基于ERP的煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)應(yīng)用研究

田慧超 晉能控股集團(tuán)有限公司雁崖煤業(yè)有限公司物資供應(yīng)部

目前，ERP在我國(guó)煤炭企業(yè)的應(yīng)用，尚且處于初步應(yīng)用階段，雖然一些致力于煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)信息化理論研究人員針對(duì)煤炭企業(yè)ERP管理展開了深度探討與實(shí)踐，但實(shí)踐效果普遍差強(qiáng)人意，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因在于企業(yè)對(duì)ERP的觀念誤區(qū)和信息化條件不足，部分企業(yè)認(rèn)為ERP的應(yīng)用只局限于管理者層面，也有企業(yè)認(rèn)為其能一勞永逸地解決所有生產(chǎn)儲(chǔ)存問題，同時(shí)各煤炭企業(yè)的懂信息技術(shù)又懂煤炭倉儲(chǔ)管理的人才少，且機(jī)械化應(yīng)用水平差，硬件設(shè)施落后等等問題，致使煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理的ERP推進(jìn)程度停滯不前，難以發(fā)揮理想效果。

一、煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)概述

ERP系統(tǒng)，又稱企業(yè)資源計(jì)劃，它是20世紀(jì)末美國(guó)嘉特納集團(tuán)提出的一種新型企業(yè)管理思想。它是指以信息技術(shù)為支撐，為企業(yè)提供專業(yè)化和系統(tǒng)化的決策手段的管理平臺(tái)。合理使用ERP技術(shù)可培養(yǎng)先進(jìn)的企業(yè)管理理念，規(guī)范內(nèi)部管理，減少生產(chǎn)與儲(chǔ)存成本，從而提高整體企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)在經(jīng)歷人力和生產(chǎn)成本優(yōu)化等兩個(gè)發(fā)展階段后，逐漸趨向于信息化管理階段。倉儲(chǔ)管理是生產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中的一大重要項(xiàng)目，通常需要設(shè)計(jì)大量復(fù)雜反復(fù)的作業(yè)內(nèi)容，且工作的質(zhì)量和效率要求相對(duì)較高，需要較強(qiáng)的耐心和精力。特別是煤炭企業(yè)的倉儲(chǔ)管理，更需花費(fèi)大量的時(shí)間精力進(jìn)行入庫物品分類，同時(shí)運(yùn)作效率和質(zhì)量都普遍缺乏保障。而在推行ERP系統(tǒng)后，可以實(shí)施倉庫管理信息化，使傳統(tǒng)倉庫管理的抽象過程完成具體的改造，利用倉庫模型合理規(guī)劃倉庫管理，細(xì)致化設(shè)計(jì)庫房模型，以此節(jié)約時(shí)間成本和投入精力，實(shí)現(xiàn)日常倉儲(chǔ)作業(yè)高效化。

二、ERP系統(tǒng)在煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理的重要性

目前國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理仍存在著不少的問題：首先，煤炭企業(yè)多處于偏遠(yuǎn)山地，遠(yuǎn)離城市環(huán)境，信息的傳輸與傳播較為封閉，這也導(dǎo)致其很難快速地接觸先進(jìn)的技術(shù)理念，從而間接形成了落后、僵化和因循守舊的管理概念及流程，導(dǎo)致煤炭企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫、入不敷出，欠款難以回收，資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)務(wù)流程缺乏規(guī)范，管理基礎(chǔ)薄弱。其次，從技術(shù)方面來看，許多煤炭企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效益不理想，多因?yàn)槿狈?qiáng)硬的技術(shù)中堅(jiān)力量，同時(shí)又缺乏充足的開發(fā)資金，致使企業(yè)技術(shù)底子薄弱的同時(shí)無法跟上信息技術(shù)的變化，導(dǎo)致許多ERP系統(tǒng)在開發(fā)途中半路夭折。最后，ERP系統(tǒng)的開發(fā)周期較長(zhǎng)，通常需要2～3年的時(shí)間，其間的開發(fā)經(jīng)費(fèi)支出較多，需要經(jīng)歷規(guī)劃、調(diào)研等多個(gè)階段，新舊系統(tǒng)的交接也需要一段過渡時(shí)間，調(diào)試和運(yùn)營(yíng)過程中都可能存在一些未知的問題，后續(xù)仍需要進(jìn)行長(zhǎng)期的系統(tǒng)維護(hù)，這也導(dǎo)致許多企業(yè)在開發(fā)過程中難以維持人力物力等成本，多有半路廢棄的現(xiàn)象[1]。

就煤炭企業(yè)目前整體經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作中存在的問題來看，對(duì)儲(chǔ)運(yùn)過程中存在的各種障礙采用實(shí)體化管理，以集中管理思想實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)控，確保煤炭企業(yè)資源有效整合，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。近年來，許多大型企業(yè)開始重視ERP系統(tǒng)的推廣應(yīng)用。例如，聯(lián)想在使用ERP系統(tǒng)后，集團(tuán)整月才能算清的財(cái)務(wù)報(bào)表，如今只需2天完成，這足以說明ERP系統(tǒng)對(duì)管理作業(yè)的積極影響。再以一汽大眾為例，通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，它實(shí)現(xiàn)了管理技術(shù)的升級(jí)和轉(zhuǎn)型，并最終產(chǎn)生高利潤(rùn)的汽車產(chǎn)品。該公司擁有3.5萬輛汽車，每年有8萬輛汽車實(shí)現(xiàn)收支平衡。在煤炭行業(yè)，ERP系統(tǒng)也得到了廣泛的應(yīng)用，尤其是在庫存管理和備件供應(yīng)方面。在ERP系統(tǒng)應(yīng)用之前，煤炭企業(yè)的成本消耗約為2億元，而在運(yùn)用后降低了3%，為煤炭企業(yè)節(jié)約了一大筆成本開銷。由此可見在企業(yè)的生產(chǎn)和倉儲(chǔ)方面應(yīng)用ERP系統(tǒng)，有利于實(shí)現(xiàn)庫存的合理分配。就國(guó)內(nèi)不少煤炭企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的效果來看，普遍獲得了明顯效果，拿四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司來說，該公司在實(shí)施ERP信息化管理前，所屬子公司的賬目和資金大多難以進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)部的決策部門無法對(duì)子公司的資金流動(dòng)做到實(shí)時(shí)了解，導(dǎo)致企業(yè)資金占用率過高，使得資金使用成本居高不下，在運(yùn)用ERP系統(tǒng)后，上述情況得到了明顯的改善，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)核算的集成一體化，對(duì)核心業(yè)務(wù)可以做到事前事中和事后控制，同時(shí)利用ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)了資金實(shí)時(shí)監(jiān)控，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)的全面控制，降低了企業(yè)的資金成本。故而可以想象應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，在企業(yè)生產(chǎn)管理優(yōu)化方面有著積極的意義，因此煤炭企業(yè)必須緊跟時(shí)代潮流，緊抓ERP系統(tǒng)的開發(fā)與業(yè)務(wù)融合，以此最大限度地節(jié)約成本，提高管理效率。

三、基于ERP的煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)應(yīng)用對(duì)策研究

目前，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)煤炭企業(yè)都開始推行集中化管理模式，也有部分煤炭企業(yè)采用了分散式的扁平化管理模式。但無論運(yùn)用哪種管理模式，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都離不開信息流、資金流和物資流的維持，其中尤以信息流最為重要，其一為企業(yè)內(nèi)部的信息流，指的是煤炭企業(yè)的廠、礦等二級(jí)單位機(jī)構(gòu)間的信息流；其二為煤炭企業(yè)與相關(guān)企業(yè)間的信息流，這部分包括企業(yè)和上游供應(yīng)商/下游客戶間的信息流；其三為社會(huì)物流信息，指的是企業(yè)通過物理平臺(tái)或虛擬平臺(tái)發(fā)布的各類信息。然而，各個(gè)煤礦公司管理這些信息的手段多樣，部分企業(yè)雖然開發(fā)了信息管理系統(tǒng)，但各個(gè)子系統(tǒng)之間存在嚴(yán)重的分割，且缺乏多樣性的管理功能，某些部門重復(fù)錄入數(shù)據(jù)，缺乏動(dòng)態(tài)性的數(shù)據(jù)共享，信息誤差較大，信息系統(tǒng)使用效率較低。隨著制造業(yè)而興起的ERP系統(tǒng)，有效地解決了信息系統(tǒng)效率傳輸?shù)偷膯栴}，然而由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于ERP系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)較少，故而在實(shí)際應(yīng)用中存在許多問題，例如企業(yè)本身的管理工作基礎(chǔ)薄弱，理念陳舊、技術(shù)硬性條件不足和缺乏規(guī)范的系統(tǒng)開發(fā)策略等。根據(jù)煤炭企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)常見的問題，制定出如下應(yīng)用對(duì)策：

（一）成立總體規(guī)劃組

成立總體規(guī)劃組的主要目標(biāo)在于保障ERP系統(tǒng)充分發(fā)揮功能作用，從而改善和優(yōu)化煤炭企業(yè)庫存管理流程。規(guī)劃組中的成員應(yīng)具備豐富的ERP知識(shí)技能及煤炭?jī)?chǔ)存管理經(jīng)驗(yàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)規(guī)劃組的日常工作進(jìn)行監(jiān)督，全面組織ERP培訓(xùn)，引進(jìn)ERP管理模式，推動(dòng)信用管理模式的創(chuàng)新和升級(jí)，并據(jù)此制定相關(guān)目標(biāo)及實(shí)施方案。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)，更新觀念

煤炭行業(yè)在發(fā)展經(jīng)營(yíng)過程中，容易受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)等因素的影響，造成隨大流的發(fā)展趨勢(shì)，這也是這類企業(yè)管理水平普遍較弱的原因所在。為保證該企業(yè)倉管能夠全面普及ERP系統(tǒng)，有必要更正員工的看法，這就要求企業(yè)積極開展理論和技術(shù)培訓(xùn)，從認(rèn)知層面扭轉(zhuǎn)固有看法。實(shí)施ERP并非一把手工程，更需要企業(yè)管理者的密切配合與監(jiān)督?jīng)Q策，同時(shí)所有的業(yè)務(wù)流程和具體計(jì)劃都需要企業(yè)員工的積極響應(yīng)與支持。由此可見，ERP系統(tǒng)地施展與應(yīng)用需要企業(yè)管理者從管理角度出發(fā)，而非單一技術(shù)角度，可以說ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，帶來的不僅僅是一套技術(shù)軟件，更是一套全新觀念的系統(tǒng)管理模式[2]。

（三）業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)鍵

企業(yè)流程再造指的是對(duì)煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程從基礎(chǔ)方面出發(fā)進(jìn)行徹底的再思考和設(shè)計(jì)，以期在服務(wù)、質(zhì)量、成本和速度等績(jī)效方面獲得重大改進(jìn)。企業(yè)流程指的是提升組織價(jià)值的活動(dòng)或任務(wù)。而BPR的基礎(chǔ)設(shè)想就是通過首尾銜接的整合性技術(shù)來取代既往各部門間割裂破碎的運(yùn)作過程，在傳統(tǒng)煤炭企業(yè)中，各部門往往是各司其職，分別擔(dān)任一部分作業(yè)，這必然會(huì)產(chǎn)生一些跨部門協(xié)作的需求，盡管個(gè)別活動(dòng)的工作效率借此提高，但隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的銜接性明顯降低，跨部門協(xié)調(diào)的時(shí)間和整個(gè)流程的實(shí)用性問題越來越明顯。而為了重新修補(bǔ)和連接破碎的流程，企業(yè)必須層層協(xié)同割裂的管理結(jié)構(gòu)，使之恢復(fù)一體化，而能夠發(fā)揮這種凝聚力和整合能力的管理技術(shù)，便是ERP系統(tǒng)[3]。

