B2B業(yè)務(wù)賣的是什么

約納·凱雷寧 哈里·泰爾霍 安蒂·紹拉馬

如今在B2B銷售中，量化并傳達(dá)價(jià)值的能力空前重要。一方面，客戶們面對巨大壓力，必須在維持贏利能力的同時(shí)降低成本；另一方面，越來越多的競爭對手正對其產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)字化改進(jìn)或“服務(wù)化”，因此基于價(jià)值的銷售（value-based selling， VBS）就成為決勝B2B市場的關(guān)鍵。然而，在將這一理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程中，許多公司似乎都栽了跟頭。

實(shí)施VBS的主要挑戰(zhàn)通常源于人們對某些問題的困惑和不確定：銷售人員應(yīng)該銷售的實(shí)際價(jià)值是什么？他們應(yīng)該如何對結(jié)果定價(jià)？買賣雙方應(yīng)該分擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任？目前的文獻(xiàn)資料把VBS看成是千篇一律的普適銷售模式，就算管理者遍閱資料，他們對如何在不同情景下應(yīng)用VBS仍然一頭霧水。這個(gè)問題在B2B市場中尤為突出，因?yàn)檫@里的供應(yīng)商必須具備多種不同的能力，這取決于它們銷售的是高價(jià)值產(chǎn)品、價(jià)值密集型服務(wù)還是基于績效的解決方案。

根據(jù)我們對各種B2B行業(yè)中70多家公司開展的十余載實(shí)地研究，我們建議供應(yīng)商不要將VBS視為一種單一的戰(zhàn)略，而是應(yīng)該從三種模式中擇其一而行。我們的研究結(jié)果表明，供應(yīng)商在采用VBS模式時(shí)，以產(chǎn)品為中心、以客戶流程為中心或以績效為中心都是可行之路。在本文中，我們將重點(diǎn)介紹每一條路徑的關(guān)鍵特征、要求和挑戰(zhàn)，并就如何根據(jù)具體情況選擇合適的模式提供指導(dǎo)。

VBS的關(guān)鍵能力

客戶通過支付貨款向供應(yīng)商換取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)效益，VBS的基礎(chǔ)就是展示和記錄這些效益的貨幣價(jià)值。這是一種強(qiáng)大的營銷方法，因?yàn)檎f到底，B2B客戶購買商品和服務(wù)就是為了降低成本或增加收入。

人們普遍認(rèn)為，實(shí)施VBS需要具備四種核心能力：第一，供應(yīng)商必須深入了解客戶的商業(yè)模式，這樣它們就不會(huì)僅對客戶明確表述的需求做出反應(yīng)，還能主動(dòng)找出對客戶商業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；第二，供應(yīng)商必須建立量化的價(jià)值主張，與次優(yōu)方案對比價(jià)值機(jī)會(huì)的大小，無論該方案是客戶目前正在使用的方案還是競爭對手提供的方案；第三，VBS要求供應(yīng)商明確傳達(dá)其交付承諾價(jià)值的能力以降低風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)通常是通過客戶推薦或價(jià)值保證來實(shí)現(xiàn)的；最后，供應(yīng)商必須進(jìn)行監(jiān)測、核實(shí)和記錄，確保預(yù)計(jì)和承諾的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。

然而，許多供應(yīng)商試圖在實(shí)踐中應(yīng)用這些能力時(shí)，卻遇到了重大挑戰(zhàn)。這是因?yàn)槿藗兡壳皩BS的理解反映出一種“一刀切”的思維模式，即假定VBS在所有情況下都以相同的方式運(yùn)作。但這種思維模式欠缺的是一種精細(xì)入微的洞察力，因而無法全面透視公司應(yīng)如何將VBS應(yīng)用于不同類型的產(chǎn)品、客戶或使用場景。

