拆文
2022-12-12 01:29:37
商業(yè)評論 2022年12期
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前瞻思維
洞悉中國市場營銷八大趨勢 26
劉曉龍 蘇宇同 潘文竹 李 奔
在營銷環(huán)境不斷變化升級的過程中，各品牌都面臨著技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境及合規(guī)的沖擊與挑戰(zhàn)，同時也時刻準備著迎接新的品牌機會。科爾尼基于長期的行業(yè)觀察與專項研究，從品牌、產(chǎn)品、用戶、場域四個方面，總結(jié)出了2022年中國市場營銷的八大核心趨勢。
趨勢一：長期品牌建設(shè)投入，重回中心
隨著近年來市場流量紅利見頂，越來越多的企業(yè)意識到，效果廣告已經(jīng)無法輕易撬動市場競爭的結(jié)果，品牌傳播對用戶心智造成的影響力正逐漸凸顯，長期品牌建設(shè)投入再次回歸企業(yè)視線，營銷路徑正逐漸從品效分離向品效合一、品效協(xié)同轉(zhuǎn)變。
趨勢二：內(nèi)容創(chuàng)意和長期品牌建設(shè)相結(jié)合，實現(xiàn)敘事升級年輕化
在數(shù)字時代，生動而有立體感的品牌故事，不僅是鏈接品牌與消費者的核心載體，更有潛力通過長期沉淀轉(zhuǎn)化為品牌心智資產(chǎn)。從品牌故事出發(fā)的品牌心智建設(shè)，往往具備更強的說服力去鏈接更多用戶。在此之上，與品牌故事相匹配的IP周邊、異業(yè)合作、創(chuàng)意工具等都在不斷喚醒和強化用戶的品牌認知。
趨勢三：產(chǎn)品科技感營銷持續(xù)加速品牌上升
通過打造富有科技感的品牌力及產(chǎn)品力，提升用戶感官體驗，從而幫助產(chǎn)品出圈，是獨特且有效的營銷路徑之一。因此，匹配合適的營銷手段以推動產(chǎn)品競爭力的傳播就變得尤為重要。一些企業(yè)通過塑造可信賴的科技品牌形象，輔以端到端的科技感門店陳列和設(shè)計風格，以及富含科技感的營銷賣點，快速樹立起精準而垂直的品牌定位。
趨勢四：互動種草新模式，加速產(chǎn)品出圈
打造基于不同渠道客群定制化、千人千面的傳播手段，是企業(yè)制勝營銷的關(guān)鍵方向之一?；诖?，找準品牌定位，并在不同渠道建立快速有效的種草方式是產(chǎn)品成功破圈的基礎(chǔ)。在這方面，大量企業(yè)正不斷探索適合自身品牌定位與產(chǎn)品屬性的種草方式，其中部分成功企業(yè)的經(jīng)驗可總結(jié)為“專業(yè)渠道種樹、廣域渠道種草”。
趨勢五：搭建以用戶為中心的無界觸點體系
為了確保品牌的營銷內(nèi)容在不同展現(xiàn)形式下傳遞出統(tǒng)一的體驗，并符合相應(yīng)社交平臺上用戶的使用習(xí)慣，品牌方開始把目光投向一些互動性更強、品牌控制范圍更廣的觸點交互形式。在拓展升級當前千人千面能力的同時，也引入了游戲化內(nèi)容營銷的形式，確保消費者在各個端都能有統(tǒng)一、優(yōu)質(zhì)的體驗。
趨勢六：高科技門店配置，體驗科技感升級
傳統(tǒng)品牌方的門店不僅擔任著賣場的角色，同時也承擔了大量品牌宣傳和廣告的功能，這對于店內(nèi)的展示、內(nèi)容和體驗也提出了類似線上數(shù)字化廣告的要求，即在滿足轉(zhuǎn)化功能的前提下，打通線上線下，實現(xiàn)一體化。
趨勢七：AR/VR沉浸式鏈接，全新內(nèi)容體驗
虛擬現(xiàn)實技術(shù)飛速發(fā)展至今，AR/VR技術(shù)不僅沒有取代線下門店，反而成為了傳統(tǒng)線下門店探索出來的一條數(shù)字化新路，即利用AR/VR技術(shù)提升門店所需的豐富內(nèi)容，而這在很大程度上正是由消費者對內(nèi)容質(zhì)量的高標準所驅(qū)動的。
趨勢八：元宇宙重構(gòu)未來人、貨、場、內(nèi)容
