基層員工績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)
——招商局重工有限公司

湯鈺鋒

（東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，南京 211189）

1 引言

績(jī)效考核可以極大程度上提高企業(yè)的管理效率，所以一個(gè)績(jī)效考核方案的科學(xué)性和完善性是至關(guān)重要的。員工績(jī)效考核水平可以很大程度上體現(xiàn)一個(gè)公司的整體運(yùn)營(yíng)效果，所以公司的績(jī)效考核方案需要不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以此適應(yīng)公司在不同發(fā)展時(shí)期的人事需要。但就目前而言，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的績(jī)效考核方案都存在各種各樣的問題。招商重工有限公司作為國(guó)內(nèi)最具潛力的高端海洋工程裝備及傳播建造企業(yè)之一，公司的基層員工績(jī)效考核方案同樣存在考核作用不明顯、績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué)、考核流程不完善、績(jī)效考核流于形式、考核結(jié)果應(yīng)用欠缺等問題。因此，如何結(jié)合招商重工有限公司基層員工的實(shí)際情況，為其量身打造一套科學(xué)完善的績(jī)效考核方案十分具有研究意義。從現(xiàn)下形勢(shì)來看，打造一套吻合招商重工有限公司發(fā)展的高效績(jī)效考評(píng)制度是較為急迫的問題。因此，本文基于招商重工有限公司原有績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化和完善，以保障招商重工有限公司在工作效率上大幅、全面地提升，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有穩(wěn)操勝券的機(jī)會(huì)。

2 績(jī)效考核概述

考核主體運(yùn)用科學(xué)合理的考核方法將員工或部門的工作效率和成果進(jìn)行量化評(píng)估后，并將結(jié)果反饋給員工和部門的過程就是績(jī)效考核。

績(jī)效普遍存在多樣、多維、動(dòng)態(tài)等特征，這就使得績(jī)效考核的作用十分豐富，具體如下：第一，激勵(lì)員工。企業(yè)可以根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)應(yīng)激勵(lì)或懲罰。第二，薪酬分配的依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)員工績(jī)效考核的表現(xiàn)，予以相應(yīng)的薪酬發(fā)放，結(jié)果優(yōu)者多得，差者少得，能夠有效激發(fā)員工工作動(dòng)力。第三，員工職業(yè)發(fā)展的參考。企業(yè)通常會(huì)依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果決定員工的職位升降，或者予以辭退。第四，員工培訓(xùn)成長(zhǎng)的輔助。企業(yè)員工通常都是各有所長(zhǎng)和不足，而企業(yè)要想激發(fā)員工的工作效率，就應(yīng)當(dāng)注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，而通過績(jī)效考核就能夠?qū)T工優(yōu)劣勢(shì)量化呈現(xiàn)，企業(yè)就可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)其短處，而員工的培訓(xùn)成果也可以通過績(jī)效考核呈現(xiàn)。第五，促進(jìn)上下級(jí)溝通交流。員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果了解員工的想法和意見，并通過溝通的方式，向員工傳達(dá)自身期望。第六，對(duì)其他職能部門提供參考。例如，生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等部門有時(shí)需要進(jìn)行任務(wù)或資源的分配，就可以借助績(jī)效考核結(jié)果作出決策。

績(jī)效考核常用的方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理法、360 度考核法等。

目標(biāo)管理法：指對(duì)公司的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層拆解，再通過公司員工和管理層共同按照拆解后的目標(biāo)結(jié)合本層級(jí)的具體情況確定本層次的目標(biāo)。關(guān)鍵在于所分解的層級(jí)目標(biāo)能夠和企業(yè)整體目標(biāo)相一致，而且是與各層級(jí)工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)且可以達(dá)成的。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：依據(jù)企業(yè)各個(gè)崗位將整體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行拆解，為了促進(jìn)目標(biāo)的進(jìn)一步達(dá)成，需要保持員工的行為符合整體目標(biāo)的需求。但是，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的缺點(diǎn)也比較明顯，在構(gòu)建指標(biāo)的過程中對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆解的專業(yè)性要求非常高，并且還很難適用到企業(yè)的所有崗位。

360 度考核法：360 度考核法更注重對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行績(jī)效考核，在360 度績(jī)效考核過程中需要員工自身、同事、上級(jí)、下級(jí)等所有相關(guān)成員進(jìn)行評(píng)價(jià)。該方法的核心理念就是全方位多角度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，促進(jìn)員工全方位提升，包括行為、能力、態(tài)度等，最終達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