我們在實(shí)地研究中注意到，僅僅是決定銷售價(jià)值并不足以構(gòu)成實(shí)施VBS的完整戰(zhàn)略。實(shí)際上，成功的供應(yīng)商會(huì)采取更精細(xì)化的模式，選擇以產(chǎn)品、客戶流程或者績效為中心的VBS戰(zhàn)略。（參見副欄“向銷售價(jià)值轉(zhuǎn)型” ）相比之下，實(shí)施VBS不那么成功的供應(yīng)商則通常是依賴價(jià)格中心型戰(zhàn)略，它們向客戶展示有競爭力的價(jià)格和產(chǎn)品功能，而不是產(chǎn)品給客戶業(yè)務(wù)帶來的價(jià)值。

產(chǎn)品中心型VBS是許多公司采用的向VBS轉(zhuǎn)型的最簡單方法。這種模式的基礎(chǔ)仍然是大多數(shù)制造商最重要的資產(chǎn)——產(chǎn)品，但其銷售宣傳的重點(diǎn)從產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)向了客戶效益。產(chǎn)品中心型VBS的關(guān)鍵理念是，供應(yīng)商以深入的客戶洞見和產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)為后盾，有能力提供卓越的創(chuàng)新產(chǎn)品，從而為客戶帶來大幅降低成本或增加收入的機(jī)會(huì)。雖然與次優(yōu)方案相比，客戶可能需要付出更高的采購價(jià)格，但只要供應(yīng)商能證明其產(chǎn)品的預(yù)計(jì)商業(yè)影響可以抵消這一成本，它就完全可以為產(chǎn)品設(shè)定溢價(jià)。阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel）的油漆能夠?qū)崿F(xiàn)快速重新噴涂，斯凱孚（SKF）的軸承在其使用壽命內(nèi)不需要太多維護(hù)，這些都是產(chǎn)品中心型VBS的例子。

賣方的角色是為客戶的價(jià)值創(chuàng)造過程提供優(yōu)化資源，而實(shí)際的價(jià)值創(chuàng)造仍由客戶自己完成。在這種模式下，客戶僅需對產(chǎn)品的使用做有限調(diào)整，而不是進(jìn)行更具顛覆性的流程變革，也不必將部分運(yùn)營控制權(quán)移交給供應(yīng)商。不過，只有當(dāng)客戶能根據(jù)整個(gè)組織的總擁有成本（total cost of ownership， TCO）而非即時(shí)價(jià)格和采購部門的短期成本節(jié)約來理解和評(píng)估產(chǎn)品，這種模式才會(huì)成功。因此，若要實(shí)施產(chǎn)品中心型VBS，賣方就必須找到能理解總擁有成本并將其置于首要地位的采購經(jīng)理，或者客戶方關(guān)注組織利潤影響的其他利益相關(guān)者（如生產(chǎn)、運(yùn)營或財(cái)務(wù)經(jīng)理）。

成功實(shí)施產(chǎn)品中心型VBS的供應(yīng)商能夠利用自己對客戶的深刻洞察來開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而幫助客戶增加收入或降低流程成本。這種模式同傳統(tǒng)的價(jià)格中心型產(chǎn)品銷售相去不遠(yuǎn)，而且對于供應(yīng)商的銷售隊(duì)伍來說，通常也比較容易實(shí)施，但它仍然容易受到產(chǎn)品模仿的傷害。因此，為了維持產(chǎn)品中心型VBS的生命力，供應(yīng)商就需要在研發(fā)和客戶洞察領(lǐng)域持續(xù)投資，以增強(qiáng)產(chǎn)品的價(jià)值潛力，構(gòu)筑起阻擋競爭對手的強(qiáng)大屏障。

客戶流程中心型VBS將重點(diǎn)從銷售有價(jià)值的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向幫助客戶實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，以此創(chuàng)造可觀的財(cái)務(wù)效益。在這種模式中，供應(yīng)商的角色是指導(dǎo)客戶在價(jià)值創(chuàng)造過程中更有效地應(yīng)用特定資源。與產(chǎn)品中心型VBS一樣，只要供應(yīng)商能證明自己在應(yīng)用方面的專業(yè)知識(shí)能夠促成量化的成本節(jié)約或生產(chǎn)率提升，就應(yīng)該能夠?yàn)樽约焊冻龅臅r(shí)間和資源索要更高價(jià)格?？蛻袅鞒讨行男蚔BS的例子包括肯倍（Kemppi）的焊接流程診斷、卡特彼勒（Caterpillar）和沃爾沃（Volvo）的卡車車隊(duì)分析與咨詢，以及美卓奧圖泰（Metso Outotec）的冶煉和精煉流程優(yōu)化。這幾家公司的VBS都致力于在降低運(yùn)營和維護(hù)成本的同時(shí)，提高流程效率、增加收入、改進(jìn)績效。

在客戶流程中心型VBS中，價(jià)值由供應(yīng)商和客戶共同創(chuàng)造，其中供應(yīng)商通過咨詢工作積極推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。但如果客戶沒有參與其中，比如開放業(yè)務(wù)參數(shù)訪問權(quán)、提供詳盡的應(yīng)用信息或績效數(shù)據(jù)，并愿意在供應(yīng)商計(jì)劃改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行流程調(diào)整，供應(yīng)商就很難完成這項(xiàng)工作。實(shí)施這種模式需要客戶不僅了解總擁有成本的種種影響（不只局限于單個(gè)產(chǎn)品），而且愿意與供應(yīng)商合作，在其更廣泛的業(yè)務(wù)流程中實(shí)行改革。

對于供應(yīng)商來說，客戶流程中心型VBS的成功往往離不開兩個(gè)關(guān)鍵要素的支持，一是必須積累大量的流程專業(yè)知識(shí)，二是銷售隊(duì)伍要熟知客戶的業(yè)務(wù)流程和使用流程，能據(jù)此提供咨詢服務(wù)。客戶流程中心型VBS依賴的是應(yīng)用專業(yè)知識(shí)而不是產(chǎn)品創(chuàng)新，因此它很有可能會(huì)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。其中一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是，一旦客戶學(xué)會(huì)更高效地運(yùn)行自己的流程，供應(yīng)商就必須盡快找到進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)，以確保與客戶續(xù)簽合同，但這一點(diǎn)如今越來越難了。

績效中心型VBS將銷售重點(diǎn)從產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶流程改進(jìn)轉(zhuǎn)向確保績效結(jié)果和實(shí)際使用價(jià)值（資產(chǎn)的某種用途為所有者創(chuàng)造效益的凈現(xiàn)值）。在這種模式下，定價(jià)邏輯通常要與生產(chǎn)力、效率或可及性提升，或者總擁有成本或單位總成本下降等結(jié)果掛鉤。有時(shí)這種模式可能會(huì)包含復(fù)雜的“有福同享”（或“有難同當(dāng)”）協(xié)議，即如果供應(yīng)商表現(xiàn)出色或表現(xiàn)欠佳，就會(huì)落實(shí)預(yù)先設(shè)定的獎(jiǎng)懲措施?？蛻艨赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)將支付同商業(yè)成果綁定很有吸引力，因?yàn)檫@樣會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，并使買賣雙方的目標(biāo)保持一致。這種模式的一個(gè)著名案例就是羅爾斯·羅伊斯（Rolls-Royce）的噴氣式飛機(jī)和船舶發(fā)動(dòng)機(jī)按小時(shí)包修協(xié)議；其他的例子有喜利得（Hilti）的工具組管理解決方案、米其林（Michelin）的輪胎組管理解決方案和凱米拉（Kemira）的全面化學(xué)品管理解決方案。

