國企薪酬與績效考核策略

鄭懿恒 中林嘉潤物產(chǎn)有限公司

一、薪酬與績效考核的內(nèi)涵及關系

（一）薪酬管理

所謂“薪酬”，主要是指職工在國有企業(yè)單位發(fā)展過程中，通過付出了自己的勞動，而在資金這一方面得到的報酬。參照職工能力及崗位，通常把薪酬分為內(nèi)在薪酬以及外在薪酬兩種類型，外在薪酬的主要內(nèi)容是基礎薪酬以及輔助薪酬、保險福利等?？紤]到職工和職工間存在差異性，薪酬會出現(xiàn)固定性以及可變性等特點。然而，內(nèi)在薪酬主要涉及職工精神層面，為職工提供未來發(fā)展的時機以及對應的獎勵。

（二）績效考核

績效考核理念興起于十九世紀，由英國學者提出，后來歷經(jīng)萬千學者的研究，認為績效是完成某一目標以及終極產(chǎn)出的體現(xiàn)，屬于職工完成目標數(shù)量、效率和質(zhì)量的表現(xiàn)?？冃Э己酥饕褪菓糜行У募夹g方式，按照規(guī)定標準，進一步考察以及審核職工對自身職能的履行情況，全面衡量職工的工作表現(xiàn)，進而明確職工在工作崗位中的績效情況。如今，用來考核績效的方法多種多樣，通過“行為對照法”以及“等級鑒定法”等，都可以針對職工的績效情況加以考核。需要注意的是，僅通過一種方法，難以得到理想化的考核結果。因此，國有企業(yè)可以共同使用兩種或兩種以上的方法協(xié)同考核，從而保障績效考核結果精準度以及有效性。

（三）薪酬管理和績效考核的關系

在國有企業(yè)落實人力資源管理工作之際，績效考核以及薪酬管理尤為關鍵，二者間是互相促進的關系，是實施人力資源管理工作中必不可少的內(nèi)容。薪酬管理屬于績效考核的一種體現(xiàn)形式，在進行薪酬管理時，需要參考績效考核結果。尤其是在國有企業(yè)發(fā)放職工薪酬之際，更需要得到績效考核結果的支持。這足以見得，國有企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資源，管理人力資源時，均需要重視薪酬管理和績效考核，保障兩項工作協(xié)同推進，才能夠進一步強化國有企業(yè)內(nèi)部資源效果，促進中國企業(yè)長足發(fā)展。

二、國企薪酬與績效考核中存在的問題現(xiàn)狀

（一）績效考核體系不夠完善

首先，由于薪酬及績效考核意識相對淡薄，則導致績效考核體系極其不完備。在市場競爭壓力隨之加強的背景下，企業(yè)人才需求量有所增多，人力資源部門意識到管理人才的必要意義。然而，在現(xiàn)有的人才管理過程中，一些管理者在思想層面忽略績效考核，導致這一層面的工作行為相對滯后，雖然一些企業(yè)已形成績效考核機制，但是由于考核意識相對薄弱，會嚴重影響績效考核體系的完善性，導致績效考核結果大打折扣。

其次，在設計國有企業(yè)薪酬和績效考核體系時，由于考慮得并不全面，導致整個體系中的指標欠缺科學性，管理目標不完整，無法量化處理考核指標，很有可能影響考核結果的指向性，增強考核隨意性。同時，一些國有企業(yè)僅關注績效考核結果，但并未精準制定考核目標及標準，理性思考不足，在績效考核結束之后，反饋工作不到位，無法全面激活企業(yè)職工工作能動性，考核結果僅僅是國有企業(yè)發(fā)放薪酬的一種依據(jù)，并未附帶培養(yǎng)措施以及晉升措施，欠缺長遠考慮，企業(yè)職工無法結合考核結果進行自我反思，不利于提高企業(yè)職工技能以及工作效率。

