全生命周期管理在國企投資中的應(yīng)用

宮朝巖 中遠(yuǎn)海運(yùn)重工有限公司

一、當(dāng)前企業(yè)投資中容易出現(xiàn)的問題

（一）投資管理內(nèi)控體系薄弱，失敗案例頻發(fā)

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，投資失敗的案例并不罕見，涉及的金額也往往也比較大，往往會給股東和投資人帶來巨大的損失，如2021年上海電氣投資的電氣通訊暴雷事件、恒大集團(tuán)高負(fù)債投資帶來的危機(jī)等等。這些失敗的投資項(xiàng)目往往由于戰(zhàn)略定位失誤、內(nèi)控機(jī)制不完善、對市場波動預(yù)判不足、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不到位等多種原因?qū)е拢涣硗庖恍┢髽I(yè)的投資項(xiàng)目雖然表面看起來沒有失敗，能夠勉強(qiáng)維持運(yùn)作，但離預(yù)期的投資回報(bào)率差距甚遠(yuǎn)，在項(xiàng)目運(yùn)行中難以達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)，成為待清理的低效無效資產(chǎn)，甚至成為“僵尸”企業(yè)。

（二）大型基本建設(shè)項(xiàng)目投資周期長，合規(guī)管控難度大

從多年審計(jì)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)投資管理實(shí)踐過程來看，大型基本建設(shè)項(xiàng)目由于投資周期長、管理復(fù)雜、投資額度大等原因往往也會導(dǎo)致各類問題高發(fā)。如項(xiàng)目招投標(biāo)管控不科學(xué)，導(dǎo)致產(chǎn)生圍標(biāo)、串標(biāo)，或者施工方低價(jià)中標(biāo)后以各種理由變相提高價(jià)格等問題；也有的投資項(xiàng)目在實(shí)施過程中控制不嚴(yán)謹(jǐn)，建設(shè)過程中施工方設(shè)計(jì)、工程量大量變更，導(dǎo)致資金超出大幅預(yù)算；也有的出現(xiàn)工期嚴(yán)重拖期、施工質(zhì)量低劣等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按期投產(chǎn)。諸如此類的問題，在企業(yè)基本建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施中很容易出現(xiàn)[1]。

（三）重大項(xiàng)目投后退出難，風(fēng)險(xiǎn)敞口不斷擴(kuò)大

投資實(shí)踐過程中也很容易出現(xiàn)企業(yè)重視前期決策、但投后就疏于監(jiān)管，聽之任之的情況；另外，投資決策一旦失誤后續(xù)運(yùn)營不善或者遇到市場大幅波動，很容易導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)敞口在投資后進(jìn)一步擴(kuò)大。特別是一些大型基本建設(shè)投資類項(xiàng)目不同于一般的風(fēng)投或者股權(quán)類投資項(xiàng)目，容錯率較低，往往面臨退出難的問題，一旦經(jīng)營不善，很難退出，如STX大連船廠，投資上百億，企業(yè)初期運(yùn)營良好，但因金融危機(jī)后船舶市場低迷陷入困境，受制于巨額虧損、巨大債務(wù)、市場低迷等因素十余年來都難以清理退出，給股東方和及銀行、供應(yīng)商等合作方帶來長期的巨大包袱。

二、投資項(xiàng)目全生命周期管理的重要性

投資項(xiàng)目全生命周期管理指對投資項(xiàng)目進(jìn)行從制訂投資計(jì)劃、到項(xiàng)目決策審批、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)督、項(xiàng)目投后管理的全過程管理，在每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行強(qiáng)化管理并形成由始至終的閉環(huán)，以控制投資風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化過程管理、提高投資回報(bào)。近年來，投資項(xiàng)目全生命周期管理無論是在各級政府投資項(xiàng)目還是企業(yè)投資項(xiàng)目中都越來越得到重視?？傮w來看，投資項(xiàng)目全生命周期管理有如下重要作用。

