，對建設項目具有全局觀，技術咨詢能力較強。同時，設計單位因其專業(yè)性質需要，人才的綜合素質普遍較高，轉型發(fā)展全過程工程咨詢服務相對更容易，有助于加快全過程工程咨詢服務的落地。

（3）有利于提升項目綜合效益。在造價控制方面，工程造價的控制主要分為項目建設前期和施工期兩個階段，而建設前期對項目成本的影響遠遠大于施工期對項目成本的影響。設計單位在項目建設前期可通過比選設計方案[4]、開展限額設計[5]等措施，提高設計方案經濟合理性，不斷優(yōu)化設計方案。在整個項目建設過程中，能及時與業(yè)主溝通，仔細核查項目建設各階段的估算、概算、預算等。在質量控制方面，可進一步發(fā)揮設計在項目建設中的效用。在保證工程設計安全性的基礎上，設計單位通過參與到項目建設各環(huán)節(jié)，加強相關人員對設計的理解，并對施工現場的材料、施工技術、施工方案加以把控，嚴格按照設計施工，保證工程質量。在進度控制方面，設計管理貫穿項目建設全過程，設計單位在建設前期就可對項目建設統(tǒng)籌安排，合理安排設計、施工、監(jiān)理、驗收等各環(huán)節(jié)有序進行，從而達到有效控制項目進度的目的。在科技創(chuàng)新方面，設計單位對于建設工程領域內的新理念、新技術、新工藝有較為全面的了解，也更加清楚項目的實際情況。能夠根據項目的特點與難點，選擇更科學、合理的技術手段應用于設計和施工中。例如，將BIM協同技術應用于建筑設計階段[6]，能夠最大限度的保證設計的正確性，提高設計質量，也有利于信息的集成與交換，為項目施工階段和運維階段奠定良好基礎。

2.2 劣勢

（1）外部環(huán)境因素。全過程工程咨詢服務利潤較低，咨詢單位轉型動力不足。全過程工程咨詢既包含設計、造價、監(jiān)理等各專業(yè)技術服務工作，也包含對項目建設全過程的統(tǒng)籌管理工作。目前，全過程工程咨詢的計費僅僅只是各專業(yè)技術服務收費的簡單疊加，而忽略了耗時耗力、難度較高的項目管理工作，并未將其納入計費。再加上市場對于咨詢工作的不重視、惡性市場競爭等因素，導致行業(yè)內價格混亂。據數據統(tǒng)計，我國全過程工程咨詢收費在項目總投資中的占比只有5%-7%[7]，遠遠小于國際發(fā)達國家，使咨詢單位轉型動力不足，阻礙全過程工程咨詢行業(yè)發(fā)展。

（2）企業(yè)內部因素。牽頭全過程工程咨詢服務，設計單位雖具有先天技術優(yōu)勢，但在提供除設計以外的其他專業(yè)技術服務、統(tǒng)籌管理各階段工作等方面均有待提高。具體體現在以下方面：首先，項目管理能力不足。傳統(tǒng)工程項目中設計單位的分工，決定了設計單位對非自身專業(yè)領域技能的欠缺，同時缺乏項目統(tǒng)籌管理能力，對造價和質量的全過程把控意識、現場施工管理經驗都存在不足，使設計單位在開展全過程工程咨詢服務時面臨不少困難與挑戰(zhàn)。其次，綜合性管理人才缺乏。因在傳統(tǒng)工程項目上的角色定位，設計單位始終以為業(yè)主提供設計專業(yè)服務的角色存在，使得設計人員具有較強的專業(yè)性，對造價、監(jiān)理等其他專業(yè)領域的認識較少，不具備其他專業(yè)技術服務能力的同時，也缺乏統(tǒng)籌管理的意識。在發(fā)展全過程工程咨詢服務，設計單位轉型升級之際，需要大量的綜合性管理人才。