最后，并未有效推進績效和薪酬考核工作。在具體制度實施過程中，個別規(guī)章制度未發(fā)揮實效性，考核機制以及薪酬管理工作處于架空局面。例如，一些企業(yè)管理者在工作過程中，并未結合實際狀況設計行之有效的獎懲機制和激勵機制，僅重視如何維持職工和諧局面，甚至還有一部分人抓住漏洞，威脅考核體系公平性，損害整體職工權益。在這種問題下，致使薪酬和績效考核體系無法按照具體規(guī)定實施下去，導致其與現(xiàn)實脫節(jié)，不能真正激勵企業(yè)員工。

（二）工資結構設計的缺陷

我國諸多國有企業(yè)在設計工資結構時，都存在一定缺陷。國有企業(yè)原有薪酬的定位，在于發(fā)揮保障功能，忽視激勵功能。但若想真正調(diào)動企業(yè)職工的工作熱情以及能動性，關鍵在于激勵功能。國有企業(yè)在設計新的工資方案之際，管理人員經(jīng)常為保障功能及激勵功能兩部分內(nèi)容各占多少比例的問題所糾結。大多國有企業(yè)工資總額中的激勵部分占比較低，這樣一來，由于工資結構具有缺陷性，則極有可能致使國有企業(yè)工資結構在市場經(jīng)濟條件下的競爭活力大打折扣。與此同時，個別國有企業(yè)并未結合企業(yè)戰(zhàn)略以及外部市場的情況，變革薪酬方案，與企業(yè)職工針對工資薪酬的心理期望，有一定差距。員工針對工資結構的滿意度較低，則可能致使職工出現(xiàn)消極怠工的問題，導致其日常工作效率極其低下，人際關系越來越緊張，甚至還會提高離職率以及缺勤率，無法加強職工凝聚力以及職工關于組織的忠誠度，產(chǎn)生眾多不良后果。

（三）缺乏科學的績效考核評價體系

一方面，大多國有企業(yè)均格外重視定性指標，而忽略定量指標。無論是組織層面的績效考評，抑或者員工層面的績效考評，都格外注重應用定量化指標進行考核。在績效管理中，采用定性指標，存在眾多缺陷，比如定性指標很容易受到考核人員主觀因素的波及，很多情況下均依據(jù)考核人員自身能力以及經(jīng)驗等各項因素展開判斷。同時，使用定性指標的工作效率相對低下，因定性指標難以給出具體評價、精準評價，只能進行籠統(tǒng)描述，加上定性考核所獲取的資料信息少之又少，致使員工非常質(zhì)疑績效考評結果。另一方面，企業(yè)績效指標及標準并不科學，在績效考核過程中，指標和標準的區(qū)分并不精準，指標可以在一定程度上體現(xiàn)需要從哪一方面評估工作績效。然而，因欠缺科學、合理的績效考核評價體系的支持，導致國有企業(yè)考評工作流于形式，無法展現(xiàn)應有的激勵作用，而且還會直接威脅人際關系。由于績效標準和員工崗位職責間息息相關，在制定績效標準過程中，需要全面分析工作，但是國有企業(yè)并未重視這一點，而且不重視審視各項工作執(zhí)行情況[1]。這種情況下，如果績效標準要求偏高，極有可能致使一些員工即使努力工作，但績效水準依舊很低，導致員工工作能動性大打折扣，不利于員工專業(yè)成長，更不利于企業(yè)長足發(fā)展，起不到促進員工提升績效的作用。

三、完善國有企業(yè)薪酬與績效考核的對策

（一）加大績效考核的力度

首先，國有企業(yè)要形成完整的績效閉環(huán)管理體系，以保障能實現(xiàn)循環(huán)管控效果。國有企業(yè)需要分解企業(yè)整體目標，以便促使企業(yè)內(nèi)部職工能夠意識到企業(yè)定位，把企業(yè)戰(zhàn)略目標從上而下地分發(fā)到各個部門以及各個崗位中，以保障企業(yè)職工能夠全面接納企業(yè)績效管理機制，認可企業(yè)薪酬管理標準，并強化企業(yè)內(nèi)部職工和職工間的協(xié)調(diào)及溝通，以保障企業(yè)及職工個體都能朝向同一方向努力。具體來講，在績效計劃開始之際，要明確部門目標以及個人目標，針對薪酬績效計劃執(zhí)行過程進行科學指導及監(jiān)督，高效使用績效評價結果。在這一過程中，形成規(guī)范化管理，并且在每一實施環(huán)節(jié)中，促進被評價人和評價人全面性溝通。在企業(yè)實際運營時，結合運營情況，調(diào)節(jié)考核頻次，并強化薪酬績效過程管理工作效果。

