以并購?fù)苿悠髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級研究

王枝歆，賈波

（沈陽大學(xué)商學(xué)院，遼寧 沈陽 110041）

引言

隨著我國進(jìn)入“新常態(tài)”下的經(jīng)濟發(fā)展時期，轉(zhuǎn)型與升級就成為經(jīng)濟運行的主題詞匯。為適應(yīng)新階段的發(fā)展要求，作為市場經(jīng)濟基礎(chǔ)的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級已是迫在眉睫[1]。并購是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。從企業(yè)層面上看，并購獲得的技術(shù)、品牌、生產(chǎn)設(shè)備，銷售渠道等關(guān)鍵性生產(chǎn)要素最終會演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭能力，使企業(yè)運行質(zhì)量，發(fā)展?jié)摿Υ蠓忍嵘?。企業(yè)通過戰(zhàn)略并購快速汲取發(fā)展所需的各種資源和能力，減少人力物力財力資源投入，更加節(jié)約轉(zhuǎn)型升級所需時間。然而借助并購?fù)七M(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級并不簡單，企業(yè)是否應(yīng)該通過并購進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，并購獲取的資源是否符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要都是值得考慮的。另外即使通過并購獲取所需資源和能力，如不能合理有效整合運用，不僅不會實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，反而會損失慘重。因此企業(yè)如何合理布局企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑，如何利用并購更好的助推轉(zhuǎn)型升級是一個值得探究的問題。

1 企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的必要性

1.1 轉(zhuǎn)型升級是時代變化的必然選擇

現(xiàn)階段宏觀環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的改變使中國的經(jīng)濟發(fā)展不再糾結(jié)于增速快還是慢，不再單純追求經(jīng)濟總量的擴張，而是轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革來突破現(xiàn)有經(jīng)濟發(fā)展瓶頸，直面發(fā)展矛盾，在保持穩(wěn)定增長的前提下向著中高端水平邁進(jìn)。在這種背景下企業(yè)面臨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的時代洪流。同時在國際分工中，許多手握高新技術(shù)的發(fā)達(dá)國家企業(yè)將低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品的生產(chǎn)交給我國企業(yè)，在制造產(chǎn)業(yè)中這種現(xiàn)象最為嚴(yán)重。這種高消耗低收益的粗放式經(jīng)濟狀態(tài)雖然在一定程度上拉動了我國經(jīng)濟的增長，但也造成了我國企業(yè)沒有核心技術(shù)，處于全球價值鏈末端，我國資源消耗巨大，環(huán)境破壞嚴(yán)重的窘境。我國企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級，當(dāng)前全球企業(yè)都在面臨全球價值鏈重構(gòu)和新的產(chǎn)業(yè)變革，這種重構(gòu)和變革與我國現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展窘境產(chǎn)生共鳴，轉(zhuǎn)型升級成為突破經(jīng)濟困境的必然選擇。在國家層面，我國也正在順應(yīng)歷史發(fā)展趨勢和潮流深化經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，將中國企業(yè)接軌在全球市場中。

1.2 轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)發(fā)展內(nèi)在需求

不單單是外部環(huán)境，企業(yè)自身發(fā)展需要也促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級的實施。企業(yè)想要突破自身內(nèi)部因素的約束和外部環(huán)境的限制，實現(xiàn)穩(wěn)定良好發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級是一個重要的路徑。企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級有助于增強行業(yè)競爭能力，實現(xiàn)高效率，高質(zhì)量，高速度發(fā)展，獲取更廣闊的市場、更多的利潤增長點和穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)濟效益，所以轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。市場競爭十分激烈的當(dāng)下，企業(yè)不能固步自封，想要在競爭激烈的市場中做大做強，贏得一席之地，轉(zhuǎn)型升級是必要的，這也是市場經(jīng)濟下對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在全球市場中的地位還有上升空間，具備真正核心技術(shù)，掌握行業(yè)命脈的龍頭企業(yè)相比于發(fā)達(dá)國家較少，雖然我國GDP 已處于世界前列，但我國企業(yè)仍缺乏核心競爭力，在全球整體經(jīng)濟頹勢，成本上漲的背景下，賴以生存的以消耗資源為代價的生產(chǎn)優(yōu)勢逐漸減少，企業(yè)發(fā)展前景堪憂，生存空間大幅度降低。因此，通過轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就成為企業(yè)的內(nèi)在需求。