（一）有助于從源頭識別風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行超前謀劃

投資項(xiàng)目全生命周期管理，從項(xiàng)目投資計(jì)劃階段就加強(qiáng)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)重大決策從短期市場需求到長期戰(zhàn)略的導(dǎo)引，避免產(chǎn)生投資中的“短長錯配”，即因?yàn)槠髽I(yè)因?yàn)橛卸唐谑袌鲂枨蠖a(chǎn)生戰(zhàn)略誤判導(dǎo)致不必要的長期戰(zhàn)略性投資；在醞釀階段就進(jìn)行充分的研究論證，有助于從企業(yè)長期戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)識別，減少投資沖動，避免后續(xù)人力和資金的大量投入；同時(shí)對重大項(xiàng)目提前進(jìn)行研究儲備，有助于系統(tǒng)統(tǒng)籌資金、市場、技術(shù)、采購等資源，為后續(xù)項(xiàng)目的順利實(shí)施做好準(zhǔn)備[2]。

（二）有助于投資項(xiàng)目全流程管控，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

大型基本建設(shè)投資項(xiàng)目涉及合作方多，監(jiān)控難度大，全生命周期管理強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目每個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)都進(jìn)行過程控制，可以有效解決當(dāng)前企業(yè)投資中存在的重決策、輕監(jiān)管的問題，有助于最大化的降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，更好地監(jiān)控項(xiàng)目施工進(jìn)度、質(zhì)量；防范招投標(biāo)、項(xiàng)目變更、超預(yù)算等不必要的風(fēng)險(xiǎn)；通過項(xiàng)目后評估等投后管理手段，也有利于加強(qiáng)對項(xiàng)目運(yùn)營績效的重視和低效無效資產(chǎn)的退出。

（三）有助于推進(jìn)企業(yè)投資管理機(jī)制的不斷完善

投資項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)層面和職能部門較多，很容易產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清、多頭管理的局面，特別是大型工程，往往會出現(xiàn)海量信息，涉及可研、設(shè)計(jì)、施工、投產(chǎn)、運(yùn)行等各個(gè)環(huán)節(jié)，通過信息化數(shù)字化手段，進(jìn)行項(xiàng)目全生命周期管理，有助于企業(yè)細(xì)化投資管理流程，提高管理效率，避免少數(shù)人“拍腦袋”決策、減少人為失誤和實(shí)施中的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

三、投資項(xiàng)目全生命周期管理模式的應(yīng)用

投資項(xiàng)目全生命周期管理強(qiáng)調(diào)對投資每個(gè)環(huán)節(jié)都要建立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)和評估基準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)管理的閉環(huán)，從而將投資項(xiàng)目的決策、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)降到最低，最大化投資收益。一般來說，投資項(xiàng)目全生命周期各關(guān)鍵階段需要重點(diǎn)關(guān)注如下事項(xiàng)：

（一）投資計(jì)劃制訂，要確保投資計(jì)劃的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性

投資計(jì)劃是企業(yè)投資大綱，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略方向、投資規(guī)模和投資重點(diǎn)。制訂投資計(jì)劃一是要立足企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮業(yè)務(wù)定位、經(jīng)營目標(biāo)、投融資邊界等因素，保證投資計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)的一致性。二是要采取”W”方式即從上到下再從下到上相結(jié)合的制訂方法，將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施到每個(gè)所屬業(yè)務(wù)單元，并將年度投資計(jì)劃要納入企業(yè)全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制計(jì)劃外投資；三是要注意通過投資計(jì)劃對投資項(xiàng)目進(jìn)行前瞻性管理，對于重點(diǎn)項(xiàng)目可以建立項(xiàng)目儲備庫，提前進(jìn)行預(yù)可研和動態(tài)滾動管理，做到靠前介入、提前謀劃，及時(shí)跟進(jìn)；要設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)邊界，對于投資計(jì)劃中可能涉及的非主業(yè)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目和高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目計(jì)劃要進(jìn)行重點(diǎn)審查，建立嚴(yán)格的評估機(jī)制。四、項(xiàng)目投資計(jì)劃也要進(jìn)行全程閉環(huán)管理，按照’PDCA”（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改善）工作法，建立項(xiàng)目計(jì)劃管理信息庫，建立從項(xiàng)目計(jì)劃從建立、變更、取消或者進(jìn)入決策、實(shí)施階段的全程管理機(jī)制[3]。

（二）項(xiàng)目立項(xiàng)決策，要注意建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制

有效風(fēng)險(xiǎn)管理的前提是防范個(gè)別部門或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大，在不受制約的情況下做出高風(fēng)險(xiǎn)的決定，因此有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制極為重要，是避免投資失敗的關(guān)鍵所在。一要綜合利用多種手段提升投資論證的科學(xué)性，根據(jù)公司投資管理情況不同，應(yīng)當(dāng)按照各類投資項(xiàng)目的特性和重要性程度不同，組織確定報(bào)批的工作和程序標(biāo)準(zhǔn)，比如根據(jù)不同的投資金額和投資性質(zhì)，進(jìn)行集團(tuán)公司、所屬公司董事會、經(jīng)理層不同分級授權(quán)；項(xiàng)目報(bào)批過程中可要求提供項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告、盡職調(diào)查報(bào)告、技術(shù)論證報(bào)告等專項(xiàng)報(bào)告。二是進(jìn)行相互制衡情況下的項(xiàng)目驗(yàn)證，比如請律師、審計(jì)師事務(wù)所等不同的第三方提供項(xiàng)目咨詢報(bào)告；對于一定金額以上的重點(diǎn)投資項(xiàng)目，可組織進(jìn)行內(nèi)外部專家評審論證；通過廣泛征求專業(yè)人士意見，以提高決策的科學(xué)性，避免“拍腦袋”決策帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)。三是可以設(shè)立預(yù)警機(jī)制，比如鼓勵員工在察覺有可能出現(xiàn)事故之前提出報(bào)告。并建立相關(guān)表達(dá)意見渠道和處理程序；對高負(fù)債率、經(jīng)營虧損、非主業(yè)項(xiàng)目投資設(shè)立嚴(yán)格的投資控制性條件，建立特別的審批標(biāo)準(zhǔn)，如審批權(quán)限由下屬企業(yè)提升到集團(tuán)公司審批等，防范可能的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）項(xiàng)目實(shí)施管理，要更加突出對計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的過程管控

項(xiàng)目實(shí)施管理可以重點(diǎn)考慮以下方法：一是實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指定專人負(fù)責(zé)并建立相應(yīng)的組織保障機(jī)制，對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌策劃和分工，定期對計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金等情況進(jìn)行常態(tài)化跟蹤，確保項(xiàng)目整體受控；二是項(xiàng)目管理中通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS、關(guān)鍵路徑PDM等項(xiàng)目管理方法的使用，確定項(xiàng)目子任務(wù)，并合理安排各子任務(wù)實(shí)施的先后順序和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確保按計(jì)劃實(shí)施，避免項(xiàng)目出現(xiàn)拖期問題；三是要加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施中的變更控制，建立變更控制專項(xiàng)委員會，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程量、預(yù)算資金等的變更，確保項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量和減少資金超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。四是對無論是整體項(xiàng)目還是分解的子項(xiàng)目實(shí)施都要實(shí)施閉環(huán)管理，從項(xiàng)目分工、啟動、實(shí)施、驗(yàn)收、投產(chǎn)等都按照PDCA方法進(jìn)行全過程管控[4]。

（四）項(xiàng)目投資監(jiān)管，要注意加強(qiáng)投資監(jiān)督管理的聯(lián)動

投資管理不僅僅是投資決策部門的事情，要發(fā)揮戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督、產(chǎn)權(quán)管理、審計(jì)監(jiān)察、安全管理等相關(guān)監(jiān)督管理職能的合力，對投資管理活動進(jìn)行多維度全方位監(jiān)督管理，防范投資損失，避免投資風(fēng)險(xiǎn)。對于重點(diǎn)項(xiàng)目，企業(yè)還應(yīng)按要求組織專項(xiàng)審計(jì)，或者聘請第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。對重點(diǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營一定期限后，應(yīng)按要求進(jìn)行后評估，可運(yùn)用前后對比法對項(xiàng)目實(shí)施前后的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行相對成效的估量，采用有無對比法度量項(xiàng)目真實(shí)的效益、作用及影響，橫向?qū)Ρ仍u價(jià)投資項(xiàng)目的績效競爭力，并構(gòu)建項(xiàng)目后評價(jià)指標(biāo)框架體系對項(xiàng)目可研和實(shí)際運(yùn)營中的重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行比較，以驗(yàn)證投資成效。