其次，要堅持以KPI為主，融入多角度績效評價指標，融合各種新型項目考核方式，分解相關指標。使用科學且精準的分析方法，制定考核指標，明確一般性指標以及高難度指標，并形成高效的反饋路徑，保障企業(yè)上下均對指標形成一致性意見。在針對考核進行評價之際，要注重細化以及衡量相關指標，增加員工行為態(tài)度以及素質(zhì)評價等考核內(nèi)容。通過多維度考核方式，評價薪酬績效考核結果，以保障所得到的結果更精準、更全面。此外，要結合各部門及員工崗位工作職責、特色，允許職工自己制定一部分考核內(nèi)容，并針對企業(yè)全員展開有效分析，創(chuàng)建職工發(fā)展平臺，拓展發(fā)展路徑，在可控范圍內(nèi)為職工賦予自主考核能力，不再為了考核而考核，而是為了能真正提高職工工作能力，加強職工關于國有企業(yè)單位的歸屬感，以保障其能將更多精力都投入日常崗位中，為促進企業(yè)長足發(fā)展而不懈奮斗。

最后，國有企業(yè)在薪酬績效管控之際，要善于合理使用績效結果。如今，國有企業(yè)績效考核內(nèi)容及績效考核方法不斷變更，在持續(xù)增加績效結果應用范圍及途徑之際，可以將績效業(yè)績考核結果視為職工個人績效以及部門獎金發(fā)放的關鍵依據(jù)，以便可以切實激勵員工。當然，也可以將綜合評價結果視為部門以及員工獲得額外獎勵的重要依據(jù)，真正激活員工能動性，創(chuàng)造更多的價值。然而，需要強化績效結果溝通以及績效結果反饋，讓員工意識到和崗位需求、職業(yè)發(fā)展需求間存在的差距，這樣才能結合自身情況，制定有效的發(fā)展計劃，并參加到各種培訓活動中，最終提高國有企業(yè)薪酬體系應用實效性。

（二）建立新的薪酬體系

首先，國有企業(yè)應創(chuàng)新薪酬管理方案，改變傳統(tǒng)以等價交易為核心的職工薪酬管理方案，注重“以人為本”，以針對職工的參與度及潛能開發(fā)為目標，制定管理方案，設置開發(fā)型薪酬管理計劃，重視增加職工薪酬中獎勵比例以及福利比例。針對一些平均工資水準較低，難以和人才市場以及勞動力互相接軌的企業(yè)來講，可以落實“一企二制”，針對普通員工，以薪點為核心基礎，實施崗位技能工資制，對于技術骨干人才，可以實施談判工資制。

其次，針對企業(yè)薪酬制度要進行創(chuàng)新?？茖W的薪酬機制，不僅可以有效激活職工主動性、積極性，還可保障職工全心全意為國有企業(yè)目標的實現(xiàn)而奮斗，增強企業(yè)效益，而且在全新的人力資源競爭形勢下，還可以吸引及保留競爭力較強素質(zhì)較高的員工隊伍。在創(chuàng)建新的薪酬體系之時，應強化績效考核機制的改革，以崗位工資為主，以技能工資為輔。在發(fā)放工資之際，保持較高的績效工資比例，以便能全面激活國有企業(yè)職工薪酬管理激勵功能。