雖然績效中心型VBS有潛力創(chuàng)造最大價(jià)值和最高利潤，但實(shí)施這種模式的挑戰(zhàn)也是格外艱巨的，因?yàn)楣?yīng)商不僅要全面負(fù)責(zé)價(jià)值創(chuàng)造工作，還要承擔(dān)同價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，供應(yīng)商必須在價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中掌握充分的控制權(quán)，而這一點(diǎn)一般是通過負(fù)責(zé)管理選定的客戶流程來達(dá)成的。客戶也應(yīng)允許供應(yīng)商訪問流程信息和使用數(shù)據(jù)，并就哪些責(zé)任對價(jià)值實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要同供應(yīng)商達(dá)成一致，從而主動(dòng)與供應(yīng)商共同創(chuàng)造價(jià)值。因此，最適合績效中心型VBS的客戶，應(yīng)該是那些愿意將部分（通常為非核心）業(yè)務(wù)流程外包并與供應(yīng)商長期合作，且能調(diào)整流程和治理機(jī)制以便將一部分責(zé)任轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商的組織。

對于供應(yīng)商而言，績效中心型VBS能否成功，取決于它們是否有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值成果并評(píng)估和控制潛在風(fēng)險(xiǎn)。為此，買賣雙方必須建立關(guān)系治理模型，并就各自在價(jià)值創(chuàng)造過程中的角色和責(zé)任，以及如何共享實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)、共擔(dān)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等問題達(dá)成共識(shí)。這當(dāng)中一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是確保供應(yīng)商能了解并控制可能影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)的所有關(guān)鍵變量，否則，如果保證的結(jié)果是自己無法掌控的，它們就會(huì)為此承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。通常來說，績效中心型VBS挑戰(zhàn)很大，只有少數(shù)公司能夠熟練駕馭。然而只要能成功實(shí)施，它就可以為供應(yīng)商和客戶建立起堅(jiān)固的進(jìn)入壁壘，帶來豐厚的回報(bào)。在許多情況下，成功的供應(yīng)商會(huì)以小型合約為突破口，先贏得客戶的信任和理解，等時(shí)間久了再逐漸擴(kuò)大合同范圍，提高價(jià)格水平。

選擇合適的VBS模式

在上述三種模式中，我們介紹了在B2B市場銷售價(jià)值的不同方法。為了將這些洞見付諸實(shí)踐，我們建議供應(yīng)商采取以下步驟來選擇合適的VBS模式。

第一步：確定組織實(shí)施VBS的優(yōu)勢 思考一下，相對于競爭對手而言，你擁有的獨(dú)特優(yōu)勢和關(guān)鍵差異化因素是什么。是卓越的技術(shù)產(chǎn)品、深厚的流程專業(yè)知識(shí)和應(yīng)用技能，還是通過管理客戶流程來改進(jìn)績效結(jié)果的能力？換言之，你能否通過銷售更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更高的流程效率或更有保證的績效成果來實(shí)現(xiàn)量化的貨幣價(jià)值？此外，還要思考你是否擁有將這些優(yōu)勢擴(kuò)展到VBS其他領(lǐng)域的切實(shí)機(jī)會(huì)。只要對自身優(yōu)勢做到心中有數(shù)，你就會(huì)有更高的勝算利用它們?nèi)テヅ淠繕?biāo)市場中潛在的VBS機(jī)會(huì)。

例如，凱米拉公司在高度同質(zhì)化的化學(xué)品市場上競爭時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶有時(shí)并不知道如何正確使用化學(xué)品，更別提了解其最佳使用方式了。于是，凱米拉不再將產(chǎn)品功能作為競爭重點(diǎn)，而是為銷售和應(yīng)用經(jīng)理提供培訓(xùn)，教他們找機(jī)會(huì)幫助客戶改進(jìn)化學(xué)流程。借由此舉，凱米拉得以利用積累的化學(xué)應(yīng)用專長，逐漸向銷售全面化學(xué)管理解決方案轉(zhuǎn)型。

