戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)管理中的重要性
——基于日本航空公司案例

劉俊民, 劉彥囡

(1.大連民族大學(xué) 外國(guó)語(yǔ)學(xué)院,遼寧 大連 116605;2.歷峰商業(yè)有限公司 北京朝陽(yáng)分公司,北京 100012)

全球化有力地促進(jìn)和密切了世界范圍內(nèi)行業(yè)及國(guó)家之間聯(lián)系，也加劇了世界經(jīng)濟(jì)的連鎖反應(yīng)。在這種情況下，即使是金融危機(jī)起源于一個(gè)國(guó)家的某個(gè)特定行業(yè)，也可能帶來(lái)全球范圍內(nèi)的廣泛影響。1997年，泰國(guó)放棄固定匯率制導(dǎo)致泰銖大幅度貶值，進(jìn)而引發(fā)了席卷亞洲的金融風(fēng)暴。2008年，美國(guó)爆發(fā)次貸危機(jī)，進(jìn)而發(fā)展為金融危機(jī)并波及全球。

無(wú)論企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況多么樂(lè)觀，它都應(yīng)該對(duì)潛在的顛覆性危機(jī)保持警惕。一旦危機(jī)發(fā)生，拯救一家公司就為時(shí)已晚。因此，企業(yè)管理人員必須做好危機(jī)預(yù)判并制定預(yù)防措施。

一、危機(jī)研究

直接參與企業(yè)管理的人員和致力于通過(guò)學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的學(xué)者，應(yīng)廣泛了解有效的危機(jī)管理機(jī)制和調(diào)研事例。要想有效地管理危機(jī)，就必須明確定義危機(jī)，了解其類型、危害等。

1.什么是危機(jī)

(1)危機(jī)的定義。從保守的觀點(diǎn)來(lái)看，危機(jī)通常被視為在不利影響之后發(fā)生的棘手情況[1]。Winkleman將危機(jī)描述為不可預(yù)測(cè)的事件[2]，事件可能危及組織的運(yùn)作甚至生存。同樣，Topping也認(rèn)為危機(jī)是一種事件，它可能在情感上或社會(huì)上造成令人不安的影響，并在任何時(shí)候發(fā)生，而沒(méi)有預(yù)先的跡象[3]。

從一個(gè)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)主義者角度來(lái)看，危機(jī)也可能是改革和發(fā)展一種組織的決定性機(jī)會(huì)。根據(jù)rockner和James的研究，如果股東能妥善處理危機(jī)，該組織將在未來(lái)取得顯著進(jìn)展[4]。在這種情況下，更合理的做法是將危機(jī)視為一個(gè)機(jī)會(huì)，而不僅僅是一個(gè)令人不安的困境，要求股東適當(dāng)控制危機(jī)。這表明管理危機(jī)具有極端重要性，做得好就可以化危為機(jī)。

(2)危機(jī)類型。危機(jī)的分類起源于20世紀(jì)，Lerbinger的分類被廣泛接受，包括：自然災(zāi)害、技術(shù)危機(jī)、對(duì)抗、惡意、組織不當(dāng)行為、工作場(chǎng)所暴力、謠言和恐怖襲擊等，詳見(jiàn)表1。

表1 組織危機(jī)的定義和類型

另外，Hutchins將危機(jī)分為兩類[5]，一類是自然的，另一類是人為誘發(fā)的。通常，人們對(duì)自然危機(jī)缺乏控制，因?yàn)樽匀粸?zāi)害如颶風(fēng)、地震、海嘯等是不可避免的，且人力無(wú)法抗拒。相比之下，恐怖襲擊、腐敗、賄賂和丑聞等人為危機(jī)得到妥善處理的可能性要高得多，因?yàn)槿祟惢顒?dòng)可以根據(jù)需要加以修改和管理[6-7]。

(3) 危機(jī)的影響。為了更有效地管理危機(jī)，不僅應(yīng)澄清危機(jī)的類別，而且還應(yīng)考慮潛在的后果。本文主要討論組織危機(jī)問(wèn)題，這一問(wèn)題自1980年代以來(lái)備受關(guān)注，因?yàn)槲C(jī)會(huì)對(duì)組織的聲譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重影響[8]。從短期來(lái)看，會(huì)影響消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的取向；從長(zhǎng)期來(lái)看，危機(jī)造成的聲譽(yù)損害可能進(jìn)一步破壞消費(fèi)者與企業(yè)之間的“伙伴”關(guān)系。

有一種主張，從影響穩(wěn)定的要素出發(fā)提出了一個(gè)相當(dāng)完整的“危機(jī)影響觀”，并較好地解釋了“危機(jī)是對(duì)組織穩(wěn)定和現(xiàn)狀的根本性中止或破壞”[9]。由于組織的不穩(wěn)定可能是由多種因素引起的，這一觀點(diǎn)有助于對(duì)危機(jī)影響進(jìn)行更全面的了解。