最后，在建立新薪酬體系之際，要重視優(yōu)化福利管理方式。在國企發(fā)展之際，要改變傳統(tǒng)福利管理模式，將福利管理列入企業(yè)目標以及企業(yè)人力資源開發(fā)過程中，把職工業(yè)績和福利待遇密切結合，實現(xiàn)福利管理創(chuàng)新目的，真正降低福利成本，并提高整體效率，高效調(diào)動員工態(tài)度，改變員工行為，盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標[2]。

（三）做好薪酬管理的基礎性工作

首先，做好薪酬激勵管理工作，加大宣傳力度。國有企業(yè)在發(fā)展過程中，應由上級領導人員大力宣傳薪酬激勵機制，意識到該項機制對企業(yè)員工未來發(fā)展的積極影響，創(chuàng)建科學薪酬激勵依據(jù)標準，并不斷改進職工考核制度。同時，要注重針對員工展開長期的有效激勵，在原有短期激勵模式上，加強薪酬激勵長期規(guī)劃，增加薪酬激勵資源，克服管理者及基層員工短期困難行為，令其在實現(xiàn)工作目標的同時，完善自身價值，且高度關注企業(yè)未來發(fā)展。關于企業(yè)高層人員，可以適當通過股票期權等激勵方法，將員工利益與企業(yè)長遠利益有機融合，從而挽留企業(yè)人才，避免企業(yè)內(nèi)部人才流失。

其次，保障國有企業(yè)薪酬激勵信息足夠透明。國有企業(yè)應在年終報表中，通過表格形式公開企業(yè)年度報酬總額，在公開薪酬時，需要明確解釋項目內(nèi)容、格式及具體要求，以股票期權和其他形式說明薪酬，用簡單明了的方式解釋具體事項。與此同時，在針對薪酬考核制度加以完善之際，要有效發(fā)揮激勵職工的作用，而且要避免其他機構及部門制造不和諧的問題，進一步完善內(nèi)部定價系統(tǒng)以及資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移工作。只有保障企業(yè)薪酬激勵信息透明，才能增強薪酬激勵制度公平性及競爭性，令薪酬激勵與精神激勵有機融合。所以，在設計薪酬激勵體系之際，需要考慮企業(yè)內(nèi)部公平性以及外部競爭性，只有充分考慮行業(yè)內(nèi)競爭對手薪酬水準，才能提高自身競爭力。但值得注意的是，企業(yè)在重視薪酬激勵之際，也不可忽視精神激勵，這就意味著企業(yè)絕不能僅僅采取傳統(tǒng)精神激勵方法，僅靠精神激勵遠遠無法達到物質(zhì)激勵效果，所以要協(xié)調(diào)這兩種激勵形式，但無論用哪種激勵形式，都要保證激勵信息的透明化，從而令職工放心、安心。

最后，實施高效薪酬激勵制度。據(jù)了解，在企業(yè)工作實踐過程中，需要設計有效的激勵性薪酬，將其與員工績效加以整合，融合員工個人利益及企業(yè)利益，才能保證員工在為自己努力奮斗之際，協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價值，進而促進彼此共贏。在實施績效薪酬激勵制度之時，要參考績效評估體系及績效評估結果，否則會損害績效公平性，不能高效發(fā)揮激勵職工的作用[3]。企業(yè)應充分考慮影響工作及績效等各項因素，并針對員工績效做出綜合評價。關于績效評價，需密切關注員工業(yè)績狀況，而并非只是注重結果，在考核員工時，要結合員工崗位情況、工作性質(zhì)等進行復核，并采用科學考核方法，完善考核評價機制，檢驗員工指標完成情況，以保障評價的合理性及科學性。

四、結語

綜上所述，如今我國市場化進程不斷加快，亟須創(chuàng)建較為完備的管理體系，才能保障市場地位，這便為國有企業(yè)發(fā)展帶來了重要啟迪。國有企業(yè)若想有效激勵員工，強化薪酬及績效考核整體水平，提高企業(yè)競爭力，就應完善的薪酬及績效管理機制，融合精神激勵及物質(zhì)激勵等手段，提高企業(yè)薪酬及績效考核實效性，為職工持續(xù)發(fā)展鋪好路，并借此為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎。