國有煤炭企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系建設(shè)

周慧春

（山西焦煤西山煤電建筑集團， 山西 太原 030053）

引言

伴隨著生產(chǎn)全過程指標化管理方案的實施，需要進一步進駐到同業(yè)競爭的核心地帶，爭奪行業(yè)質(zhì)量體系管理標準制定權(quán)。因此，需要具有創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)能力的人才。另一方面，信息化管理不斷深化，向著更高應(yīng)用階段的數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)型升級，原來人才的信息使用技能已經(jīng)不能滿足數(shù)字化時代的數(shù)據(jù)分析需求。因此，需要進一步擴展人才綜合素質(zhì)培育。由于此類工作均要績效考核獲得評估、監(jiān)督等。

1 國有煤炭企業(yè)人力資源管理實施績效考核的重要性

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，主要以對員工工作職責履行情況的評估考核為準。其中，績效考核的結(jié)果，既可以作為企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的參考信息，也是企業(yè)配套應(yīng)用激勵機制、開展薪酬管理的有效依據(jù)等。所以，在國有企業(yè)人力資源管理中，績效考核十分關(guān)鍵，起著連接各個部門實際工作的“中樞”功能。同時，國有企業(yè)正處于在國際市場參與激烈競爭、在本土市場實施深化改革的新階段，人才已經(jīng)成為其參與競爭、轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本力量。因此，在人才戰(zhàn)略規(guī)劃之下，人力資源管理的重要性越來越大，間接提升了績效考核的作用。簡單講，績效考核能力的提升，有利于國有企業(yè)進一步將人力資源管理提升到較高的戰(zhàn)略層面，進而為其參與核心競爭、全面轉(zhuǎn)型的人才培育計劃提供基本依據(jù)與支持等。

2 國有煤炭企業(yè)績效考核管理存在的問題

2.1 績效考核體系建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫鉤

目前，國有企業(yè)經(jīng)過工業(yè)化改革，建立了以“設(shè)計、物料、生產(chǎn)、訂單、銷售、維保”為基本環(huán)節(jié)的新型產(chǎn)業(yè)鏈條。而且，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”改革優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈條，構(gòu)建了以“訂單處理+物料采購+生產(chǎn)制造+運維管理”為準的“4+1”產(chǎn)業(yè)鏈條。由此也促進了國有企業(yè)項目產(chǎn)品生產(chǎn)制造向多元化方向的發(fā)展。然而，在產(chǎn)業(yè)鏈條完善的條件下，人力資源管理的績效考核體系的適用性相對下降。此時，發(fā)生了績效考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的脫鉤現(xiàn)象。具體而言，新時期國有企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈條的角度出發(fā)，擴大了對項目產(chǎn)品生產(chǎn)制造的宏觀理解。并且，形成了戰(zhàn)略主導(dǎo)型的項目產(chǎn)品生產(chǎn)制造方式，與商業(yè)化運營管理。在這種“牽一發(fā)而動全身”的產(chǎn)業(yè)鏈條之下，人力資源管理中的績效考核需要貫徹到每一項生產(chǎn)要素之中。但是，現(xiàn)用的績效考核體系，在建設(shè)時期主要以人力資源管理為準，所以，并未考慮到與戰(zhàn)略目標的一致性。

2.2 績效考核體系轉(zhuǎn)換應(yīng)用環(huán)節(jié)的機制不全

績效考核體系是一種理論構(gòu)建，在其應(yīng)用中，通常要求將構(gòu)建好的績效考核體系，轉(zhuǎn)換為國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核制度、績效考核機制，進而使其能夠在制度牽引與各項機制并行運作的一體化模式下發(fā)揮出最大效用。但是，自引入現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)以來，績效考核體系轉(zhuǎn)換為績效考核體制后，在制度規(guī)范條例，與評估、監(jiān)督、激勵機制方面，往往很難達到預(yù)期的管理目標。從當前國有企業(yè)實踐經(jīng)驗看，績效考核制度規(guī)范條例的內(nèi)容設(shè)置相對完整。主要問題發(fā)生在機制的健全性方面。例如，評估、監(jiān)督、激勵機制的應(yīng)用中，由于指標化不全面，不能很好的發(fā)揮機制運行后的執(zhí)行效果。進一步分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致指標不全的原因，是績效考核內(nèi)容的要素清單不全。因此，從因果關(guān)系原理剖析整個因果鏈后，最終可以看到，績效考核要素清單與績效考核指標的內(nèi)容不全、對應(yīng)性不足，是導(dǎo)致現(xiàn)用機制不能發(fā)揮效用的主要原因。