2.危機(jī)管理

(1)關(guān)注危機(jī)。危機(jī)管理研究始于20世紀(jì)八、九十年代，既有理論研究亦有實(shí)證研究。然而，“在危機(jī)中，很難一下子或通過(guò)特別行動(dòng)解決問(wèn)題”[10]。基于這一認(rèn)識(shí)，Müller提出了從政治、組織和商業(yè)三個(gè)維度進(jìn)行危機(jī)管理的構(gòu)想，如圖1。

圖1 組織危機(jī)管理的三個(gè)維度

為此，他提出了危機(jī)管理的三個(gè)策略。首先是退市策略，要求公司從造成資源浪費(fèi)和不可持續(xù)的細(xì)分市場(chǎng)退市。第二是整合策略，期望在現(xiàn)有的市場(chǎng)(產(chǎn)品)上有進(jìn)一步的發(fā)展。第三是進(jìn)攻性戰(zhàn)略，要求公司在必要時(shí)通過(guò)并購(gòu)的方式在新的細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。

(2) 戰(zhàn)略管理。由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅速推進(jìn)，人們對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)提高了，因?yàn)橐粋€(gè)組織中出現(xiàn)的危機(jī)將通過(guò)全球商業(yè)活動(dòng)對(duì)其他組織產(chǎn)生潛在影響[11]。因此，危機(jī)管理被經(jīng)營(yíng)者和研究者提到了戰(zhàn)略高度，建立了各種模型作為管理危機(jī)的指導(dǎo)。

Burnett指出，要從戰(zhàn)略高度強(qiáng)化危機(jī)管理意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，他提出了危機(jī)管理4C原則， 即：原因、后果、預(yù)防的警示措施和應(yīng)對(duì)機(jī)制。接著，Burnett進(jìn)一步提出了戰(zhàn)略管理的六項(xiàng)基本任務(wù)：目標(biāo)制定、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制[12]。如圖2，內(nèi)環(huán)為管理者在制定戰(zhàn)略和行動(dòng)時(shí)應(yīng)予關(guān)注的六個(gè)焦點(diǎn)，外環(huán)所列“時(shí)間壓力、控制問(wèn)題、威脅級(jí)別問(wèn)題和應(yīng)對(duì)選擇限制”則屬于危機(jī)的抑制特征。

圖2 戰(zhàn)略管理的六項(xiàng)基本任務(wù)

(3)領(lǐng)導(dǎo)力。除了有效的危機(jī)管理戰(zhàn)略流程外，領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)管理、發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題和制定有效戰(zhàn)略方面發(fā)揮著重要作用。因而，領(lǐng)導(dǎo)力也被研究者視為危機(jī)管理的關(guān)鍵力量之一[13]。 領(lǐng)導(dǎo)力可以被理解為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的力量，它涉及領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的技能、知識(shí)和能力。為了及時(shí)應(yīng)對(duì)不斷變化的局勢(shì)，在危機(jī)局勢(shì)中要求領(lǐng)導(dǎo)人動(dòng)態(tài)地利用自己的能力開(kāi)展行動(dòng)，如溝通、開(kāi)發(fā)人力資源、多線任務(wù)和做出決定等。

領(lǐng)導(dǎo)的行為在很大程度上決定了一個(gè)組織的危機(jī)管理效果，他的行為應(yīng)該有助于激勵(lì)工作人員積極地去獲取相關(guān)知識(shí)并制定解決危機(jī)的戰(zhàn)略。遺憾的是，迄今為止的危機(jī)管理研究中很少有人將領(lǐng)導(dǎo)力作為一個(gè)重要的考察對(duì)象[14]。

二、案例研究

本文將對(duì)2010年發(fā)生的日本航空公司(以下簡(jiǎn)稱“日航”)危機(jī)進(jìn)行詳細(xì)研究。日航成立于1951年，是日本第二大航空公司。1953年至1978年期間，它曾得到日本政府的支持，自成立以來(lái)一直是日本的國(guó)家航空公司。然而，這樣一家具有歷史意義和影響力的公司在2009年末陷入了一場(chǎng)重大危機(jī)。

1.日本航空公司危機(jī)背景

2010年1月19日，日本最大的航空公司——日本航空向東京法院遞交了申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的手續(xù)。該公司2009年上半年的財(cái)政損失高達(dá)1312.2億日元，總債務(wù)負(fù)擔(dān)近260億美元。此外，該公司解雇了15 000名員工，減少了60架飛機(jī)，取消了45條航線，甚至一度被達(dá)美航空接管。冗余的勞動(dòng)力和空中交通路線將日航拖入了超額財(cái)務(wù)負(fù)債的境地。時(shí)逢全球性金融危機(jī)爆發(fā)，公司面臨生死存亡的危機(jī)，不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。