內(nèi)容營銷的先行者們正在積極探索元宇宙這個聽起來比較玄乎的領(lǐng)域。一方面，元宇宙的火爆，承載了廣告行業(yè)對這一新興內(nèi)容和社交載體帶來增長的渴望；另一方面，品牌方希望借助區(qū)塊鏈等技術(shù)對“關(guān)系”模型的進一步支持，實現(xiàn)企業(yè)和消費者更直接的互動。
新零售
拉面“殺死”拉面 44
吳邵格
寒氣正籠罩著整個日式拉面館。關(guān)門閉店、營收下降、撤出市場……在探究日式拉面敗局的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，“殺”死日式拉面的，正是“拉面”本身。
首先，大約在2021年前后，新中式拉面品牌迎來了投資熱潮，門店也是“遍地開花”。以和府撈面為例，2019年便擁有200多家店；成立于2020年7月的陳香貴，開店速度曾提升到每月新開12～15家店。
新中式拉面品牌差異化的定位和故事，以及門店裝修、餐具風格、用餐體驗，也都成為了吸引消費者的抓手。
另外，艾媒餐飲研究院研究報告認為，中國消費者的價格接受能力傾向于中端面館消費，對于50元以上的高端面館消費的意愿相對較低。新中式拉面品牌普遍客單價在30～50元，菜品更豐富，相較昂貴且菜品簡單的日式拉面品牌來說更勝一籌。
其次，速食拉面賽道逐漸起勢，其中的典型非拉面說莫屬。該品牌創(chuàng)立于2016年，2017年～2020年銷售額從1，500萬元飆升到9億元。
在同日式拉面品牌的對決中，速食拉面憑借可以供消費者自由DIY的體驗感、更劃算的價格，也在分食日式拉面品牌的市場份額。
前有新中式面館硬剛，后有速食拉面圍攻，再加上分散在社區(qū)、街道的幾十萬家夫妻老婆面館，日式拉面館在中國市場可謂是腹背受敵、左右為難。
但其實，表面上看，“殺”死日式拉面的正是“拉面”（新中式面館、速食拉面）本身，但撥開迷霧看本質(zhì)便不難發(fā)現(xiàn)，日式拉面之“死”，正是源于對消費者不斷變化的消費需求的忽視，甚至是漠視。
如今來看，日式拉面需要跑得更快一些。
新零售
短視頻之后，播客終于上位了 50
陳 默
如今，更注重個性化表達的播客，已經(jīng)成為許多媒體人、學(xué)者以及各行各業(yè)有表達欲的人們首選的一個新輸出窗口——就像早年的微信公眾號一樣。播客搜索引擎Listen Notes數(shù)據(jù)顯示，截至2022年7月，中文播客約有4.7萬檔，而2019年僅有2，000檔。
除了頭部個人播客節(jié)目的成功實踐之外，播客也成為了各大品牌商除公眾號、短視頻平臺之外需要鋪設(shè)的媒體渠道之一。行業(yè)媒體《播客志》在今年8月公布了一份對中文播客領(lǐng)域品牌播客的統(tǒng)計，共有58家企業(yè)擁有自己的中文品牌播客，其中的兩個主要陣營分別是新消費品牌以及各行各業(yè)的頭部企業(yè)。這些來自科技、醫(yī)藥、金融等領(lǐng)域的頭部企業(yè)，如飛書、輝瑞、巴斯夫、華泰證券等，都開始通過播客這一媒介，將一些專業(yè)的行業(yè)知識融入音頻內(nèi)容里。
品牌方為何要親自下場做播客？
首先從消費者人群分析，據(jù)《PodFest China 2020中文播客聽眾與消費調(diào)研》指出，愛聽播客的中國聽眾都是22～35歲，主要生活在北上廣深及其他新一線城市的高學(xué)歷單身人士。這樣的人群畫像與新消費品牌和頭部企業(yè)的目標用戶不謀而合。
其次，播客是幫助品牌進行文化沉淀的好形式。深度的品牌內(nèi)容專題能夠通過各種社會深度議題的探討，向用戶輸出品牌價值觀及理念，從而在用戶心中建立起更為立體化的品牌認知。
就產(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，播客在國內(nèi)顯然還處在開荒階段，既沒有成形的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，也沒有成規(guī)模的內(nèi)容供應(yīng)商、行業(yè)媒體和行業(yè)組織，在內(nèi)容生產(chǎn)上依然以UGC為主流，商業(yè)變現(xiàn)渠道單一。
不過站在另一個角度來看，在資本熱錢和PGC還沒有大量進場，馬太效應(yīng)還沒有真正形成時，反而是最適合進場的時機。