3 國有煤炭企業(yè)人力資源管理中的績效考核優(yōu)化策略

3.1 以戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立戰(zhàn)略型績效考核體系

首先，國有煤炭企業(yè)應(yīng)該以當前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，將績效考核體系的建設(shè)工作對應(yīng)到產(chǎn)業(yè)鏈條之上。例如，在當前的產(chǎn)業(yè)鏈條下，可以根據(jù)項目產(chǎn)品生產(chǎn)制造的六大基本環(huán)節(jié)，或四大基本環(huán)節(jié)，重新評估績效考核體系的適用性。當其顯示出適用性不足的情況時，則應(yīng)該對其加以優(yōu)化。具體而言，應(yīng)該按照產(chǎn)業(yè)鏈條的環(huán)節(jié)構(gòu)成，先制作出績效考核的要素清單，這樣，可以保障績效考核要素的完整性、有效性。再對照要素清單，復(fù)核現(xiàn)階段使用的績效考核指標。進而，建立起“績效考核要素- 績效考核指標”相對應(yīng)的績效考核方案建設(shè)思路。其次，國有企業(yè)在當前階段的發(fā)展中，戰(zhàn)略規(guī)劃時的目標定位十分明確。而且，在戰(zhàn)略人力資源管理建設(shè)方面，已經(jīng)積累了諸多經(jīng)驗。所以，在績效考核體系優(yōu)化時，應(yīng)該注重系統(tǒng)性管理與配套性管理相結(jié)合基本要求，從而建立以戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向的戰(zhàn)略型績效考核體系。例如，在諸多績效考核方法中，KPI（平衡記分卡）是專門用于戰(zhàn)略型績效考核的方法。此時，國有企業(yè)應(yīng)該引入該方法，按照該方法的四大管理模塊劃分，合理的制定相關(guān)指標，推進戰(zhàn)略型績效考核方案的研發(fā)設(shè)計與應(yīng)用。KPI 應(yīng)用中的目標定位與評價指標均可以根據(jù)國有企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標的向下分解、與具體項目的任務(wù)分層情況為準進行具體設(shè)置。

3.2 引入新機制，健全績效考核的管理機制

首先，在新的建設(shè)思路之下，可以根據(jù)“績效考核要素- 績效考核指標”對應(yīng)關(guān)系，完善績效考核指標體系。當完善后的績效考核指標以查缺補漏的方式，應(yīng)用到績效考核的評估機制、監(jiān)督機制，以及配套的薪酬管理、激勵機制時，那么，將保障整個績效考核的全面性、有效性。例如，在國有企業(yè)中，項目立項、決策等工作完成后，進入到設(shè)計生產(chǎn)一體化實踐階段，則可以根據(jù)指標體系、計劃體系、工作管理體系與績效考核體系之間的關(guān)系，進而設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標定位、具體項目，以及各個執(zhí)行部門相一致的績效考核指標化管理體系，從而，保障月、季、年度時間間隔條件下，分部項目、部門及崗位上的員工工作情況獲得全面的評估考核等。其次，指標化的評估考核雖然能夠保障績效考核制度牽引、各項機制并行運作時，發(fā)揮出應(yīng)有的效用。但是，為了清晰的界定部門職責、崗位職責、執(zhí)行主體的職責，保障各個部門在參與績效考核過程中的有效合作。建議引入兩項新機制：一是引入權(quán)責對等機制，借助該機制，使國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個部門、崗位、執(zhí)行主體。如此，績效考核時可以有本可依，也能夠?qū)⒖冃Э己送七M到具體的執(zhí)行主體。尤其在國有企業(yè)中的戰(zhàn)略目標往往落實到了具體的項目中，此時，可以根據(jù)項目總?cè)蝿?wù)、分部項目任務(wù)、子項任務(wù)，以及執(zhí)行主體的工作任務(wù)等，使所有的工作任務(wù)分解到各個專項管理小組，如進度、環(huán)境、安全、質(zhì)量、文檔、成本等專項管理小組在明確任務(wù)后，便可以更為精準的將各自的管理職責貫徹到生產(chǎn)全過程，確保生產(chǎn)管理的有效性。同時，也能夠借助績效考核對象任務(wù)的明確，提高績效考核管理效率等。因此，權(quán)責對等機制的應(yīng)用具有多重作用。二是引入?yún)f(xié)同機制，使人力資源管理部門內(nèi)部的績效考核、激勵機制、薪酬管理、員工培訓(xùn)等實現(xiàn)有效協(xié)同。同時，應(yīng)該從國有企業(yè)各部門協(xié)同管理的角度，使人力資源管理部門與其它部門形成協(xié)同合作關(guān)系，確?？冃Э己梭w系貫徹到企業(yè)各個方面。