3 招商重工有限公司概況及績(jī)效考核現(xiàn)狀

3.1 公司簡(jiǎn)介

2013 年，招商局重工有限公司成立，初始注冊(cè)資本達(dá)到2 億美元，當(dāng)前已建成的廠區(qū)面積接近140 萬(wàn)平方米。該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是海洋工程裝備的研發(fā)和設(shè)計(jì)，以及維修。公司自2019 年至今，在研發(fā)方面的投入達(dá)到了5 億元，并面向全球通過多種渠道發(fā)掘優(yōu)秀人才，已經(jīng)組建了超過1 000 人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在獨(dú)立基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)設(shè)計(jì)方面具備了強(qiáng)大的實(shí)力。

3.2 基層員工績(jī)效考核現(xiàn)狀

招商局重工有限公司是一家國(guó)企，也具備了國(guó)企普遍存在的企業(yè)文化和特色，截至2020 年12 月，招商局重工有限公司共有員工2 659 人，其中管理人員446 人，基層員工1 362 人。本文主要是研究該公司的基層員工績(jī)效考核方案，所以重點(diǎn)集中在公司各車間直接參與生產(chǎn)作業(yè)的崗位人員。招商局重工有限公司自成立以來，對(duì)基層員工績(jī)效考核全部實(shí)行統(tǒng)一的績(jī)效考核方案，主要從員工的道德素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)4 個(gè)方面，也就是“德能勤績(jī)”進(jìn)行考核，將其細(xì)分為16 個(gè)考核指標(biāo)，并給每個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)的分值。其中道德素質(zhì)方面總分20 分，4 項(xiàng)指標(biāo)各5 分；工作能力方面總分20 分，4 項(xiàng)指標(biāo)各5 分；工作態(tài)度方面總分也為20分，4 項(xiàng)指標(biāo)各5 分；工作成績(jī)方面總分20 分，各指標(biāo)10 分（見表1）。該績(jī)效考核辦法由招商重工有限公司的績(jī)效考核辦公室制定，考核周期為每月1 次，先由各員工直屬上級(jí)進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，最后由績(jī)效考核辦公室整理傳達(dá)給員工。

表1 員工績(jī)效考核方案

總體來看，招商重工有限公司基層員工的績(jī)效考核明顯存在以下問題：第一，考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)不合理。結(jié)合表1，在“德能勤績(jī)”4 項(xiàng)考核內(nèi)容中缺乏對(duì)工作情況的考核，并且在考核權(quán)重方面，工作成績(jī)的占比依然較少，對(duì)員工的工作行為約束力度較小。第二，考核主體單一，目前僅由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可能受到領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人主觀認(rèn)識(shí)的影響，導(dǎo)致對(duì)基層員工的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，難以體現(xiàn)員工的真正績(jī)效情況。第三，缺乏績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，目前招商重工有限公司績(jī)效考核辦公室還沒有制定詳細(xì)的應(yīng)用方案，當(dāng)前僅和基層員工的薪酬發(fā)放相關(guān)聯(lián)，主要表現(xiàn)為績(jī)效工資，但在整體薪酬中占比較少，難以產(chǎn)生激勵(lì)作用。第四，績(jī)效結(jié)果反饋溝通不足。據(jù)調(diào)查了解，招商重工有限公司的基層員工經(jīng)常因?yàn)樽陨砜?jī)效考核結(jié)果存在問題卻無(wú)處申訴影響對(duì)公司的評(píng)價(jià)，出現(xiàn)消極懈怠等情況。

4 績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)組織和員工個(gè)體而言都至關(guān)重要，既是員工的個(gè)人利益的體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的反映，對(duì)企業(yè)的管理工作有促進(jìn)作用。而結(jié)合前文的分析，招商重工有限公司當(dāng)前的基層員工績(jī)效考核存在種種問題，已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)占率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工工作動(dòng)力不足，效率和質(zhì)量下降。因此，現(xiàn)結(jié)合招商重工有限公司基層員工實(shí)際情況，設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案，具體步驟如下。

4.1 確定績(jī)效考核主體

根據(jù)前文可知，招商局重工有限公司的基層員工績(jī)效考核中考核主體一般是由員工的直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，容易出現(xiàn)主觀偏差。因此，應(yīng)當(dāng)由該公司的績(jī)效管理局出面調(diào)整績(jī)效考核主體，將基層員工本人、其同事以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)全部納入考核主體，實(shí)現(xiàn)360 度績(jī)效考核。首先，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于基層員工本身的工作職責(zé)以及個(gè)人情況有著自上而下的直觀了解，在日常交流和觀察中也能夠?qū)T工的工作情況有一定的掌握，以此針對(duì)基層員工進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)，能夠在一定程度上符合員工的實(shí)際情況。其次，基層員工自身對(duì)自己作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，更直接地了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)自身的工作情況也更為熟知，可以在績(jī)效評(píng)價(jià)中列舉不足之處并及時(shí)進(jìn)行改正。最后，基層員工同事經(jīng)常和其處于同一個(gè)工作環(huán)境，也能夠從其他角度發(fā)現(xiàn)基層員工的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)也可以作為參考。這種多主體考核的方式能夠全方位地對(duì)基層員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。