作為顯性價值并不凸顯的內(nèi)容形態(tài)，播客注定是一門慢生意，需要長期的沉淀、市場周期的培育、商業(yè)變現(xiàn)模式的探索，才能真正作為一種媒體形態(tài)，與短視頻、圖文等渠道平起平坐。
新零售
販賣空間，麥當勞打敗了星巴克
56
王明雅
美國社會學(xué)家雷·奧爾登堡在1982年提出了“第三空間”理論，即家和工作之外，社會交流和活動的非正式公共場所。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨靈活運用了這一概念，將星巴克打造成了全球標桿性的咖啡連鎖企業(yè)。
今天的第三空間顯然不僅服務(wù)于人與人的交往，消費者還有商務(wù)洽談、辦公自習(xí)等新需求。
得益于過去數(shù)年間，以新茶飲為代表的新消費品牌們，成為星巴克販賣空間這一商業(yè)模式的追隨者，并順道將“第三空間”這個原本小眾的詞語普及，現(xiàn)在，線下餐飲品牌的“第三空間”概念井噴了。
但從直觀感受上說，第三空間剛需者的選擇并沒有更加豐富。這么多年，需要搶位預(yù)約的圖書館、星巴克與復(fù)合型書店，還是主流的可供選項。
今年7月，云南42家麥當勞宣布開放麥麥自習(xí)室，除卻提供免費的學(xué)習(xí)場所，還有免費飲用水、WiFi，部分自習(xí)室也有USB充電口。消息瞬時在小紅書、大眾點評等平臺上得到廣泛傳播。
飲用水和WiFi等免費基礎(chǔ)服務(wù)之外，麥當勞的增值服務(wù)集中于兩類：自習(xí)套餐和會員。早餐套餐價9元，有鮮煮咖啡和主食，中餐選擇更豐富，漢堡、小食和飲料的組合，29元一套。另可購買“早餐卡”等會員卡。
加快數(shù)字化進度以來，麥當勞的數(shù)字化訂單占比已達七成，特別是疫情后，光顧麥當勞這類快餐店的顧客越來越少。出于盤活線下和營銷的需求，自習(xí)室看起來是一個有效手段。
麥當勞討巧的地方在于，第一次從官方層面蓋棺定論了“自習(xí)服務(wù)”，并依靠龐大的用戶基礎(chǔ)，口口相傳，實現(xiàn)口碑與空間運營效率的雙贏。那么，為什么本就是遵循“第三空間”理論而建的星巴克和其擁躉新茶飲們，沒有得到和麥當勞一樣的擁護度呢？
一方面，單人對“第三空間”的需求，非常樸素。如部分消費者所說，坐一天下來，需要成本可控。畢竟，星巴克有底氣漲價，新茶飲頂不住降價，但它們在麥當勞一杯不過十塊錢出頭的美式面前都弱爆了。
當然，空間價格定在了商業(yè)模式里，分層了各自的用戶。但今天面臨的問題是，不想花錢的消費者——尤其在消費欲望愈發(fā)低下的今天，還會在意那么多嗎？
另一方面，細節(jié)決定成敗。很少人意識到，麥當勞、肯德基一類快餐店的桌椅設(shè)置，其實很適合放辦公桌。而喜茶也好，奈雪也好，矮腳沙發(fā)休憩區(qū)的設(shè)置占據(jù)了主流，適合單人辦公的桌椅組合少之又少，第三空間再美，也不全然適合每一種需求。
目前，受疫情影響，重塑了線下餐飲店的商業(yè)模式，線上化愈發(fā)成為主流，麥當勞的自習(xí)室改造營銷策略，算是一個相當成功的范本了。
案例復(fù)盤
洋河股份： 六十萬家終端背后的助推器 62
陳賦明
在國內(nèi)白酒行業(yè)，2003年到2012年被稱為“黃金十年”，對洋河股份來說，更是“逆襲十年”。在這十年里，洋河成了國內(nèi)白酒行業(yè)最大的黑馬，不僅從江蘇走向全國，營收規(guī)模更是飆升近87倍，從2003年的2億元猛增至2012年的173億元，并從2010年起一直穩(wěn)居行業(yè)前三。2021年，公司實現(xiàn)營收254億元，同比增長20%，2022年上半年營收189億元，同比增長22%。
深度分銷：快樂并痛苦著
20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業(yè)中快速崛起，并長期保持頭部優(yōu)勢，一個非常重要的原因在于，它實行深度分銷，深耕線下渠道。
但是，隨著經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)快速擴張，以及業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商和終端店規(guī)模不斷擴大，也開始浮現(xiàn)出一些問題。
首先，業(yè)務(wù)人員的日常工作是否都能到位、規(guī)范、有效。其次，洋河無法掌握經(jīng)銷商和終端店的庫存和銷售情況，也就無法精準、合理地分配銷售政策和營銷費用。最后，就是傳統(tǒng)代理經(jīng)銷模式中的一個頑疾——竄貨甩貨問題。
渠道數(shù)字化：讓整個渠道透明、活躍起來
2013年，洋河啟動渠道數(shù)字化。在6年時間里，洋河建設(shè)了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，對整個經(jīng)銷渠道的訂單流和資金流進行管理。接著，引入SFA（銷售自動化）系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)人員日常工作進行規(guī)范化、標準化管理。然后，又投入全營銷系統(tǒng)的建設(shè)，主要為了做到控盤分利。
2019年底，洋河在全營銷系統(tǒng)中添加了一個碼中臺系統(tǒng)，采用的數(shù)字化技術(shù)就是一物一碼。洋河的產(chǎn)品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內(nèi)碼，印在每瓶白酒的蓋子內(nèi)部。如果產(chǎn)品是發(fā)往商超渠道銷售，產(chǎn)品包裝盒上還會印上一個盒碼。
除了一物一碼技術(shù)，洋河還建設(shè)了一個智慧中臺，在業(yè)務(wù)端以手機App的形式供業(yè)務(wù)人員和終端店使用。
數(shù)字化威力：營收倍增，直達消費者
從渠道數(shù)字化啟動的2013年至今，洋河的營收規(guī)模差不多翻了一番，接近300億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)前三。同時，數(shù)字化建設(shè)讓洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產(chǎn)到配送，再到消費者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經(jīng)銷商和終端店的進出貨時間、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)，也是一清二楚。
渠道數(shù)字化給洋河帶來的另一大收獲是，終端店與消費者實現(xiàn)連接，形成bC一體化，使會員精準運營成為可能。從2019年引入一物一碼技術(shù)到現(xiàn)在，洋河已經(jīng)沉淀了近5，000萬會員，日活達到15萬人。正因為有了差異化的精準營銷，洋河將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經(jīng)銷商進貨。
對于經(jīng)銷商來說，終端店的頻繁進貨當然也讓它們獲得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道數(shù)字化，也讓它們能夠更省心、更放心地承擔好自己的角色。
挑戰(zhàn)仍在
第一，洋河現(xiàn)在擁有的會員基本上都是從終端店買酒掃碼獲得的，卻沒有能夠使他們很好地反哺給終端店。洋河準備將全營銷系統(tǒng)和會員中心進行整合，升級為洋河新零售平臺，做線上線下一體化。
第二，洋河沒有辦法采集終端店的零售價格，也就無法掌控銷售價格體系和市場秩序。洋河準備從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉庫升級到數(shù)據(jù)中臺，以更好地支撐業(yè)務(wù)場景。
洋河的渠道數(shù)字化已經(jīng)走過10年，能夠一路順利，并取得不錯成效，在很大程度上得益于洋河把難事留給自己、讓渠道伙伴輕松賺錢的深度分銷模式。只有讓合作伙伴——無論是內(nèi)部的還是外部的——真正能夠受益，任何變革轉(zhuǎn)型都應(yīng)該不太會有阻礙。
案例復(fù)盤
金坤新材：樸實鑄造小巨人 74
劉寅斌 陳 思 易 淼 溫方琪董佳驊 龍美靈 吳雪莉
憑著過硬的技術(shù)實力，創(chuàng)立于2005年的東莞金坤新材料股份有限公司把技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把產(chǎn)品做到最好，通過差異化和精細化戰(zhàn)略，讓自己走出稀土永磁行業(yè)同質(zhì)化規(guī)模生產(chǎn)和低價競爭的泥沼。2019年至2021年，金坤分別實現(xiàn)營業(yè)收入1.04億元、1.35億元、2.41億元，年均復(fù)合增長率達到52.23%。同時，金坤榮獲國家高新技術(shù)企業(yè)、專精特新小巨人企業(yè)、重點小巨人企業(yè)等稱號。
走進金坤，我們希望對幾個核心問題一探究竟：如何對抗內(nèi)卷？如何在紅海市場中保持競爭力？隱形冠軍企業(yè)成功的內(nèi)在密碼是什么？
金坤的高速成長，表面上看是天時地利人和的結(jié)果，而從內(nèi)核上看，創(chuàng)始人陳亮獨特的經(jīng)營哲學(xué)觀，才是推動這家企業(yè)前進最本質(zhì)的力量。
經(jīng)營理念1：絕不做無謂的冒險。
都說善于冒險、敢于冒險是企業(yè)家的特質(zhì)，是企業(yè)家精神的核心要素，但陳亮不這么認為。在他的哲學(xué)觀中，冒險并不是一個適用于所有企業(yè)家的褒義詞?！拔乙獙ζ髽I(yè)、團隊、家人、自己負責任，沒有六七成的把握，我肯定不干。”陳亮說，“老板不是萬能的，別以為自己賺過一點錢就驕傲了。千萬別膨脹，不是該你賺的錢，千萬別亂動腦筋?！?/p>
經(jīng)營理念2：充分認知自己的局限和邊界。
“5個億是我的管理上限，企業(yè)再大，我就不合格了?！标惲琳f。為了能夠更好地迎接合適的人才，陳亮很早就和團隊說，大家一定要有一個思想——當遇到比我們厲害的人，我們一定要勇于退位。
經(jīng)營理念3：專精特新是小老板也是小公司最好的選擇。
“每個人的能力是有限的，我們大多數(shù)人能做好一個小老板，就很不錯了。專精特新是小老板最好的選擇。我常跟股東們講，我們就踏踏實實做個小老板，把稀土永磁這個行當做深做透，別的生意再賺錢，也和我們沒關(guān)系?！标惲琳f。
經(jīng)營理念4：利潤比規(guī)模更重要。
在定制化小批量生產(chǎn)模式下，相較于大公司追求高產(chǎn)值，金坤更看重高利潤?！皩ξ覀儊碇v，高產(chǎn)值并不重要，老老實實靠自己的研發(fā)技術(shù)賺取合理的利潤就行了。很多公司受限于當?shù)卣咧笜?，不得不把產(chǎn)值做大，我們不能聽風就是雨?！标惲琳f。
經(jīng)營理念5：同行不是冤家，人才流動推動企業(yè)向好發(fā)展。
面對同行競爭和人才頻繁流動，陳亮想得很開：“我把同行定位為友好的競爭對手，因為有同行的競爭，我們才有發(fā)展。同時，你來挖我的人才，說明我現(xiàn)有的東西你沒有，想學(xué)我的，那么，我們就再去培養(yǎng)更高層次的人才，做出更好的、不一樣的東西，我們就能一直保持領(lǐng)先?！?/p>
經(jīng)營理念6：蛋糕越分越大。
目前，金坤所有高管、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、生產(chǎn)骨干都被陳亮發(fā)展成了股東，陳亮個人僅持股17.2%。對于股權(quán)結(jié)構(gòu)，陳亮說：“我一直在想一個道理：之前你有一個小蛋糕，它是你的全部，但當你把蛋糕做大，它的1%可能就超過了之前的全部。做企業(yè)最重要的是你要敢放——要敢放權(quán)，敢放錢，敢分享果實?！?h3>案例復(fù)盤
黑色經(jīng)典： 地方小吃的增長飛輪 86
王 昶 孫運梅 彭佳琪
2010年黑色經(jīng)典品牌誕生于長沙，憑借“灌汁臭豆腐”，長踞大眾點評必吃榜。目前在全國擁有2，000多家連鎖店，年銷售額破億。
本文運用增長飛輪理論，探討黑色經(jīng)典面對增長停滯困局，抓住新消費的機會，重回地方特色小吃本行，借助臭豆腐的爆品流量，以體驗零售重啟增長飛輪。
在黑色經(jīng)典的實踐案例中，我們可以得出以下管理啟示。
首先，捕捉增長紅利是企業(yè)增長飛輪轉(zhuǎn)動的動力條件。在創(chuàng)業(yè)之初，黑色經(jīng)典借助品類紅利，即地方小吃“有品類無品牌”的機會，通過打造臭豆腐爆品，建立了黑色經(jīng)典品牌，成功轉(zhuǎn)動初始飛輪。在破局階段，黑色經(jīng)典一方面利用臭豆腐爆品流量紅利，引流到特產(chǎn)零售小吃上，實現(xiàn)流量變現(xiàn)；另一方面捕捉渠道紅利，發(fā)展電商、直播，打通線上線下，建立全渠道，化解疫情期間線下門店的壓力，為重啟增長飛輪創(chuàng)造了動力條件。
其次，增強回路是構(gòu)建企業(yè)增長飛輪的基石。飛輪效應(yīng)就是增強回路，即因增強果，果反過來又增強因，形成回路，一圈一圈循環(huán)增強。這種首尾相連的因果鏈，就形成了一個飛輪。黑色經(jīng)典依托臭豆腐爆品構(gòu)建了初始飛輪，并借助這個爆品，讓用戶獲得較好的體驗，較好的用戶體驗帶來更多的流量和關(guān)注，進一步吸引更多的用戶，更多的用戶可以促進產(chǎn)品的優(yōu)化升級，從而形成“爆品—用戶體驗—流量—用戶數(shù)量”的增強回路，實現(xiàn)初始增長飛輪的轉(zhuǎn)動。
再者，企業(yè)需要保持增長飛輪的持續(xù)性。大量研究表明，構(gòu)建飛輪并一直專注于飛輪的迭代和延展，那么飛輪就會經(jīng)久不衰，甚至能夠確保企業(yè)成功跨越重大的戰(zhàn)略拐點或不確定性。黑色經(jīng)典通過初始飛輪的構(gòu)建，成功實現(xiàn)了品牌的第一輪增長。但隨著市場競爭的加劇，黑色經(jīng)典遭遇了臭豆腐單品增長的天花板，轉(zhuǎn)而進入平行進口汽車銷售和售后服務(wù)，結(jié)果投資虧損，增長停滯。這表明創(chuàng)始團隊拋棄了初始增長飛輪，沒有保持增長飛輪的持續(xù)性，結(jié)果也就不言而喻了。
最后，企業(yè)增長飛輪需要持續(xù)迭代和進化。管理大師吉姆·柯林斯認為，對于飛輪的堅持，不是死守原始的飛輪構(gòu)件，也不是突兀地創(chuàng)造另一個飛輪，而是要關(guān)注到飛輪自身的構(gòu)件，保留基礎(chǔ)的構(gòu)件，并根據(jù)外部環(huán)境的變化對效果不好的構(gòu)件進行更新。從黑色經(jīng)典的初始增長飛輪來看，黑色經(jīng)典通過打造臭豆腐爆品、規(guī)?；a(chǎn)、連鎖復(fù)制和渠道觸達，重點提升經(jīng)營效率，實現(xiàn)品牌增長，體現(xiàn)了運營性增長的特征。從黑色經(jīng)典迭代后的增長飛輪來看，黑色經(jīng)典通過發(fā)展體驗零售、擴展品類、全渠道零售，實現(xiàn)向品牌零售商的轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性增長的特征。新一輪的增長是建立在初始增長飛輪的基礎(chǔ)上，形成了“爆品—用戶體驗—流量—用戶數(shù)量”的增強回路，又增添了體驗零售、電商平臺等新的飛輪構(gòu)件，推動了黑色經(jīng)典增長飛輪的迭代進化。
案例復(fù)盤
上汽大通： C2B數(shù)字化修煉之路 94
潘雪偉 胡興民
