A民營(yíng)?？漆t(yī)院醫(yī)生績(jī)效管理改進(jìn)思考

李 威

醫(yī)院最為重要的往往是優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源，且主要集中在公立醫(yī)院。優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源稀缺，普通醫(yī)生的專業(yè)水平不足，是民營(yíng)醫(yī)院普遍面臨的難題。公立醫(yī)院將自2017年起開(kāi)展公立醫(yī)院工作人員薪酬制度體系改革，允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)有事業(yè)單位薪酬控制水準(zhǔn)，允許醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)類部分收入用來(lái)激勵(lì)醫(yī)生，調(diào)動(dòng)了醫(yī)生的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這進(jìn)一步擠壓了民營(yíng)醫(yī)院的生存空間。民營(yíng)醫(yī)院本就很難獲得這些資源，再加上品牌影響力弱、單體規(guī)模小等，難以吸引到患者前來(lái)就醫(yī)，進(jìn)而導(dǎo)致難以在商業(yè)上實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，影響民營(yíng)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。但民營(yíng)專科醫(yī)院聚焦范圍相對(duì)較小，有利于圍繞?？萍胺?wù)形成品牌效應(yīng)。民營(yíng)專科醫(yī)院在醫(yī)生人才、設(shè)備及技術(shù)資源方面的要求比綜合性醫(yī)院明顯更低。民營(yíng)醫(yī)院自負(fù)盈虧的屬性使其不可忽視長(zhǎng)期的盈利能力，但同時(shí)也不能因?yàn)樽非蟾嘤鵂奚t(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，而醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量就是醫(yī)院品牌的影響力。本文擬從A民營(yíng)?？颇[瘤醫(yī)院的醫(yī)生績(jī)效改革入手，探索年度績(jī)效分配改革對(duì)醫(yī)生的激勵(lì)效果，提高醫(yī)生的積極性，尋找適合民營(yíng)醫(yī)院穩(wěn)健生存與可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效激勵(lì)方法。

一、中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，面臨的問(wèn)題、挑戰(zhàn)與機(jī)遇

（一）民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

1.民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)能力有上升趨勢(shì)，但小而散的總體現(xiàn)狀仍無(wú)改變。我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院呈現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，雖然民營(yíng)醫(yī)院在數(shù)量上占據(jù)我國(guó)醫(yī)院數(shù)量的60%，但是民營(yíng)醫(yī)院普遍處于小而散的狀態(tài)，特別是公立醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張升級(jí)的同時(shí)，民營(yíng)醫(yī)院中三級(jí)醫(yī)院、床位數(shù)大于800張的醫(yī)院數(shù)量仍然很少，“十三五”期間更是呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。

2.專業(yè)、精品、輕資產(chǎn)是醫(yī)生主導(dǎo)的民營(yíng)醫(yī)院的特點(diǎn)。近年來(lái)，隨著醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展，由醫(yī)生集團(tuán)衍生出來(lái)的民營(yíng)醫(yī)院、日間手術(shù)中心、平臺(tái)型醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)快速發(fā)展。這類機(jī)構(gòu)由具有較高行業(yè)地位的專家型醫(yī)生牽頭，精準(zhǔn)錨定特定病種或診療方式，緊密組織與之相關(guān)的醫(yī)療資源，更高效、更高質(zhì)量地提供專業(yè)診療服務(wù)。醫(yī)生主導(dǎo)的民營(yíng)醫(yī)療服務(wù)將在?？品?wù)能力建設(shè)和專科拓展等方面，為民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)乃至整個(gè)醫(yī)療行業(yè)帶來(lái)啟示。新一輪醫(yī)改以看病為重點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀嗣窠】禐橹行?。因此，民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵就是兩個(gè)方面：一個(gè)是資本，一個(gè)是專家。上市公司在資本方面有優(yōu)勢(shì)，醫(yī)生在專家方面有優(yōu)勢(shì)。在更多的認(rèn)識(shí)到醫(yī)生的資本優(yōu)勢(shì)以后，醫(yī)生系的民營(yíng)醫(yī)院會(huì)成為未來(lái)社會(huì)辦醫(yī)的重要方向。

3.民營(yíng)醫(yī)院的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足。2020年,由于受到新冠肺炎病毒的影響,中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)將沖鋒陷陣,在與祖國(guó)共克時(shí)艱的進(jìn)程中,遭遇了病毒的空前威脅。在疫情的共同作用下,2020年民營(yíng)醫(yī)院的門(mén)診人數(shù)、住院人次和手術(shù)人次較2019年都明顯下降，病床使用率也明顯下降；包括民營(yíng)醫(yī)院在內(nèi)的各類非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)重下滑，收支結(jié)余明顯下降，總體收支結(jié)余率為負(fù)，呈現(xiàn)普遍性虧損狀態(tài)。說(shuō)明我國(guó)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在運(yùn)營(yíng)中，受不可控風(fēng)險(xiǎn)的影響相對(duì)較大，民營(yíng)醫(yī)療的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，運(yùn)營(yíng)脆弱性較高。