（五）項(xiàng)目投后管理，要建立相應(yīng)項(xiàng)目退出管理機(jī)制

1984年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Tyebjee和Bruno在風(fēng)險(xiǎn)投資模型中明確提出了投后管理的概念。隨著各類投資基金的迅速發(fā)展，投后管理當(dāng)前已經(jīng)成為投資基金普遍采用的重要管理手段，也是投資基金“募、投、管、退”四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。投后管理在國有企業(yè)一般性股權(quán)投資和并購中也需要高度重視。一是投資主體要通過派駐高管、董事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等方式，按照章程規(guī)運(yùn)用好股東會、董事會、監(jiān)事會等治理機(jī)構(gòu)，建立戰(zhàn)略、運(yùn)營、績效、投資決策等符合國資監(jiān)管要求的管理模式。二是要按照國有資產(chǎn)監(jiān)管和保值增值的原則，通過投后管理完善控、參股企業(yè)的常規(guī)性和決策性管控，提升投資績效價(jià)值；三是要根據(jù)國資監(jiān)管要求更加注重聚焦主業(yè)、清理低效無效投資，建立相關(guān)的退出機(jī)制。對滿一定年限未分紅、長期虧損或非持續(xù)經(jīng)營的投資項(xiàng)目要進(jìn)行動態(tài)價(jià)值評估，屬于低效無效的要盡快處置，屬于戰(zhàn)略性持有或者培育期的要強(qiáng)化跟蹤管理，盡快改善和提升盈利水平，確保投資效果。

四、健全投資項(xiàng)目全生命周期管理保障機(jī)制

（一）充分利用信息化、數(shù)字化手段來保障投資項(xiàng)目全生命周期管理的有效性

投資項(xiàng)目涉及大量的信息流、物流和資金流，大型公司年度內(nèi)投資項(xiàng)目數(shù)以千計(jì)，要加強(qiáng)項(xiàng)目投資過程中信息化、數(shù)字化手段的運(yùn)用，特別是要利用第三方專業(yè)的投資信息管控系統(tǒng)，建立統(tǒng)一項(xiàng)目編碼制度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目一碼終身管理，并按照項(xiàng)目管理理念和企業(yè)實(shí)際管理需要,分管理層級實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、招標(biāo)、合同管理、工程建設(shè)、采購、支付、檔案管理等綜合功能的系統(tǒng)化應(yīng)用，來確保項(xiàng)目全生命周期管理實(shí)施的有效性和完整性。

（二）不斷建立健全投資管理制度體系，并關(guān)注實(shí)施成效

投資管理在企業(yè)管理中涉及的職能部門眾多，環(huán)節(jié)眾多，要不斷通過制度完善規(guī)范操作流程，明確權(quán)責(zé)。2021年12月，國家發(fā)展改革委發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)投資項(xiàng)目審批制度改革的若干意見》要求加快健全投資管理制度體系，不斷提升投資決策科學(xué)化、制度化、規(guī)范化水平。但在實(shí)操過程中，也有一些企業(yè)往往會出現(xiàn)制度規(guī)范健全但流于形式，風(fēng)險(xiǎn)把控薄弱的現(xiàn)象，因此在制度建設(shè)中要特別注意投資管理制度落實(shí)的整體成效，有意識地加強(qiáng)各重點(diǎn)監(jiān)管環(huán)節(jié)、各項(xiàng)職能管理的有效銜接，避免管控虛化。

（三）加強(qiáng)考核，合理制定投資項(xiàng)目管理的績效評估與激勵機(jī)制

投資管理作為企業(yè)的重大經(jīng)營決策行為，應(yīng)該明確建立企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，并列入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的日常經(jīng)營業(yè)績考核范圍。在經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中可設(shè)置投資管理全流程考核的相關(guān)指標(biāo)，如年度投資計(jì)劃完成率、重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、投資項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)標(biāo)率等，通過強(qiáng)化考核管理，實(shí)現(xiàn)投資績效考核與薪酬掛鉤，增強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)人對投資管理工作的重視程度，更好地發(fā)揮國資管理人對國有資產(chǎn)保值增值的使命感和責(zé)任感。

總之，投資項(xiàng)目全生命周期管理比傳統(tǒng)的管理模式更加突出強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、全面、科學(xué)的管理，是閉環(huán)的全流程管理，既涵蓋了項(xiàng)目投資管理的階段性，也體現(xiàn)了管理的整體性，是新形勢下國有企業(yè)進(jìn)一步落實(shí)國企委投資監(jiān)管要求、控制投資風(fēng)險(xiǎn)、提升投資績效價(jià)值的重要手段，需要企業(yè)在管理實(shí)踐中不斷去完善優(yōu)化，以最終構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的投資管理體系。