3 設計單位牽頭的全過程工程咨詢實施路徑分析

3.1 “金字塔”型項目管理架構

設計單位牽頭的全過程工程咨詢實施，首先需要明確項目管理的組織架構。設計單位牽頭的全過程工程咨詢的服務特點，決定了業(yè)主、設計單位以及具體實施單位的職能定位，可將形成的組織架構稱為“金字塔”型的項目組織架構。在“金字塔”型項目管理架構中，業(yè)主位于“金字塔”頂端，制定項目總體目標，對項目進行總控督導，工作主要面向政府行政部門和負責項目建設的各承包單位；設計單位受建設方委托，對工程項目建設提供技術咨詢和綜合管理，位于“金字塔”的中間部位，起到連接業(yè)主和各實施單位的作用，將業(yè)主的建設意圖充分落實到項目建設各個階段的服務和管理工作中去；施工單位以及材料供應商等具體實施單位則位于“金字塔”的底部，是保證項目順利實施的基礎。

3.2 設計單位牽頭全過程工程咨詢的工作流程

（1）決策階段。在工程項目建設過程中，項目決策階段的工作非常重要，決策階段雖然投入較少，但對項目效益產生的影響較大，前期決策的失誤往往會導致重大的損失。在項目決策階段，設計單位牽頭全過程工程咨詢，根據業(yè)主的項目建設意圖和目標，組織編制項目總體規(guī)劃、項目建議書以及可行性研究報告，在報告編制完成后，設計單位總負責人首先自行審核文件，待自查后再交由業(yè)主審核，最后報行政部門審批，完成項目規(guī)劃、項目立項以及項目評估等工作。

（2）設計階段。設計階段是在決策階段咨詢成果的基礎上進行深化，將建設意圖具體化，設計質量決定項目實施的成敗。設計單位作為全過程工程咨詢的牽頭單位，可充分發(fā)揮設計優(yōu)勢，合理組織與規(guī)劃設計任務和資源，做好設計質量的把控。設計單位的工作內容主要包括編寫設計任務書，組織編寫項目方案設計、初步設計、施工圖設計等設計咨詢服務工作。在編制相關設計文件時，應聯合設計專業(yè)人員、造價專業(yè)人員以及總負責人對設計文件進行優(yōu)化。設計階段的工作應在設計單位的統(tǒng)籌安排下有序進行，首先由設計專業(yè)人員編制方案設計、初步設計文件以及施工圖設計文件，文件經造價專業(yè)人員計算和全過程工程咨詢總負責人審查后繼續(xù)進行優(yōu)化，優(yōu)化完成的相關設計文件報業(yè)主確認后，最后交當地規(guī)劃部門報審。

（3）招標采購階段。在招標采購階段，設計單位的主要工作任務是根據前期階段形成的成果，根據業(yè)主需求開展招標策劃，編制招標文件，明確承包人和業(yè)主的責任與義務，組織開展招投標活動。

（4）實施階段。實施階段的任務是將設計藍圖轉變?yōu)轫椖繉嶓w，本階段在項目全壽命周期中，所投入的人力、物力和財力都在最多的，項目管理的難度也最大，需要設計、監(jiān)理、造價、施工等多專業(yè)共同參與。牽頭全過程工程咨詢的設計單位的工作包括：同施工單位進行施工圖設計的技術交底與圖紙會審、開展專項設計和深化設計工作、組織監(jiān)理專業(yè)人員對施工現場進行監(jiān)督等。設計單位在實施階段的各環(huán)節(jié)中應與施工單位積極溝通，及時解決施工中產生的與設計有關的問題，并按合同規(guī)定組織協調各專業(yè)人員，對項目進度、質量、成本多方面進行全過程監(jiān)督與控制。