4.醫(yī)生的人才瓶頸和壁壘仍然存在。醫(yī)師執(zhí)業(yè)政策的變化是“十三五”期間衛(wèi)生人力政策的最大突破。二零一七年《醫(yī)師執(zhí)業(yè)注冊(cè)管理辦法》出臺(tái)，提出醫(yī)師“多點(diǎn)執(zhí)業(yè)備案制”。但是，多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策的出臺(tái)和逐步放寬，并不能替代公立醫(yī)院編制身份背后的專業(yè)機(jī)會(huì)、社會(huì)福利等隱形利益，人員的自由雙向流動(dòng)仍然是不可能的。從私立醫(yī)院進(jìn)入公立醫(yī)院的人不可能立刻獲得體制內(nèi)的編制身份，因此，人力瓶頸與壁壘，特別是優(yōu)質(zhì)臨床醫(yī)生的缺乏，仍然是民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的嚴(yán)重桎梏。

（二）民營(yíng)醫(yī)院相對(duì)公立醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)

1.管理體制比較新。民營(yíng)醫(yī)院主要是營(yíng)利性的,這類社會(huì)辦醫(yī)機(jī)構(gòu)的管理結(jié)構(gòu)比較精簡(jiǎn),經(jīng)營(yíng)機(jī)制比較靈活,尤其是在用人上和公立醫(yī)院比較有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)槟壳拔覈?guó)政府對(duì)營(yíng)利性醫(yī)院實(shí)行市場(chǎng)調(diào)節(jié)價(jià),醫(yī)院也可以按照實(shí)際的技術(shù)價(jià)值、服務(wù)成本和市場(chǎng)供需狀況自由定價(jià),所以,這類社會(huì)辦醫(yī)機(jī)構(gòu)在一些重大科技創(chuàng)新醫(yī)學(xué)科技專項(xiàng)和特殊特需業(yè)務(wù)領(lǐng)域也能夠靈活自由的定位,從社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)出發(fā),更適合于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則,也就更易于掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。所以其獲益程度相當(dāng)高。和公立醫(yī)院比較,這類社會(huì)辦醫(yī)機(jī)構(gòu)并沒(méi)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)聲譽(yù),所以,它通常只會(huì)利用自己經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的特點(diǎn)和品牌優(yōu)勢(shì),做特色服務(wù)的品牌宣傳。

2.經(jīng)營(yíng)上會(huì)更加靈活，可提供專項(xiàng)服務(wù)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施分類管理后,盡管民營(yíng)公立醫(yī)院不能獲得國(guó)家的資金補(bǔ)貼,同時(shí)在管理活動(dòng)中必須履行納稅的義務(wù),但由于這些營(yíng)利性醫(yī)院能夠自主制定醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目和自主價(jià)格，所以,相比于公立醫(yī)院,民營(yíng)醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理模式方面具有較大的彈性和靈活性,看準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)遇,很快就可以改變戰(zhàn)略方向,這也就是營(yíng)利性醫(yī)院中?？漆t(yī)院比較多或搞些特色醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目比較多的主要因素。

3.就醫(yī)環(huán)境更具人性化。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是民營(yíng)醫(yī)療的一大優(yōu)點(diǎn),而高質(zhì)量的服務(wù),現(xiàn)代化的服務(wù)環(huán)境,以及簡(jiǎn)單溫馨的服務(wù)流程是民營(yíng)醫(yī)療成功制勝的重要基礎(chǔ)。大多數(shù)的醫(yī)院在前期投資時(shí)就已經(jīng)非常重視院內(nèi)環(huán)境的改變,用“清新、舒適、典雅、潔凈”的氛圍來(lái)贏得病人。

（三）A民營(yíng)?？颇[瘤醫(yī)院背景介紹

A民營(yíng)專業(yè)腫瘤醫(yī)院是一所專注于兒科血液病研究與治療,由知名的兒科血液教授牽頭主辦,與全球著名醫(yī)療機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)合,集診療、教育和研究為一身的醫(yī)療機(jī)構(gòu),其重點(diǎn)任務(wù)是運(yùn)用先進(jìn)完備的治療系統(tǒng),以領(lǐng)先的化學(xué)與生物醫(yī)學(xué)科技治療血液病與免疫系統(tǒng)疾病。二零二二年開(kāi)設(shè)床位一百五十張,移植倉(cāng)三十六間,已形成頗具規(guī)模的兒童造血干細(xì)胞移植中心。截止二零二二年十月底,已完成造血干細(xì)胞移植患者已超過(guò)八百例，主要涉及地中海貧血、幼年粒單核白血病、急性髓系白血病、急性淋巴細(xì)胞白血病、再生障礙性貧血、系統(tǒng)性紅斑狼瘡(SLE)等血液系統(tǒng)疾病，以及免疫缺陷疾病。