同時(shí)，在煤炭企業(yè)的倉儲(chǔ)管理工作中應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，如何能夠提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于誰來用和如何用。過去一些嘗試應(yīng)用和開發(fā)MIS或MRPII系統(tǒng)未取得明顯成就的煤炭企業(yè)，多因在原有的經(jīng)營(yíng)流程和組織結(jié)構(gòu)下應(yīng)用新技術(shù)，只改變了計(jì)算機(jī)模仿手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)配合落后的管理模式的局面。這樣推行MRPII或MIS等信息技術(shù)手段，必然無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。而ERP是一種涉及新的管理理念和管理方法的技術(shù)應(yīng)用，當(dāng)然也需要與之配套的新型管理概念與結(jié)構(gòu)流程，因此，企業(yè)必須積極改革和突破與傳統(tǒng)管理模式相關(guān)的概念和技術(shù)流程，而傳統(tǒng)管理模式也涉及很多業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)現(xiàn)階段煤炭企業(yè)的固有問題，首先要做得是全新變革內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從供應(yīng)鏈管理的角度，結(jié)合ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)重組理論，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的非增值部分進(jìn)行雙向剔除，充分發(fā)揮ERP的高效快速響應(yīng)特性。其次，圍繞ERP系統(tǒng)，建立對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制和運(yùn)作機(jī)制，應(yīng)由熟知煤炭企業(yè)管理和ERP技術(shù)的高管人員制定新流程環(huán)節(jié)，同時(shí)在制定環(huán)節(jié)期間，有權(quán)管轄任何流程內(nèi)的職能部門，并指導(dǎo)所有采納與人員積極學(xué)習(xí)ERP的新思維和新技術(shù)，這樣才可有序組織ERP項(xiàng)目，制定ERP流程工序，建立配套的監(jiān)督機(jī)制和項(xiàng)目評(píng)價(jià)機(jī)制[4]。

值得注意的是：任何形式的企業(yè)變革，都可從組織結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出來，故而組織結(jié)構(gòu)也是ERP的一個(gè)重要支撐點(diǎn)，與常規(guī)企業(yè)結(jié)構(gòu)組織調(diào)整不同，ERP是在信息技術(shù)支持下，重構(gòu)企業(yè)組織，必須適應(yīng)信息技術(shù)運(yùn)行環(huán)境，而現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)流程都是未有信息技術(shù)前，基于手工處理管理業(yè)務(wù)職能專業(yè)化分工基礎(chǔ)上制定的經(jīng)營(yíng)流程，難以適用于信息技術(shù)的開展和應(yīng)用。故而不打破這個(gè)基礎(chǔ)，任何形式的組織重構(gòu)，都無法使企業(yè)擺脫組織臃腫和機(jī)構(gòu)重疊的困境，而ERP在流程重構(gòu)之初就考慮到信息技術(shù)的運(yùn)行與發(fā)展，基于信息技術(shù)的特點(diǎn)和能力確定新流程，可以說信息技術(shù)既是EPR的支持系統(tǒng)，也是構(gòu)成新流程的關(guān)鍵所在。

（四）合理選擇軟件系統(tǒng)的解決方案

國(guó)內(nèi)外企業(yè)在開發(fā)和落實(shí)ERP的時(shí)候，普遍在專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)下進(jìn)行。咨詢公司是連接ERP供應(yīng)商和用戶間的重要紐帶，其專業(yè)化和公正性將為企業(yè)的管理再造和流程優(yōu)化以及ERP的選型和開發(fā)實(shí)施，提供合理幫助，以此減少企業(yè)選擇的盲目性，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)ERP系統(tǒng)地實(shí)施進(jìn)程。重組業(yè)務(wù)流程后，企業(yè)應(yīng)建立專業(yè)的開發(fā)小組，組內(nèi)成員應(yīng)具備企業(yè)管理決策專家、系統(tǒng)開發(fā)專家等，定義企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，并制定匹配的開發(fā)方案。這也是推動(dòng)ERP系統(tǒng)方案的關(guān)鍵所在，各部門要在管理專家的指導(dǎo)下深入展開系統(tǒng)調(diào)研和分析，并給出詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告，然后并以此為根據(jù)制定總體方案，方案內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程分析和企業(yè)系統(tǒng)功能需求分析以及系統(tǒng)所需的人力物力等預(yù)算準(zhǔn)備等，在充分論證方案的可行性后，再進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開發(fā)[5]。

目前，各大企業(yè)在解決軟件系統(tǒng)方面的問題時(shí)，普遍采取以下兩種方案：（1）選擇供應(yīng)商購(gòu)買ERP軟件，（2）選擇開發(fā)商共同開發(fā)ERP軟件。目前，許多企業(yè)以前者為先，且應(yīng)用效果不錯(cuò)。與其他企業(yè)相比，煤炭企業(yè)相對(duì)較為特殊，例如材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的物料清單以及材料在井下的多個(gè)地點(diǎn)使用等等[6]。因此，購(gòu)買ERP軟件，讓業(yè)務(wù)流程與ERP的功能相磨合，具有較大的困難性，在這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)雖然花巨資購(gòu)買了ERP軟件，卻只運(yùn)用其中的財(cái)務(wù)和銷售幾個(gè)模塊，卻將ERP優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目主要生產(chǎn)計(jì)劃棄置一旁，這也導(dǎo)致ERP面向顧客和市場(chǎng)的實(shí)時(shí)集成系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)。所以，不少ERP研究者認(rèn)為，就煤炭企業(yè)的特殊結(jié)構(gòu)來說，完成業(yè)務(wù)流程重組只是第一步，在完成業(yè)務(wù)流程重組后再選擇具有開發(fā)能力的開發(fā)商，共同開發(fā)出與本企業(yè)運(yùn)作流程相匹配的ERP軟件，或根據(jù)重組后的業(yè)務(wù)流程，選擇適合的ERP軟件供應(yīng)商，著手二次開發(fā)，走軟件適應(yīng)公司流程的道路，才是促進(jìn)企業(yè)管理信息化的有效途徑。

四、結(jié)語

煤炭企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的大工程，不僅需要過關(guān)的硬性信息技術(shù)，更涉及企業(yè)管理模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面，同時(shí)在實(shí)際應(yīng)用過程中，存在著許多硬性的技術(shù)問題，企業(yè)萬萬不可冒進(jìn)，應(yīng)保持循序漸進(jìn)的步調(diào)，積極探索和總結(jié)信息規(guī)律，變革傳統(tǒng)觀念的錯(cuò)誤做法，同時(shí)積極培養(yǎng)通曉煤礦經(jīng)營(yíng)管理和ERP信息技術(shù)的綜合人才，根據(jù)煤炭企業(yè)現(xiàn)況制定發(fā)展規(guī)劃，以點(diǎn)帶面，逐步實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，就能合理提高煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?？偠灾?，煤炭企業(yè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)實(shí)施ERP系統(tǒng)，在時(shí)代趨勢(shì)下深化改革和發(fā)展方向，而如何減少ERP與傳統(tǒng)煤炭企業(yè)流程融合的風(fēng)險(xiǎn)，提高ERP項(xiàng)目的成功率，是所有煤炭企業(yè)都需通過探索和實(shí)踐來解決的問題。