3.3 運用新技術(shù)，推進績效考核數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型

現(xiàn)階段，國有煤炭企業(yè)在人力資源管理改革中，經(jīng)歷了知識化改革、信息化改革、數(shù)據(jù)化改革。因而，在績效考核管理體系建設(shè)時，也相應(yīng)的引入了一些新技術(shù)。然而，從實際情況看，雖然歷經(jīng)近三年之久的信息化改革，可是，在對信息技術(shù)的應(yīng)用方面，國有企業(yè)績效考核時，仍然處于信息化管理功能的初級應(yīng)用階段。因此，建議在開展績效考核體系建設(shè)工作時，分三步進行操作[1]。

首先，利用當前的信息管理系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)，結(jié)合數(shù)據(jù)庫技術(shù)建立績效考核要素庫、績效考核指標庫。其次，應(yīng)該引入大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)。例如，現(xiàn)階段，已經(jīng)走出國門的部分建筑企業(yè)，通過與社會第三方機構(gòu)合作，快速搭建了數(shù)據(jù)管理中心，而且，將人力資源管理中的績效考核推進到了信息化管理的高級階段，借助“績效考核數(shù)據(jù)采集—數(shù)據(jù)傳輸—云存儲—云計算—生成分析報告—分析報告分布式分發(fā)”等環(huán)節(jié)，促進了績效考核數(shù)據(jù)化管理目標的實現(xiàn)。第三，應(yīng)該結(jié)合績效考核數(shù)據(jù)化管理需求開展素質(zhì)拓展訓(xùn)練，保障績效考核數(shù)據(jù)化管理方案的落實[2]。

4 結(jié)語

進入數(shù)字化時代后，現(xiàn)代人力資源管理逐漸開始向深度與廣度兩大層面發(fā)展。國有企業(yè)在這種發(fā)展趨勢下要達到對人力資源管理績效考核體系建設(shè)方案的優(yōu)化。一方面，應(yīng)該剖析在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型條件下，戰(zhàn)略目標與績效考核體系之間的脫鉤現(xiàn)象，進而借助KPI 這種考核方法，推進戰(zhàn)略意圖導(dǎo)向下的績效考核體系優(yōu)化。另一方面，國有企業(yè)面臨著雙重競爭壓力多重改革影響因素，在實際的績效考核體系建設(shè)工作實踐中，應(yīng)該對其中的機制問題做進一步剖析，引入與明確職責、分工合作相關(guān)的權(quán)責機制與協(xié)同機制。這樣，既有利于在數(shù)字化時代，將明確的職責進行指標化設(shè)置，也可以進一步將其轉(zhuǎn)換為具有共同標準的數(shù)據(jù)，以此擴增整個績效考核體系的應(yīng)用效用。