近年來(lái)，兒童血液病領(lǐng)域增長(zhǎng)迅猛，A醫(yī)院在病床數(shù)、門(mén)診人次、出院人次均大幅增長(zhǎng)（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)見(jiàn)附表1），為進(jìn)一步發(fā)展壯大，醫(yī)院擬進(jìn)一步專業(yè)化細(xì)分，拆分出5個(gè)不同的亞?？瓶剖遥瑪M通過(guò)醫(yī)生績(jī)效改革激勵(lì)醫(yī)生積極性，在學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破，以治愈更多的患兒。

表1 A民營(yíng)專科醫(yī)院業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一覽表

二、醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)發(fā)展方向

為充分調(diào)動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員積極性,不斷提升醫(yī)院質(zhì)量與服務(wù)管理水平,更好地適應(yīng)廣大人民群眾的就醫(yī)看病需求,2017年人力資源社會(huì)保障部等四部門(mén)共同提出“兩個(gè)允許”政策要求，以增加技術(shù)勞務(wù)價(jià)值和知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向?qū)嵤┱{(diào)整。完善正常調(diào)整機(jī)制和激勵(lì)約束制度,進(jìn)一步完善公立醫(yī)院的薪酬分配機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)收入分配的科學(xué)化、合理化,進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)生的主動(dòng)性,持續(xù)改善醫(yī)院質(zhì)量與服務(wù)管理水平,同時(shí)切實(shí)解決群眾反映的就診難、求醫(yī)貴等困難。

公立醫(yī)院績(jī)效體系改革的主要原則：首先，堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)和約束相結(jié)合。建立了與人員工作職能、工作績(jī)效、實(shí)際貢獻(xiàn)等密切聯(lián)系的分配激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)一步強(qiáng)化政府宏觀調(diào)控與有效監(jiān)管,進(jìn)一步規(guī)范了醫(yī)務(wù)工作人員待遇分配秩序。其次，強(qiáng)調(diào)按勞配置和按產(chǎn)出因素配置相結(jié)合。適應(yīng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的需要,健全公立醫(yī)院內(nèi)部分配制度與分配機(jī)制,科學(xué)反映醫(yī)護(hù)技術(shù)勞動(dòng)價(jià)格。最后，堅(jiān)持主動(dòng)調(diào)控和正確預(yù)測(cè)相結(jié)合。動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)好公立醫(yī)院的待遇標(biāo)準(zhǔn),與國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相平衡、與社會(huì)進(jìn)步相適應(yīng)。并妥善處理好不同區(qū)域、不同層次、不同形式公立醫(yī)院的收入分配關(guān)系。

三、A民營(yíng)專科腫瘤醫(yī)院存在的績(jī)效問(wèn)題及具體措施

A民營(yíng)?？漆t(yī)院根據(jù)自身從零起步，從2018年的2個(gè)病區(qū)擴(kuò)展到2020年的5個(gè)，醫(yī)院持續(xù)不斷發(fā)展壯大，需要大量的醫(yī)生，出現(xiàn)招聘不到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生、部分醫(yī)生流失、工作主動(dòng)性不夠、工作質(zhì)量不高等諸多問(wèn)題，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)程。

在醫(yī)院管理當(dāng)中，績(jī)效管理是一項(xiàng)非常重要的工作，更是績(jī)效分配中的關(guān)鍵一環(huán)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，非常敏感，涉及到平衡方方面面的利益，稍有不慎就會(huì)顧此失彼，引起醫(yī)生的不滿，進(jìn)而影響工作的積極性。績(jī)效分配的目的是要更好地引導(dǎo)醫(yī)生創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生、醫(yī)院和人民群眾多方價(jià)值的最大化，這樣的分配方案才是較好的績(jī)效分配方式。為解決上述問(wèn)題，A醫(yī)院特制定以下具體績(jī)效改進(jìn)措施：

第一，成立績(jī)效管理委員會(huì)，明確各部門(mén)的職責(zé)，專項(xiàng)協(xié)調(diào)解決醫(yī)生人才方面的問(wèn)題。人事部重點(diǎn)拓展外部多渠道的招聘，包括丁香園、前程無(wú)憂等線上渠道，校園宣講會(huì)、校園招聘，社會(huì)線下招聘等等。