2 并購對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要意義

2.1 并購?fù)卣蛊髽I(yè)市場空間

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級以市場為基礎(chǔ)，通過并購可以使企業(yè)在現(xiàn)有市場中有效擴大自身影響力和話語權(quán)，提升市場生存空間。企業(yè)通過并購與自身業(yè)務(wù)同類型企業(yè)，利用與自身相同的銷售渠道和品牌效應(yīng)，迅速提升市場占有比例，或引入更有影響力的品牌，進(jìn)入更高層次的市場。企業(yè)也可以通過并購與自身業(yè)務(wù)不同類型的企業(yè)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更好利用多元化并購所帶來的不同質(zhì)化經(jīng)營項目，逐步向其他行業(yè)擴張，擴大經(jīng)營份額[2]。對于在原經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展較好的企業(yè)，并購?fù)愋推髽I(yè)拓展的銷售、服務(wù)網(wǎng)，促使其在行業(yè)中向領(lǐng)導(dǎo)地位靠攏。對于處于衰退期的企業(yè)，受限于生命周期和自身產(chǎn)品技術(shù)含量，研發(fā)壁壘，市場占有率，企業(yè)發(fā)展空間被壓縮，因此就可能更傾向于通過并購?fù)卣共煌愋托袠I(yè)市場空間，打破現(xiàn)有業(yè)務(wù)萎縮現(xiàn)狀，減少資金成本壓力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.2 并購獲取關(guān)鍵性資源和能力

專利技術(shù)，銷售渠道，有影響力的品牌等實物、無形優(yōu)質(zhì)資源及相關(guān)管理、研發(fā)等能力是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要基石。企業(yè)通過并購獲取的資源與自身資源相結(jié)合，將并購作為對自身資源的補充手段，以應(yīng)對高速發(fā)展的技術(shù)要求，為轉(zhuǎn)型升級發(fā)展打下基礎(chǔ)，實現(xiàn)更有效的價值創(chuàng)造。比如對于環(huán)境污染較大行業(yè)如煤化工的企業(yè)通過并購獲取節(jié)能減排技術(shù)實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，綠色轉(zhuǎn)型。獲取的研發(fā)能力是實踐創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，驅(qū)動發(fā)展的重要途徑。而獲取的管理能力可以幫助企業(yè)在并購后的整合中，尤其是多元化并購下企業(yè)面臨更為復(fù)雜的并購整合充分發(fā)揮作用。如何更好的獲取關(guān)鍵性的資源與能力在實踐中是一個問題，這就要求企業(yè)在實踐中根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展趨勢等自身特點總結(jié)制定并購決策，做出有針對性的并購方案。站在現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)角度采取橫向，縱向等并購模式使企業(yè)通過外生動力快速獲取積累資源、技術(shù)等關(guān)鍵助推內(nèi)生發(fā)展，以便企業(yè)更好轉(zhuǎn)型和升級。