（5）竣工階段。設計單位在竣工階段的工作主要包括統(tǒng)籌竣工資料歸納管理、組織項目相關人員參加竣工驗收、竣工結算等工作。建設工程項目的竣工驗收流程依次為竣工驗收準備、竣工預驗收和正式竣工驗收三個環(huán)節(jié)。施工單位在完成合同規(guī)定的施工任務后，自檢合格后向設計單位的專業(yè)咨詢工程師提出驗收申請報告，要求設計單位總負責人組織工程竣工預驗收。設計單位總負責人在收到工程竣工預驗收申請報告后，就施工單位對驗收工作的準備情況和驗收條件進行審查，組織業(yè)主以及施工單位相關負責人、技術人員等參加工程竣工預驗收。經審查，預驗收合格，項目滿足竣工驗收條件后，由業(yè)主負責人組織施工、設計單位等負責人進行單位工程驗收，由設計單位協助業(yè)主開展工作。

（6）運營階段。作為牽頭單位，設計單位在項目運營階段的任務是檢驗建設項目的建設成果是否達到預期目標。在項目投入運營后，設計單位應通過收集運營人、使用人的需求和評價意見，對項目進行綜合評估。其主要工作有包括項目后評價、項目績效評價、設施管理及資產管理。

4 設計單位牽頭的全過程工程咨詢實施策略

4.1 延伸咨詢服務范圍，加強核心競爭力

全過程工程咨詢服務涵蓋項目前期策劃、設計、施工準備、施工、竣工驗收以及運營維護多階段的服務。設計單位應打破固化思維，強化統(tǒng)籌管理意識，將咨詢服務向前、向后延伸，擴大咨詢范圍，以提升企業(yè)核心競爭力。

4.2 優(yōu)化企業(yè)組織架構，適應轉型需求

為滿足企業(yè)轉型需求，設計單位應進一步優(yōu)化企業(yè)組織構架，建立起包含設計、造價、監(jiān)理等多專業(yè)的綜合組織體系。立足于項目統(tǒng)籌管理，創(chuàng)新管理辦法，提升管理服務水平。同時，在實踐中不斷積累經驗，完善組織架構，總結出具有自身特色的綜合管理模式。

4.3 提升資源整合能力，強化管理意識

設計單位應加強對非自身專業(yè)領域的資源收集與整合。例如，材料、設備供應商資源、第三方發(fā)包企業(yè)資源等，都需要設計單位建立對應的資源庫，并將多專業(yè)資源加以整合和利用，以實現多專業(yè)的協同管理，為企業(yè)向全過程工程咨詢轉型做準備。

4.4 完善人才培養(yǎng)機制，培育綜合型人才

推進設計單位向全過程工程咨詢服務轉型，培育綜合型管理人才是關鍵。隨著咨詢服務范圍的不斷延伸，設計單位應加緊組建具備造價、監(jiān)理、施工等多專業(yè)技能和管理能力的人才隊伍，補足自身技術短板。完善人才培養(yǎng)機制，對企業(yè)內部人員進行專業(yè)技術和管理意識的全方位培訓，建立與崗位職責、工作業(yè)績相掛鉤的激勵機制，以激發(fā)員工轉型積極性。同時，持續(xù)引進優(yōu)秀人才，不斷充實人才資源庫，發(fā)掘并重點培養(yǎng)全過程工程咨詢項目負責人。

4.5 推進行業(yè)技術創(chuàng)新，提升綜合服務能力

利用設計單位自身的先天技術優(yōu)勢，根據全過程工程咨詢服務需求，推進行業(yè)技術改進與創(chuàng)新，提升企業(yè)綜合服務能力。在項目建設全過程中，設計單位可將BIM技術、大數據物聯網、云計算等信息技術合理運用于項目管理中，構建5G時代下的新型項目管理模式，逐步實現項目管理多專業(yè)的信息集成、交互和協同，提升項目管理效率。

5 結語

在我國工程建設行業(yè)供給側結構性改革的重要時期，為促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，國家全力推行全過程工程咨詢，帶來的機會與挑戰(zhàn)并存。對于設計單位而言，應抓住機遇，補足短板，通過延伸咨詢服務范圍、加強人才隊伍建設、優(yōu)化管理模式和組織架構等手段，積極推進企業(yè)轉型升級，進一步落實全過程工程咨詢服務工作。與此同時，全過程工程咨詢的推行，也需政府、業(yè)主、咨詢企業(yè)三方合力，共謀發(fā)展。