加強金融保險企業(yè)全面預算管理的思考

張龍鐘

（中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510635）

目前，經(jīng)濟的全球化趨勢愈發(fā)明顯，金融市場也有了更廣的發(fā)展空間。對于金融保險企業(yè)而言，必須將“經(jīng)濟服務”作為發(fā)展的宗旨，在服務的過程中還應強化風險防范，特別是在近年來的金融結構深化改革下，金融保險企業(yè)所面臨的風險和機遇也在共同增加。在現(xiàn)代化經(jīng)濟的環(huán)境背景下，金融保險企業(yè)若想達到自身的戰(zhàn)略目標，則需不斷提升自身的經(jīng)濟服務質(zhì)量，并做好全面預算管理。不過，當下我國全面預算管理在金融行業(yè)中的應用效果還尚待提升，試行后發(fā)現(xiàn)存在相應的問題與不足，例如預算執(zhí)行不當、編制不當?shù)?。因此，必須與實際相結合，從當下金融保險企業(yè)自身的發(fā)展狀況著手，做好有效規(guī)劃，建立并完善相關的預算體系，并制定相關的管理措施，促進預算工作效率的提升?，F(xiàn)本文將從金融保險企業(yè)方面出發(fā)進行預算管理的探討。

一、金融保險企業(yè)預算管理的相關概述

1.全面預算管理的內(nèi)容

全面預算管理屬于預算手段方式的一種，系企業(yè)為完成相關戰(zhàn)略目標所開展，在管理過程中，可將整年的預算目標逐步分層，并具體至每一執(zhí)行單位中，將其作為預算準則，有效分析、檢測、計量、報告和評價相關的執(zhí)行過程，確?？己说然顒拥捻樌M行，使得企業(yè)內(nèi)部能夠有效整合預算、控制、考核等過程，建立一套較為完整的管理系統(tǒng)[1]。全面預算管理模式主要由籌資、投資、業(yè)務、財務等組成，流程涉及預算編報、預算目標、預算執(zhí)行等方面。另外，全面預算管理還能實現(xiàn)金融保險企業(yè)內(nèi)部財務與非財務資源的優(yōu)化配置與監(jiān)管，在全面預算管理下，企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)，涉及人力、物力、財力等多方面。

2.全面預算管理開展的意義

（1）行業(yè)特征決定了開展的必要性

全面預算管理在現(xiàn)代金融保險企業(yè)的發(fā)展中有著重要作用，同時也是相關企業(yè)成熟發(fā)展過程中所必須的一個管理系統(tǒng)。從2020年的行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，我國財產(chǎn)險和人生險的市場主體高達80多家，而排名前三的公司，在所有的市場份額中可占據(jù)比例六成，金融保險企業(yè)的兩極分化現(xiàn)象極為嚴重。大型公司會將成本管控與渠道優(yōu)勢利用起來，因此在市場競爭中的能力與優(yōu)勢變更加明顯，但對于中小型企業(yè)而言，市場的優(yōu)質(zhì)資源獲取難度較大，自身所承受的虧損也較為嚴重，企業(yè)發(fā)展十分艱難。因此，中小型金融保險企業(yè)為保證自身的持續(xù)發(fā)展，則需將現(xiàn)有資源進行合理配置與整合，確?？稍诩ち沂袌龈偁幹姓加幸幌亍Ｔ谌骖A算管理之下，金融保險企業(yè)便可確定出企業(yè)發(fā)展的目標，同時也可設置總機構與分支機構，部門之間的聯(lián)系加強。另外，在全面預算管理下，企業(yè)內(nèi)部的預算和績效考核也能有效結合，預算的執(zhí)行結果可納入企業(yè)的績效考核中，使預算執(zhí)行者可不斷進行工作的完善與改進，對預算有導向作用，同時也可促進企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升。此外，金融保險企業(yè)在落實全面預算管理后，可得知企業(yè)內(nèi)部當下存在的潛在風險，并反映出有關的經(jīng)營危機，使得經(jīng)營者有日常的風險防范意識，及時做好風險事件的預防和控制，可促進整體管理的常態(tài)化與周期化。

（2）可促進企業(yè)內(nèi)部良好內(nèi)循環(huán)的形成

金融保險企業(yè)在開展全面預算時，能夠使內(nèi)部戰(zhàn)略計劃與預算統(tǒng)一，做到同步改善，促進企業(yè)資源向著戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)變。同時，在預算編制的過程中還可促使企業(yè)全員有統(tǒng)一的思想觀念，確保內(nèi)部每一階層的人員均能知曉企業(yè)的戰(zhàn)略目標，內(nèi)部資源也可在其影響下被更加合理且科學的配置。另外，全面預算還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)市場變化的監(jiān)督，將企業(yè)資源進行整合，提升資源利用優(yōu)勢，將產(chǎn)品在市場中的競爭優(yōu)勢彰顯出來，確保分派資源與分解壓力處于平衡狀態(tài)，并且也能促進企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展，使風險能夠得到動態(tài)管理和控制[2-3]。

（3）促進企業(yè)經(jīng)營模式的精細化

全面預算的作用極為重要，在金融保險企業(yè)中具有有效的溝通作用，能夠做到金融產(chǎn)品研發(fā)、市場需求預測、金融產(chǎn)品營銷、售后服務等過程的全面干預，使其預算編制明確，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)人員的有效工作，具有全過程、全方位特點[4]。在協(xié)同每一鏈接節(jié)點后，還能將信息的透明與阻礙性得以制約，避免數(shù)據(jù)出現(xiàn)過大的彈性變化，以此完成營業(yè)績的量表效果。對全面預算編制過程進行參考，能夠為企業(yè)業(yè)務的梳理提供依據(jù)，在全方位的總結分析下，能夠充分暴露企業(yè)各方面存在的短板，更好的監(jiān)督管理層進行標桿企業(yè)的尋找，并將內(nèi)部自身的管理制度進行完善與改進，健全有關配套資源，促進企業(yè)管理能力的提升。從另一方面來看，全面預算既能在公司經(jīng)營決策時為管理層提供數(shù)據(jù)參考，同時也可制約企業(yè)的管理行為，制定科學標準，使得企業(yè)的預算管理與績效考核有效融合，讓每位工作者均能建立起效率、責任的預算績效管理觀念，使企業(yè)有“先預、后算、再花”觀念，按部就班、合理有序的進行預算管理，營造良好的管理環(huán)境。

二、金融保險企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.全面預算管理與實際戰(zhàn)略目標不符

在金融保險企業(yè)中，戰(zhàn)略目標有著極為重要的作用，因此，對于該企業(yè)而言，必須制定科學的戰(zhàn)略目標，使其對企業(yè)的發(fā)展提供導向。不過，從相關的研究中發(fā)現(xiàn)，當下金融保險企業(yè)的戰(zhàn)略均存在一定不足之處，應用與實際不相符，無法保證預算管理的有效進行，工作中也未將戰(zhàn)略目標進行體現(xiàn)。從對其原因的分析，得知主要存在以下幾個方面的原因。首先，金融保險企業(yè)在認識全面預算管理方面存在一定不足與偏差，思想觀念問題明顯，也未強調(diào)預算管理的重要性，使得預算管理無法處于應有地位中。而金融保險企業(yè)又有較多的分支機構，分支機構在履行工作時，往往僅會聽從上級的指示進行，重點關注費用相關問題，對企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標并無關注，同時也不重視戰(zhàn)略目標與實踐的結合。因此，預算便無法發(fā)揮出企業(yè)經(jīng)營的引導作用，潛力不足，最終造成了經(jīng)營目標下達則執(zhí)行的現(xiàn)象，預算過程中并無指導，且也沒有反思按上級指示是否可以達成戰(zhàn)略目標。其次，金融保險企業(yè)在編制支出時，一般會以常規(guī)的“基數(shù)+增長”模式進行，預算編制流程并未被完善與補充，缺乏針對性與科學性，并且也沒有未來前瞻意識與計劃意識，僅注重眼前短期效益的獲得，對企業(yè)的長期發(fā)展極為不利，甚至有脫節(jié)現(xiàn)象。

2.全面預算執(zhí)行控制不當，效率低下

雖然多數(shù)的金融保險企業(yè)為落實全面預算管理，均會制定相關的制度為管理提供依據(jù)，但依舊存在“重理論、輕行動”的現(xiàn)象，預算管理中的執(zhí)行力不強，執(zhí)行過程的環(huán)節(jié)也存在缺失，管理和控制措施均有著明顯的不足之處，因此在實際的預算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)預算超支、資金短缺的幾率均較高。但最終的原因均與財務部門存在緊密聯(lián)系，正因財務部僅關注預算目標的制定，執(zhí)行過程中則會疏忽或過于形式化，而業(yè)務部門理解預算目標的能力有限，僅注重業(yè)績和經(jīng)濟效益方面的把握，無法設置具有個性化的執(zhí)行計劃，而金融保險企業(yè)內(nèi)部又無反饋機制，相關信息的傳遞能力極為有限，財務部門便無法進行實際預算執(zhí)行效果的掌握，也無法得知預算執(zhí)行差錯原因。同時，財務部門如若所幸得知預算與實際之間的差錯，也知曉了具體原因，但受前期預算編制的影響較大，預算的彈性低下，有進退兩難現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展依舊會隨之受阻。具體而言，金融保險企業(yè)在經(jīng)營時，會把財務部作為預算管理執(zhí)行的主要部門，預算管控的壓力較大，和業(yè)務部門對陣時往往處于劣勢一方，有時還會因保費業(yè)績所迫進行預算調(diào)整，使得預算的剛性流失，從而出現(xiàn)預算管理執(zhí)行的形式化。

3.全面預算編制方法不當

基于全面預算管理，金融保險企業(yè)中的預算編制會要求各個部門均參與其中，財務部負責進行專業(yè)化的協(xié)助，實現(xiàn)部門預算的完成，在分析、整合與修改后，金融保險企業(yè)可得出整個季度或年度的預算值，使得預算編制更具科學性與適用性。不過，所述的金融保險企業(yè)的預算編制方法均較為簡單，方法手段單一，多以增量預算為主，對歷史數(shù)據(jù)的依賴性較強，預算過程中僅注重對速度和操作簡便的把握，但卻具有明顯的保守性，預算過程中易出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，使得所得的預算編制結果缺乏科學性，金融保險企業(yè)的運營也會隨之受到影響。在現(xiàn)代化的趨勢之下，零基預算法的應用次數(shù)也在逐漸增多，備受企業(yè)青睞，不過在實際應用中，由于時間分配不均，前期的預算編制時間便會不足，金融保險企業(yè)在預算編制與相關規(guī)劃時便會有差錯產(chǎn)生，無未來性眼光，預算定額標準的合理性也不足[5]。另外，在編制操作時存在明顯的隨意性，因此，后期預算執(zhí)行時，經(jīng)常出現(xiàn)預算額度調(diào)整申請。至后期階段，金融保險企業(yè)的創(chuàng)造性也會逐漸下降，預算管理政策及相關目標均不能正常發(fā)揮作用，企業(yè)便必須探討出新的解決方案，并及時進行自身經(jīng)營潛力的挖掘，對整體業(yè)務發(fā)展均有一定限制。

4.績效考核制度尚待提升

對于金融保險企業(yè)而言，預算績效的考核制度也至關重要，在全面預算管理中屬于重要的影響因素之一。因此，金融保險企業(yè)應從當下的實際出發(fā)，并找到自身的特殊之處，強化預算績效考核，保證相關建成機制與考核機制均能得以完善，同時，也需制定科學的考核指標，確保考核結果公平有效，另外，還需進行員工工作行為的規(guī)范，激發(fā)內(nèi)部人員的工作熱情。不過，從對實際的金融保險企業(yè)現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)依舊未能完善預算績效考核機制，缺位十分明顯，無法經(jīng)績效考核進行員工的引導，員工也無法明確自我的崗位目標，奮斗的目標性不強，積極性也較弱，部分員工甚至還會做出損傷企業(yè)形象和利益的事情。通過實踐的分析，發(fā)現(xiàn)制度問題主要存在以下三個問題，一是尚未建立完善的績效考核機制，無制度保障，績效預算與常規(guī)的績效考核處于對等狀態(tài)，僅在業(yè)績方面局限；其二便是已有考核制度，但相關的體系還不健全，缺乏完善性，指標局限性也較為明顯，且并未把預算目標列入其體系中，考核的結果較為普遍，與預算績效考核規(guī)范相悖；其三，評價機制尚不完全，在績效考核的過程中，并未直接性地對員工予以懲罰與獎勵，主要看重績效爭取，但在績效管理時卻不重視，并且當預算超支后，也僅采取較小的懲罰措施，警惕性不足，使得同樣錯誤還會再次發(fā)生，考核結果的應用性較差，無法彰顯預算績效考核的真正作用。

三、金融保險企業(yè)全面預算管理的改進措施

1.加強相關人員的預算管理意識

首先，保險企業(yè)應將自身的預算管理制度體系完善起來，每一項相關的預算管理制度均應標準、透明，同時還應具備較強的約束力，定期或不定期的，可召集企業(yè)內(nèi)部員工進行相關的學習培訓，確保在預算管理時，有證可循、有法可依，知曉每一層級的關系與授權、分權情況，防止管理中的力不從心現(xiàn)象。除此之外，進行年度預算編制之前，應啟動全員參與預算編制會議，將全面預算管理的內(nèi)容和精神有效傳達，確保每一層級均可時效相關內(nèi)容，并將各個部門、機構和員工的編制責任進行劃分[6]。另外，還需將財務部門作為主導部，強化保險企業(yè)的被引導作用，要求全部員工掌握預算科目，并學習編制方法，落實執(zhí)行行動，降低因政策理解不當、思想錯誤所致的人為預算差錯。同時，還應與保險企業(yè)品宣渠道有效聯(lián)系，以網(wǎng)絡平臺、征文、橫幅、漫畫等方式開展宣傳工作，確保層級員工有預算管理意識，營造良好的企業(yè)環(huán)境。

2.強化編制管理

（1）制定科學的全面預算目標

第一步，需進行市場調(diào)研工作，掌握金融保險行業(yè)的相關政策，并積極開展客戶需求收集工作，了解保險市場的基本發(fā)展狀況，并與實際的企業(yè)環(huán)境相結合，制定針對性的保費目標，杜絕上層直接下達命令和任務的現(xiàn)象發(fā)生[7-8]。第二，進行預算編制的人員應定期盤點企業(yè)內(nèi)部的可控資源，計算出現(xiàn)有資源與預期目標之間的差值，結合計算結果將資源進行有效的配置與整合。第三，預算管理部門應制定相關的預算參照制度，一旦有預算費用變動，則需及時與保費預算相結合，制定出科學的浮動值，若為固定預算費用，則應制定嚴格化的標準，并要求相關人員按照標準進行，嚴禁擅自變動。

（2）明確科學的全面預算編制方法

預算編制開始時間的選擇也至關重要，若過早，將對預估的準確度造成影響，若過晚，則編制的時間將變得十分有限，使得工作不能在規(guī)定時間內(nèi)完成，預測也將變得無意義[9]。同時，編制方法管理中，大型金融保險企業(yè)需具備高效的管理質(zhì)量，經(jīng)營也應穩(wěn)定，故在預算管理時，可選擇增量預算方法。而對于中小型金融保險企業(yè)而言，其既會受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境影響，同時也會受到外部環(huán)境干擾，變動大，因此可盡量選擇零基預算法進行編制，同時也可將預算科目進行有效分類，綜合彈性預算與固定預算方法。而那些管理水平較高的金融保險企業(yè)，還可試著以作業(yè)預算方法編制。

3.做好全面預算執(zhí)行過程的管理

（1）分解全面預算目標

如若批復下達預算后，相關的預算執(zhí)行單位則需馬上做好預算管理，并將其列為協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的憑借。正常情況下，金融保險企業(yè)的預算周期一般一年一行，因此，年度目標則可分解成月度與季度，并將每年一度的目標和任務進行說明，從縱向與橫向角度進行預算執(zhí)行，使其在每一崗位、環(huán)節(jié)、部門、機構中得到落實，確保預算執(zhí)行體系的全面性，促進預算目標的達成。

（2）執(zhí)行全面預算過程

首先，需對預算目標進行分解，找到預算執(zhí)行中能夠把控的偏差值，并將其作為硬性指標，列入考核體系中，以免發(fā)生“重視編制、忽視執(zhí)行”的現(xiàn)象[10]。其次，還應將預算授權審批制度進行完善，并落實預算調(diào)整聽證制度，針對那些重要性較高的預算，應做好相關調(diào)整，并補充調(diào)整原因，在聽證會議時，則需有效分析和總結相應的可行度，最后依據(jù)規(guī)定程序，逐步上報至上層預算管理委員會審核，待批準后再實行。另外，還應創(chuàng)設信息反饋系統(tǒng)，做好預算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，定期開展相關的分析大會，對預算使用狀況進行分析，找到執(zhí)行差錯的原因，同時設置專有的管控方法，把執(zhí)行操作落實到個體人員中，做好責任追究處理。

（3）強化全面預算合作與交流

金融保險企業(yè)預算管理在企業(yè)管理中屬于重要的一部分，對各種業(yè)務活動的開展和各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌規(guī)劃均有著重要價值。因此，必須做好角色的定位，將財務部列為執(zhí)行者與參謀者，并要求財務部進行資源的協(xié)調(diào)與配置，管理層則應結合業(yè)務的具體需求進行決策，確保業(yè)務能夠正常且順利發(fā)展，降低因素阻礙。另外，在整個預算管理期間，預算合作與交流均貫穿其中，在預算編制時，需明確預算目標，并做好交流與溝通，確保執(zhí)行與管理的觀念一致，有促進作用。而在進行預算執(zhí)行期間，還應加強合作與談話，及時找到誤差與不足，預算考核時，充分的交流又能促進問題的及時發(fā)現(xiàn)，便于責任追究，同時也對后續(xù)的改進極為重要[11]。

四、完善績效考核體系

預算考核屬于動態(tài)化的過程，在預算周期中發(fā)揮著重要作用，因此，在進行預算管理過程中，應注意以下幾個方面。一方面，預算績效考核的開展主要是為了實現(xiàn)預算目標，因此，金融保險企業(yè)需從當下的實際出發(fā)，做到兩權分離，使員工有利益認同感，將員工在企業(yè)中的最大利益作為切入點進行，積極創(chuàng)設出相應的額預算績效考核機制，知曉每一考核對象的責任個體，全面分析和評價預算整合過程，促進績效考核的真實性與客觀性。應用時，還可創(chuàng)設相關的預算考核小組，積極引進平衡計分卡，在四維觀念下進行考核指標的設置，確保預算考核的平衡?？己诉^程中還應結合定量與定性原則分析，從財務部分直接傳導信息至績效考核小組，減少誤差影響。另外，還需確保預算目標與考核指標有一致的方向，金融保險企業(yè)在進行績效考核的過程中，需把全面預算的重要指標進行有效分解，做到橫向與縱向的有效分析，保證每一預算指標均有自主責任主體。同時，還需分解每一項的預算指標，分解時以時間軸為線索進行，將考核周期進行匹配，保障每一項預算指標均可被控。另一方面，需將保費的出單端口權限進行規(guī)范管理，防止混淆和混用，避免業(yè)務端口相串，如此一來，也能保護業(yè)務數(shù)據(jù)歸口，預防失真現(xiàn)象，以免考核數(shù)據(jù)再進行二次的人工調(diào)整。同時，還需制定有效且適宜的指標權重，知曉預算考核中每一考核指標的作用與地位，但指標權重也不可向著“保費收入”傾靠，相反，需注重企業(yè)整體的經(jīng)濟效率，防止短視或一刀切。此外，還應加強懲罰與獎勵制度，將考核與兌現(xiàn)制度落到實處，將全面性與目標性作為主要原則，以綜合性的思維進行預算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的全面考量，經(jīng)偏離度管理，結合資源掛鉤、聯(lián)合基數(shù)、相對業(yè)績等方法，每度的預算考核結果均應和薪酬相聯(lián)系，保證考核過程和結果的公平、公正、客觀，同時在考核公示時，還應透明，確保預算的約束與激勵效果能夠得以有效發(fā)揮。另外，還應鼓勵預算單位以理性的思維進行預算的上報，降低上下預算的對弈，注重員工個人價值與利益的把握，多增加創(chuàng)新和激勵的方法，使員工始終堅持積極、正能量的心態(tài)，在預算管理工作中做到盡職盡責、用心用力，提升工作效率，也提升個人價值。而金融保險企業(yè)還需積極更新自身的觀念和管理能力，必要時還可使用現(xiàn)代化中的ERP管理系統(tǒng)進行預算編制、執(zhí)行、績效等操作，做到整個管理過程的全面監(jiān)督和管控。

五、結語

綜上所述，在目前的新經(jīng)濟形勢下，金融保險企業(yè)中預算管理制度的推行和落實一直是重點和難點，必須將其難點找出，并針對性解決，才可真正發(fā)揮出全面預算管理價值，才可促進金融保險企業(yè)管理質(zhì)量的提升，才可保證行業(yè)的良好發(fā)展。金融保險企業(yè)在社會保障體系與現(xiàn)代金融管理中具有突出作用，因此還應規(guī)劃出長遠的發(fā)展目標，配置好資源，并提升內(nèi)部的全面預算管理水平，使金融保險企業(yè)能夠平穩(wěn)、健康且持續(xù)長遠的發(fā)展。