第二，建立績(jī)效激勵(lì)制度。從2019年開(kāi)始建立探索以工作量、醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)等綜合考量來(lái)制定醫(yī)生績(jī)效方案，財(cái)務(wù)部每半年度復(fù)盤(pán)，年度進(jìn)行調(diào)整修正，以解決績(jī)效分配過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。為吸引、保留并激勵(lì)醫(yī)生，提高工作積極性，明確如下具體的績(jī)效激勵(lì)原則導(dǎo)向如下：①堅(jiān)持導(dǎo)向增量激勵(lì)，醫(yī)療規(guī)模擴(kuò)大，在保障醫(yī)療質(zhì)量安全的前提下，門(mén)診人次、住院人次要提高，經(jīng)濟(jì)效應(yīng)要增長(zhǎng)，具體考核指標(biāo)如表2。②堅(jiān)持導(dǎo)向價(jià)值貢獻(xiàn)，激勵(lì)醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、白血病亞專科的學(xué)科戰(zhàn)略方向，配套研發(fā)費(fèi)用，設(shè)置專項(xiàng)激勵(lì)。③堅(jiān)持導(dǎo)向組織活力，對(duì)于有成長(zhǎng)意愿，愿意帶團(tuán)隊(duì)的，給予調(diào)薪調(diào)級(jí)。④長(zhǎng)期導(dǎo)向多學(xué)科均衡發(fā)展，支持各學(xué)科嘗試走向經(jīng)濟(jì)獨(dú)立。

第三，建立醫(yī)院人才培養(yǎng)體系。其實(shí)每位醫(yī)務(wù)人員都有機(jī)會(huì)提升自己的空間，對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)務(wù)人員加以培訓(xùn)、提高，為形成一個(gè)學(xué)習(xí)體系，所以每周培訓(xùn)對(duì)廣大醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)，提升科學(xué)意識(shí)和提高專業(yè)能力都是有幫助的。以此提高醫(yī)療的健康、服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院管理人員要時(shí)時(shí)激勵(lì)全體人員保持不斷學(xué)習(xí)的精神狀態(tài),并做好表率作用。唯有不斷汲取業(yè)界最前端的專業(yè)知識(shí)與資訊，持續(xù)提升工作水準(zhǔn)，方可確保醫(yī)院整體人才隊(duì)伍向更高層次發(fā)展。內(nèi)部人才管理，既能夠在極大限度上節(jié)約引進(jìn)人才的成本，同時(shí)還能夠增加醫(yī)院自身的人才隊(duì)伍。

表2：醫(yī)生績(jī)效考核指標(biāo)

四、討論與思考

A醫(yī)院雖然在績(jī)效管理改進(jìn)上，取得了短期內(nèi)的正面作用，但是在績(jī)效激勵(lì)的指標(biāo)選定、值標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等方面并未深入，仍需迭代升級(jí)，持續(xù)提升和改善。作者觀察到其他民營(yíng)醫(yī)院的激勵(lì)方式可借鑒，未來(lái)在工作實(shí)踐中可嘗試。愛(ài)爾眼科的員工績(jī)效管理制度中，擁有一定核心技術(shù)的技術(shù)型人員或管理型人員,可以作為合作股東，同愛(ài)爾眼科合作建立新的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，包括新的醫(yī)院、擴(kuò)建醫(yī)院或并購(gòu)醫(yī)院。為鼓勵(lì)員工，愛(ài)爾眼科實(shí)施了合伙人的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)及各類獎(jiǎng)勵(lì)方案以增加管理效率，提高擴(kuò)張效率，合伙人方案及股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案給企業(yè)帶來(lái)了良好的可并購(gòu)融入企業(yè)的醫(yī)院標(biāo)的。在提高核心人員的積極性的同時(shí),也克服了企業(yè)在高速增長(zhǎng)的今天所遇到的醫(yī)療人員緊缺、人才流失的問(wèn)題。

不難發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)醫(yī)院在吸引優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才的過(guò)程中，可通過(guò)現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式以探索并解決醫(yī)生職業(yè)發(fā)展的難題，從而吸引并留住優(yōu)質(zhì)醫(yī)生。

然而光是聚集優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生人才資源還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，民營(yíng)醫(yī)院在認(rèn)知上，也要意識(shí)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象并不是公立醫(yī)院，而是要與公立醫(yī)院形成錯(cuò)位互補(bǔ)，以優(yōu)化中國(guó)的健康環(huán)境。未來(lái)，推動(dòng)社會(huì)辦醫(yī)加快發(fā)展，需要全面狠抓醫(yī)療質(zhì)量，將業(yè)務(wù)實(shí)力與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合，在國(guó)家政策的扶持下，打造醫(yī)院業(yè)務(wù)在不同階段的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)醫(yī)院由數(shù)量向質(zhì)量的轉(zhuǎn)型發(fā)展。