第二步：在關(guān)鍵目標(biāo)市場中找到重大的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì) 分析一下客戶利潤公式中的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，看看它們是與成本、收入還是占用資金相關(guān)，或者說，你有沒有在這些領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)未得到充分利用的價(jià)值機(jī)會(huì)？重要的是，三種VBS模式對客戶利潤產(chǎn)生影響的潛在方式是不同的：卓越產(chǎn)品的影響通常僅限于成本節(jié)約，而流程支持可以使收入增加，接管客戶流程以確?？冃t可能會(huì)影響客戶的占用資金。一旦在目標(biāo)市場中找到重大的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)，你就可以開始為實(shí)施所需的VBS模式規(guī)劃合理路徑。

例如，喜利得分析對比了客戶購買電動(dòng)工具相對于擁有并維護(hù)電動(dòng)工具的支出后，很快意識(shí)到工具擁有成本對客戶生產(chǎn)率的影響要大得多。于是，公司將其價(jià)值主張從銷售溢價(jià)工具轉(zhuǎn)向推出工具組管理計(jì)劃，幫助客戶優(yōu)化工具擁有總成本。

第三步：了解特定VBS模式需要怎樣的內(nèi)部調(diào)整 內(nèi)部抵制往往是實(shí)施VBS的一個(gè)重大障礙，因此，了解實(shí)施每種VBS模式分別需要做出哪些調(diào)整、制定什么樣的變革管理戰(zhàn)略就至關(guān)重要。

與價(jià)格中心型銷售不同的是，產(chǎn)品中心型VBS要求銷售人員主要從心理和文化上來調(diào)整思維模式。銷售人員仍可利用自己的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，但他們必須將銷售重點(diǎn)從產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)向可量化的效益，并向更廣泛的目標(biāo)受眾，即客戶組織中較高層級(jí)的管理者宣傳這些效益。為了更有效地推動(dòng)這項(xiàng)工作，組織可以安排銷售培訓(xùn)、提供價(jià)值計(jì)算工具、制訂新的激勵(lì)計(jì)劃，從而幫助現(xiàn)有產(chǎn)品銷售隊(duì)伍更輕松順利地上手產(chǎn)品中心型VBS。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，鋼組合梁制造商佩克（Peikko）重新培訓(xùn)銷售人員，讓他們將重點(diǎn)放在簡化產(chǎn)品安裝和縮短施工時(shí)間上，并將這些優(yōu)勢呈現(xiàn)給價(jià)值鏈中更高層的利益相關(guān)者，如投資者、建筑師和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師，因?yàn)檫@些人可能會(huì)對客戶的購買決策產(chǎn)生重要影響。

而實(shí)施客戶流程中心型VBS的組織則需要更深入地調(diào)整其咨詢能力，以推進(jìn)客戶的價(jià)值創(chuàng)造流程。價(jià)值溝通技能仍然很重要，但僅此一項(xiàng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：銷售人員需要更深入地了解客戶的業(yè)務(wù)，同時(shí)還必須具備發(fā)現(xiàn)、討論并解決客戶痛點(diǎn)所需的咨詢型銷售技能。然而實(shí)際情況是，似乎只有少數(shù)產(chǎn)品銷售人員能輕松采用客戶流程中心型VBS。因此，為了順利采用客戶流程中心型VBS，供應(yīng)商往往會(huì)直接從客戶所在行業(yè)招募關(guān)鍵人才（通過他們來了解客戶的目標(biāo)、流程和行業(yè)），將具備所需能力的人員集結(jié)起來組成銷售團(tuán)隊(duì)，可能還會(huì)推出重大的銷售培訓(xùn)和服務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