2.3 并購使價值鏈向高端延伸

并購不僅會帶來資源與能力在企業(yè)之間的重組整合，還會引發(fā)企業(yè)在全球價值鏈的地位的變動。全球價值鏈雖然為中國企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇，但也積累了機會不均，分工效益不均的矛盾與問題。在市場持續(xù)疲軟，成本逐漸上升的背景下，中國企業(yè)目前在全球價值鏈中所憑借的以犧牲環(huán)境和勞動者的粗放高消耗產(chǎn)生的以低成本嵌入全球價值鏈分工的優(yōu)勢逐漸下降。進(jìn)入更高端的價值鏈中，實現(xiàn)國際化進(jìn)程，在高度競爭的市場中獲取更高的戰(zhàn)略地位尤為重要。企業(yè)通過并購相關(guān)行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)，直接引入被并購企業(yè)的品牌和先進(jìn)生產(chǎn)研發(fā)技術(shù)等進(jìn)入高端市場和高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域中，快速地實現(xiàn)價值鏈向高端的躍升。特別是在全球價值鏈重塑的背景下，中國企業(yè)通過海外并購使企業(yè)快速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，將價值鏈向全球延伸，同時摒棄以低廉價格、頻繁投資驅(qū)動自身市場的現(xiàn)狀，加入全球價值鏈分工重構(gòu)浪潮中，以并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，向“微笑曲線”的兩端躍進(jìn)。

3 以并購?fù)七M(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要考慮的問題

3.1 轉(zhuǎn)型升級決策

轉(zhuǎn)型升級決策的是企業(yè)面臨的重要問題，要不要通過并購進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，往哪個方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)是選擇以自身企業(yè)為出發(fā)點，通過橫向并購或縱向并購向原產(chǎn)業(yè)延伸，還是選擇進(jìn)行多元化并購擴展其他市場都成為需要認(rèn)真考慮的問題。這就需要企業(yè)決策者在轉(zhuǎn)型升級決策制定中保持經(jīng)濟市場敏感度和前瞻性，依托企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，在內(nèi)部明確自身企業(yè)優(yōu)勢與劣勢，洞悉對企業(yè)利好的要素，明確轉(zhuǎn)型升級決策動因。同時也要了解國家宏觀戰(zhàn)略政策方向和所處行業(yè)當(dāng)前未來發(fā)展?fàn)顩r，全方位多角度觀察思考，不能為了跟風(fēng)而并購。只有做到這些，企業(yè)才能做出科學(xué)合理與現(xiàn)實情況相符合的轉(zhuǎn)型升級決策。

3.2 轉(zhuǎn)型升級并購方案

企業(yè)制定轉(zhuǎn)型升級決策后，需要選擇適當(dāng)?shù)牟①彿桨竵韺Q策具體化落實，如選擇哪家企業(yè)作為標(biāo)的企業(yè)，選擇何種支付方式。企業(yè)具體方案的制定應(yīng)該根據(jù)自身情況和需求判斷，企業(yè)需要明確自身戰(zhàn)略定位，如在標(biāo)的企業(yè)選取方面，被并購企業(yè)規(guī)模過小可能達(dá)不到通過并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的初衷，選擇規(guī)模過大的企業(yè)支付的資金會過度占用原企業(yè)的日常運營資金，造成支付壓力，且并購后相應(yīng)的后續(xù)整合支出也會增加采用什么方式進(jìn)行并購，被并購企業(yè)的資源和能力是否可以通過并購整合優(yōu)化后為已所用，帶動本企業(yè)內(nèi)部沉淀的資源，促使本企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。并購國內(nèi)企業(yè)文化社會環(huán)境與原企業(yè)相似，后續(xù)并購整合效率會大大提升，但進(jìn)行跨國并購也有助于推動企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中地位的躍升實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)勢[3]，這些差距企業(yè)額能否在后續(xù)并購整合中實現(xiàn)彌補都是并購方案制定時需要考慮的問題，并購轉(zhuǎn)型升級方案的制定需要認(rèn)真思考。