2.日本航空公司危機(jī)的原因

日航危機(jī)的原因可以歸納為以下三點(diǎn)。

首先，存在著普遍的工作態(tài)度消極現(xiàn)象，無(wú)法兌現(xiàn)“為雇主提供引以為豪、值得稱贊的高質(zhì)量服務(wù)”的社會(huì)承諾。因此，失去了服務(wù)和員工積極性的優(yōu)勢(shì)，客戶開(kāi)始涌向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其次，日航組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)部門都是獨(dú)立的，幾乎沒(méi)有任何聯(lián)系，當(dāng)出現(xiàn)涉及多個(gè)部門的問(wèn)題時(shí)，不同部門無(wú)法了解彼此的活動(dòng)或?yàn)榧w努力。因此，管理者失去了有效管理的能力。

第三，政府的影響也為日航的運(yùn)營(yíng)設(shè)置了障礙。由于日航得到日本政府的支持，是日本唯一的旗艦航空公司，因此盡管預(yù)計(jì)其中一些航線不會(huì)帶來(lái)什么好處[15]，但必須按照當(dāng)局要求的航線運(yùn)營(yíng)。這就造成了日航在非受益航線上的財(cái)務(wù)損失。

3.新任命的領(lǐng)導(dǎo)人——稻盛和夫

日航長(zhǎng)期掙扎在危機(jī)中，不僅給自己造成了損失，也給相關(guān)行業(yè)造成了損失，以至于日本政府不得不親自參與解決問(wèn)題。為了改革臃腫的日航，時(shí)任通商產(chǎn)業(yè)大臣親自說(shuō)服了電子企業(yè)京瓷(Kyocera)和電信巨頭KDDI的創(chuàng)始人、日本商業(yè)界的傳奇人物稻盛和夫(Kazuo Inamori)介入。2010年，他被提名為公司董事長(zhǎng)。

就任董事長(zhǎng)后，稻盛和夫首先從公司日常運(yùn)營(yíng)和問(wèn)題的細(xì)節(jié)入手開(kāi)始整頓，這包括員工的態(tài)度和公司的管理原則。其次，他確立公司的目標(biāo)不僅是從財(cái)務(wù)困境中復(fù)蘇，而且是作為一家具有全球競(jìng)爭(zhēng)力航空公司的重生。最后，他進(jìn)一步對(duì)利益相關(guān)者、董事甚至員工表現(xiàn)出極大的耐心和感激，以激勵(lì)他們更加積極地參與公司的改造。

更重要的是，稻盛和夫意識(shí)到公司的組織結(jié)構(gòu)必須改變，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)高度等級(jí)化，高層管理者對(duì)其他所有員工都有嚴(yán)格的控制，阻礙了員工的工作參與積極度。稻盛和夫在發(fā)現(xiàn)員工中的潛在問(wèn)題后，決定改變目前的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)中，如圖3，所有部門都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)職能負(fù)全部責(zé)任。各部門進(jìn)一步劃分為利潤(rùn)產(chǎn)生單位或業(yè)務(wù)支持單位，其利潤(rùn)構(gòu)成日航的企業(yè)基礎(chǔ)。新成立的機(jī)構(gòu)旨在加快決策進(jìn)程，提高工作效率。此外，在新的架構(gòu)下，各部門間的聯(lián)系更加緊密，部門工作能夠更好地服務(wù)于公司的全盤業(yè)務(wù)。

圖3 JAL新組織結(jié)構(gòu)

4.公司戰(zhàn)略的變化

僅僅改變組織結(jié)構(gòu)并不能使公司免于危機(jī)。通過(guò)對(duì)公司在新組織結(jié)構(gòu)下出現(xiàn)的問(wèn)題和授權(quán)員工的反饋進(jìn)行充分調(diào)研，稻盛和夫進(jìn)一步提出了改變現(xiàn)有戰(zhàn)略的策略，涵蓋了各個(gè)方面，以挽救日航危機(jī)。

(1)激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。稻盛和夫意識(shí)到服務(wù)質(zhì)量下降是由員工的消極工作態(tài)度造成的，因此將賦予員工權(quán)力作為首要任務(wù)，這可以看作是態(tài)度策略的改變。日本人的文化背景具有典型的集體主義和嚴(yán)格的等級(jí)制度，一旦高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)T工產(chǎn)生積極的影響，就可以期待一個(gè)光明的未來(lái)。稻盛和夫顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)。他提出并強(qiáng)調(diào)了統(tǒng)一和合格客戶服務(wù)的組織理念，以重新點(diǎn)燃工作人員的工作熱情。在這種新建立的組織文化下，員工們成功地參與到工作中來(lái)[16]。