例如，IBM將普華永道（PricewaterhouseCoopers）的整個(gè)咨詢部門收購過來，以增強(qiáng)其銷售高價(jià)值復(fù)雜技術(shù)和企業(yè)服務(wù)的能力；直升電梯和自動(dòng)扶梯制造商通力（Kone）為了轉(zhuǎn)型為智能樓宇解決方案供應(yīng)商，不得不投資開展一項(xiàng)全方位的全公司銷售支持計(jì)劃，其中包括培訓(xùn)計(jì)劃、價(jià)值計(jì)算工具、解決方案支援和模塊化產(chǎn)品。該投資項(xiàng)目為公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)提供了必要的工具和技能，使他們能根據(jù)客戶需求定制解決方案，并將樓宇性能和用戶體驗(yàn)的提升作為賣點(diǎn)。

最后，實(shí)施績效中心型VBS除了需要銷售隊(duì)伍的配合之外，組織結(jié)構(gòu)和治理也要進(jìn)行重大調(diào)整。例如，當(dāng)供應(yīng)商保證實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果時(shí)，組織邊界就會(huì)模糊起來，因?yàn)楣?yīng)商需要具備管理和優(yōu)化客戶流程的能力。為此，供應(yīng)商通常會(huì)將員工調(diào)派到客戶那里，或者利用遠(yuǎn)程監(jiān)控設(shè)備同客戶一起或代表客戶更有效地運(yùn)行客戶流程。此外，供應(yīng)商往往需要與客戶建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來評(píng)估績效改進(jìn)，并設(shè)計(jì)出確保內(nèi)外不同職能部門之間無縫協(xié)作的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)和激勵(lì)結(jié)構(gòu)。因此，為了順利采用績效中心型VBS，供應(yīng)商就要建立能支持跨邊界活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)，還必須擬定明晰的合同，對買賣雙方的責(zé)任、個(gè)人和組織的薪酬方案以及公平的價(jià)值共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款做出規(guī)定。

船舶和能源生命周期動(dòng)力解決方案供應(yīng)商瓦錫蘭集團(tuán)（Wa¨rtsila¨）從銷售柴油發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)向了優(yōu)化郵輪船隊(duì)績效，為此它建立了一個(gè)新的工程師團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)他們接管此前由客戶自己完成的發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)工作，并應(yīng)用數(shù)據(jù)分析工具和物聯(lián)網(wǎng)軟件實(shí)時(shí)監(jiān)測發(fā)動(dòng)機(jī)效率。此外，瓦錫蘭還必須簽訂一份根據(jù)已實(shí)現(xiàn)的發(fā)動(dòng)機(jī)績效來分?jǐn)偸找婧惋L(fēng)險(xiǎn)的合同，并定期與客戶一起衡量結(jié)果。

第四步：找到能夠并愿意購買價(jià)值的客戶，優(yōu)先考慮與其合作 并不是所有客戶都對VBS感興趣，而哪怕是感興趣的客戶，也可能會(huì)覺得付出溢價(jià)來購買價(jià)值對它們而言頗具挑戰(zhàn)性。VBS的實(shí)施成本高昂，且隨著VBS轉(zhuǎn)向更為復(fù)雜的模式，其服務(wù)成本也會(huì)水漲船高，因此供應(yīng)商需要開展周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蛻艏?xì)分和優(yōu)先級(jí)排序，以確保VBS持續(xù)贏利。就這一點(diǎn)而言，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)客戶購買價(jià)值的能力和意愿。

將價(jià)值而非產(chǎn)品和服務(wù)作為購買對象，需要買方具備專業(yè)的采購知識(shí)，尤其是在轉(zhuǎn)向更高級(jí)的VBS模式時(shí)。買方至少要了解它對總擁有成本和組織長期績效的影響，還要知曉與價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，賣方在確定目標(biāo)客戶時(shí)，應(yīng)該看看組織中是否擁有這樣的人才：他們能通過提高生產(chǎn)率為整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)長期效益，而不僅僅是靠壓低價(jià)格為采購部門省下眼前的成本。此外，賣方所尋找的目標(biāo)客戶還需要擁有足夠強(qiáng)大的采購中心，能夠以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)調(diào)動(dòng)整個(gè)組織，從而了解并支持所需的變革。如果客戶的現(xiàn)有組織文化或采購文化過于僵化、缺少靈活性，那么為實(shí)現(xiàn)已明確的價(jià)值潛力而進(jìn)行變革可能就會(huì)困難重重，還可能會(huì)付出高昂的成本。在這種情況下，同樣重要的一點(diǎn)是，供應(yīng)商要明白對哪些客戶不適合實(shí)施VBS，哪怕它們從表面上看似乎前景不錯(cuò)。