3.4 轉(zhuǎn)型升級并購后的整合

并購并非只是企業(yè)的簡單組合，良好的并購整合能夠幫助并購雙方形成一個有機的整體，以此來助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。這涉及到雙方企業(yè)多方面、多維度的整合，企業(yè)選擇不同并購策略，不同實施方案，并購不同行業(yè)和具體標(biāo)的企業(yè)都會影響并購后的整合效果。在雙方地域方面，跨國并購因為涉及不同國家企業(yè)之間文化環(huán)境，組織關(guān)系，法律制度等的整合，相較于國內(nèi)并購更容易產(chǎn)生差異性[4]。在行業(yè)方面，跨行業(yè)并購因為涉及到進(jìn)入一個新領(lǐng)域，市場、客戶等的交集會相對小，商業(yè)模式和管理模式都有一定不同。并購后的整合并沒有一個通用的模板，不同并購對象和方案的整合重點也有所不同，將被并購企業(yè)的相關(guān)生產(chǎn)要素進(jìn)行整合以便更好融入企業(yè)價值鏈條中需要企業(yè)根據(jù)自身情況具體分析[5]。在實踐中企業(yè)并購后的整合不當(dāng)以至于未能達(dá)到并購前預(yù)想的目標(biāo)，難以實現(xiàn)資源共享，多方面協(xié)同甚至?xí)o企業(yè)造成生產(chǎn)經(jīng)營損失的負(fù)面行為，最終不僅可能達(dá)不到企業(yè)通過并購轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)，還會失去原有經(jīng)營優(yōu)勢。

4 并購?fù)苿愚D(zhuǎn)型升級的建議

4.1 政府提高相關(guān)政策支持程度促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的調(diào)整也在一定程度上需要政策的約束和引導(dǎo)。政府在相關(guān)政策方面也應(yīng)采取措施完善企業(yè)并購的政策環(huán)境支持制度，健全并購保障體系，減少并購轉(zhuǎn)型的一部分阻力。強化審批監(jiān)督制度，幫助企業(yè)規(guī)避一部分并購風(fēng)險，引導(dǎo)企業(yè)通過合理并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，加大符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策支持，提升資源利用效率，達(dá)到長足發(fā)展的目的。面對并購成本較高的問題，可以設(shè)立政策性這政府引導(dǎo)并購引導(dǎo)基金拓寬融資渠道[6]，推動政府補貼引導(dǎo)機制探索，為并購轉(zhuǎn)型升級提供良好的財政金融環(huán)境。

4.2 企業(yè)構(gòu)建并購的決策體系，謹(jǐn)慎制定并購方案

企業(yè)需要構(gòu)建健全的并購決策機制，企業(yè)選擇的轉(zhuǎn)型升級路徑應(yīng)以宏觀環(huán)境和企業(yè)自身情況為基礎(chǔ)構(gòu)建實施方案，避免盲目并購，跟風(fēng)并購現(xiàn)象的發(fā)生[7]。不當(dāng)?shù)牟①彌Q策不僅難以幫助原企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,甚至還會成為企業(yè)未來發(fā)展的障礙。制定企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方案要充分規(guī)避信息不對稱風(fēng)險，對有意向進(jìn)行并購企業(yè)細(xì)致評估調(diào)查，與自身轉(zhuǎn)型升級并購目標(biāo)相對比，明確自身需求，擁有特別先進(jìn)技術(shù)或產(chǎn)品的標(biāo)的企業(yè)未必就是最符合需要的選擇[8]。

4.3 企業(yè)需要注意并購后的整合

能否有效運用并購來的資源和技術(shù)是企業(yè)能否通過并購轉(zhuǎn)型升級成功的重要基石，有效并購整合可以提高資源重組效率和優(yōu)勢資源互補，觸發(fā)良好的價值創(chuàng)造產(chǎn)出和預(yù)期效應(yīng)。對于跨國并購來說要注意對于雙方企業(yè)間文化、社會環(huán)境方面進(jìn)行整合。需要對不同國家，地區(qū)之間的文化求同存異，充分溝通減少因社會文化認(rèn)知的不一致性沖突造成的并購風(fēng)險。通過并購整合實現(xiàn)資源的流動產(chǎn)生增長性協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源同市場的整合，同時優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與管理體系，緩和不同企業(yè)之間因不同管理體系給轉(zhuǎn)型升級的阻礙，采取有針對性的計劃減少過渡時期員工的不確定性和不安全感，避免人才的流失。采取比如實施激勵計劃對人力資源等進(jìn)行整合以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期并購目標(biāo)。