(2)減少政府的影響。從外部來(lái)看，日航作為日本的傳統(tǒng)旗艦航空公司，長(zhǎng)期以來(lái)得到了日本政府的充分支持，同時(shí)也面臨著無(wú)法預(yù)見(jiàn)的威脅。日航是一個(gè)典型的日本貴族血統(tǒng)公司，他們不把利潤(rùn)放在第一位。在2010年宣布破產(chǎn)之前，日本航空擁有全世界最大的大型客機(jī)機(jī)隊(duì)，其中很大一部分是半負(fù)載飛行[17]。

在危機(jī)期間，日航減少了在役飛機(jī)數(shù)量，取消了許多不再盈利的航線，解雇了三分之一的員工，顯著降低了飛行員和員工的工資，甚至將養(yǎng)老金支出減少了一半。飛機(jī)數(shù)量減少，折舊成本下降，隨之也降低了人力成本。

(3)澄清財(cái)務(wù)報(bào)表。隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的重新設(shè)定，沖銷成本可以提高利潤(rùn)率。對(duì)于處于危機(jī)中的公司來(lái)說(shuō)，向樂(lè)觀的局面轉(zhuǎn)變不僅會(huì)帶來(lái)鼓勵(lì)和贊賞，還會(huì)帶來(lái)謹(jǐn)慎和警覺(jué)。公司必須警惕利潤(rùn)的增加是否確實(shí)表明組織運(yùn)作的改善，或者僅僅是由于成本的降低而立即上升。在這一點(diǎn)上，日航清理了資產(chǎn)負(fù)債表。一方面，日航清醒地承認(rèn)，表上顯示的上繳主要是由于政府和其他組織的支持。例如，公開(kāi)宣布了從銀行獲得約5000億日元作為債務(wù)豁免以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。另一方面，日航也認(rèn)真考慮以股票價(jià)值來(lái)評(píng)估財(cái)務(wù)狀況。在重新上市后，日航股價(jià)顯示出巨大的潛力。因此，日航對(duì)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)進(jìn)行了仔細(xì)評(píng)估，并對(duì)相關(guān)報(bào)表進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，以便客觀地衡量真實(shí)案例。

(4)提升管理團(tuán)隊(duì)。為了有效地進(jìn)行上述戰(zhàn)略變革，特別是在創(chuàng)建一個(gè)令人鼓舞的組織文化時(shí)，一個(gè)有能力的管理團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。根據(jù)新建立的組織結(jié)構(gòu)，可以確定每個(gè)部門都對(duì)自己負(fù)責(zé)，因?yàn)槊總€(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力管理其相關(guān)業(yè)務(wù)。此外，在實(shí)踐中，管理團(tuán)隊(duì)還應(yīng)監(jiān)督員工的行為，以確保員工的發(fā)展對(duì)組織有利，并在員工發(fā)展遇到瓶頸時(shí)通過(guò)培訓(xùn)等措施幫助他們提升能力。

三、 結(jié) 語(yǔ)

事實(shí)上，危機(jī)的發(fā)生是不可能完全避免的，企業(yè)不應(yīng)該害怕危機(jī)的發(fā)生，而應(yīng)該時(shí)刻警惕潛在的威脅。在這一過(guò)程中，負(fù)責(zé)整個(gè)組織的總體控制和主要職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該對(duì)公司的實(shí)際業(yè)績(jī)和活動(dòng)有足夠的了解。他們所扮演的角色是判斷和識(shí)別公司生存危機(jī)的關(guān)鍵。此外，為了洞察任何潛在的問(wèn)題或危機(jī)，需要采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)和對(duì)策，制定可行和合理的戰(zhàn)略。不僅在總體戰(zhàn)略上要明確公司的經(jīng)營(yíng)方向和市場(chǎng)定位，還要更詳細(xì)地解釋公司的行動(dòng)步驟?；诖?，有理由認(rèn)為戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要，更何況危機(jī)管理。

然而，危機(jī)的具體情況在現(xiàn)實(shí)中可能表現(xiàn)得更為復(fù)雜，還需要考慮許多其他因素。在實(shí)踐中，除了領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略之外，溝通技巧和技術(shù)進(jìn)步等其他因素也可能在很大程度上影響組織的運(yùn)營(yíng)。為進(jìn)一步全面了解危機(jī)，未來(lái)仍需進(jìn)一步的研究和探討，以期對(duì)組織的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和持續(xù)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)有所裨益。