4.2 績(jī)效考核指標(biāo)

為更好地對(duì)招商重工有限公司的基層員工績(jī)效展開評(píng)價(jià)，解決其績(jī)效考核指標(biāo)難以體現(xiàn)員工工作情況、指標(biāo)劃分不合的問題，該公司應(yīng)當(dāng)將基層員工的績(jī)效按照“德能績(jī)效”和“工作績(jī)效”兩個(gè)方面展開評(píng)價(jià)，并重新劃定指標(biāo)權(quán)重（見表2）。

表2 優(yōu)化后的績(jī)效考核指標(biāo)

結(jié)合招商重工有限公司基層員工的實(shí)際工作情況來看，該公司的員工經(jīng)常開展的工作周期較長(zhǎng)，原本每月的績(jī)效考核指標(biāo)很難對(duì)員工的整個(gè)項(xiàng)目工作情況作出評(píng)價(jià)，因此，需要調(diào)整考核周期，以季度和年度為單位進(jìn)行考核。

首先，在季度考核中，在新季度初期由基層員工自身、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及同事對(duì)該基層員工的一整個(gè)季度工作情況按照上述評(píng)價(jià)表進(jìn)行評(píng)價(jià)，再由公司的績(jī)效考核辦公室將各主體的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行整合，最終按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)40%，自評(píng)和同事評(píng)價(jià)各30%的比重計(jì)算綜合得分，反饋給對(duì)應(yīng)的基層員工。并且，按照每個(gè)員工的績(jī)效考核層級(jí)分類保管。

其次，在每年年底時(shí)對(duì)基層員工再次進(jìn)行績(jī)效考核，由績(jī)效考核辦公室將基層員工一整年度各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行匯總整理，再由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、自身進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，按照4 個(gè)季度考核平均分占比50%，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占比20%，同事和自身各占比15%的比重進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外，對(duì)于一些由卓越表現(xiàn)的基層員工，可由基層員工上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)績(jī)效考核辦公室酌情進(jìn)行加分。

4.3 評(píng)價(jià)結(jié)論與審核

在每次績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)束后，績(jī)效考核辦公室應(yīng)對(duì)基層員工的考核結(jié)果進(jìn)行分級(jí)整理，整理方案如表3 所示。

表3 基層員工績(jī)效考核等級(jí)

對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果中的優(yōu)秀和不合格兩種情況，招商重工有限公司績(jī)效考核委員會(huì)需要進(jìn)行復(fù)核，確定考核結(jié)果無(wú)誤。

4.4 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

由前文可知，招商重工有限公司基層員工績(jī)效考核存在的一個(gè)突出問題是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足。因此，需要通過以下方式提高績(jī)效考核結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用，切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)基層員工的作用。

第一，作為基層員工獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù)。由基層員工所在部門按照其績(jī)效系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金二次發(fā)放。將年度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到基層員工薪酬調(diào)整中，依據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬等級(jí)。

第二，作為員工職位調(diào)整的依據(jù)。招商重工有限公司需要明確規(guī)定，定期針對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行崗位調(diào)整，A 檔或連續(xù)兩次B 檔的基層員工可及時(shí)予以晉升，D 檔或連續(xù)兩次C 檔的基層員工應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行崗位培訓(xùn)后再回歸原崗位，如果連續(xù)兩次培訓(xùn)后績(jī)效依然得不到改觀，就予以崗位置換。

第三，作為員工表?yè)P(yáng)、培訓(xùn)等激勵(lì)的參考。對(duì)于績(jī)效考核檔次較高的員工招商重工有限公司應(yīng)當(dāng)予以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，設(shè)置“明星墻”，樹立榜樣，并在年度大會(huì)中點(diǎn)名表?yè)P(yáng)。另外，也可以將其應(yīng)用到員工培訓(xùn)中，給予有突出表現(xiàn)的基層員工更多培訓(xùn)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

4.5 績(jī)效溝通

績(jī)效溝通在績(jī)效考核方案中同樣是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。招商重工有限公司需要重視起對(duì)基層員工的績(jī)效結(jié)果，由基層員工的上級(jí)就員工的績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)進(jìn)行溝通，對(duì)于結(jié)果較差的員工，幫助其分析原因，制定改善計(jì)劃和措施，同時(shí)幫助其落實(shí)。而對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工也需要通過溝通了解其需求并提供幫助，防止因?yàn)榧?lì)不到位，讓優(yōu)秀員工喪失工作動(dòng)力或流失。

另外，如果基層員工對(duì)自身績(jī)效考核結(jié)果存疑，績(jī)效考核辦公室需給予相應(yīng)重視，績(jī)效考核結(jié)束后預(yù)留申訴時(shí)間和渠道，解決員工的績(jī)效考核疑慮。