雖然上述特征有時(shí)并不容易確定，而且可能會(huì)受具體情況影響，但成功的供應(yīng)商通常會(huì)研究價(jià)值機(jī)會(huì)的大小以及同客戶組織中高層決策者接觸的可能性。當(dāng)這種可能性和機(jī)會(huì)都比較突出時(shí)，供應(yīng)商就更有希望讓客戶相信VBS的效益，并幫助客戶組織推動(dòng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)所需的變革。相反，如果二者都不夠充分，客戶考慮新模式的動(dòng)機(jī)就會(huì)弱一些。

最后，供應(yīng)商不僅要將了解價(jià)值的客戶作為重點(diǎn)目標(biāo)，還應(yīng)積極采取措施影響客戶對價(jià)值的理解。例如，數(shù)字化使買方得以廣泛利用相關(guān)信息、在線工具和數(shù)字平臺(tái)來計(jì)算比對替代產(chǎn)品的價(jià)值。因此，供應(yīng)商務(wù)必在客戶采購中心人員用于搜索業(yè)務(wù)問題相關(guān)信息的渠道中，發(fā)布關(guān)于其產(chǎn)品潛在價(jià)值和總擁有成本的內(nèi)容。例如，喜利得和3stepIT等公司在其官網(wǎng)上提供價(jià)值計(jì)算器、白皮書和行業(yè)案例研究，以幫助客戶了解擁有電動(dòng)工具或IT設(shè)備的實(shí)際成本及隱性成本。

在接觸和細(xì)分潛在客戶時(shí)，供應(yīng)商往往會(huì)落入兩種常見的陷阱。如果它們一開始就向客戶推介過于復(fù)雜的VBS模式，就會(huì)遇到第一個(gè)陷阱。這是因?yàn)樘珡?fù)雜的VBS不僅需要供應(yīng)商投入大量資金和資源，而且往往要求客戶實(shí)行難以接受的激進(jìn)變革。通常來說，更為可行的方法是從需要較少變革的小改進(jìn)入手，待雙方都了解VBS如何影響客戶的價(jià)值創(chuàng)造過程后，再逐漸過渡到較復(fù)雜的VBS模式。當(dāng)供應(yīng)商只盯住那些有財(cái)力為VBS支付溢價(jià)的客戶，而忽視了投資能力較弱的客戶時(shí)，第二個(gè)陷阱就出現(xiàn)了。有時(shí)，預(yù)算緊張的客戶反而特別容易接受基于價(jià)值的定價(jià)方案，因?yàn)檫@種方案收取的前期費(fèi)用極少甚至為零，而未來付款則同實(shí)際的成本節(jié)約或收入增加綁定。

雖然供應(yīng)商可以同時(shí)采用多種VBS模式，但它們一般都是從產(chǎn)品中心型VBS起步，逐漸過渡到更復(fù)雜的模式。每種VBS模式的能力和所需的組織變革，就其性質(zhì)而言都需要逐步積累，因此從簡單模式入手不僅實(shí)施起來相對容易，資源密集度也比較低，而且還可以加大后期向復(fù)雜VBS模式轉(zhuǎn)換的力度。供應(yīng)商只有了解不同VBS模式的關(guān)鍵要求，最終才能將理念落實(shí)到行動(dòng)，并根據(jù)不同情景分別應(yīng)用具有戰(zhàn)略匹配性的VBS模式。