2019年，上汽大通被世界經(jīng)濟論壇評選為“燈塔工廠”企業(yè)。上汽大通能夠有此成績，正是其過去幾年來積極投入數(shù)字化的成果。本文梳理了上汽大通數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的緣起，以及整個推進落地過程，希望能夠給國內(nèi)制造型企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗借鑒。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，和國內(nèi)大型汽車廠一樣，上汽大通也采用批量生產(chǎn)模式和傳統(tǒng)商貿(mào)模式。在這些傳統(tǒng)模式下，上汽大通面臨諸多挑戰(zhàn)：行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品與服務(wù)缺少差異化；車型配置固化，用戶沒有選擇余地；用戶下單后，交付時間不明確；生產(chǎn)效率有待提升，生產(chǎn)成本有待降低。
從客戶端切入
面對上述問題，上汽大通決定，將客戶端作為切入點，通過數(shù)字化解決客戶端的問題：讓用戶自行決定配置；訂車時明確交付時間。
為了達到C2B個性化定制的要求，上汽大通開發(fā)了一個訂車下單工具——蜘蛛智選，包括App和小程序，讓用戶可以自行選擇所需要的配件、規(guī)格、材質(zhì)和顏色。
倒逼生產(chǎn)供應(yīng)端數(shù)字化
工廠該如何承接這種多樣化的用戶訂單？為此，上汽大通對工廠生產(chǎn)進行了智能化改造，其中一個重大突破是，將市場終端的訂單信息與生產(chǎn)排程進行對接，做到不同工序的配件供應(yīng)與每一個訂單的配置要求精準匹配。也因此，在用戶下單時，上汽大通就可以測算出，這個訂單在什么時候進行生產(chǎn)，什么時間能夠出廠配送，從而做到及時交付。
將生產(chǎn)計劃與定制訂單精準匹配，也對供應(yīng)鏈提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)線上的備料一旦出現(xiàn)差錯，就會直接導(dǎo)致裝配的配件跟訂單要求不一致，所以這種備料過程也必須數(shù)字化，并且實時采集視頻影像數(shù)據(jù)，以判斷是否有誤。
持續(xù)降本增效
完成訂單處理流程的數(shù)字化后，上汽大通又進一步研究如何提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
為了讓一線工人更好地掌握多樣化的工序，上汽大通在生產(chǎn)工位上設(shè)置了數(shù)字化看板，將相應(yīng)工位的操作程序以視覺化的方式呈現(xiàn)給工人看，這樣工人就無需查看SOP手冊，也能正確掌握工序操作細節(jié)，從而進一步提高了生產(chǎn)力。
生產(chǎn)設(shè)備的定期維保，是制造業(yè)的一個重要成本，也會制約生產(chǎn)力的提升。為了提高生產(chǎn)設(shè)備的可用率，上汽大通運用AI（人工智能）視覺設(shè)備和傳感器，實時獲取生產(chǎn)設(shè)備的損耗數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些實際的數(shù)據(jù)來制訂生產(chǎn)設(shè)備的維保計劃。
從數(shù)字化到智能化
上汽大通的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，獲得了世界經(jīng)濟論壇的認可，但是上汽大通并不止步于此。目前，上汽大通南京工廠已經(jīng)初步建立了達到工業(yè)4.0標準的信息物理系統(tǒng)架構(gòu)，也就是說，南京工廠的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)完整地部署了數(shù)據(jù)采集的功能。
對上汽大通來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅在于打造銷售前端的智能化或生產(chǎn)供應(yīng)端的智能化，進一步努力的方向是如何將通過數(shù)字化所采集積累的數(shù)據(jù)進行反哺應(yīng)用，不僅是優(yōu)化操作流程和工作，更希望在全廠、全公司實現(xiàn)決策和管理的智能化。
案例復(fù)盤
花點時間： 鮮花生意的另類玩法 100
周文輝 高斯琴
2015年10月，花點時間正式上線，成為國內(nèi)首個鮮花B2C互聯(lián)網(wǎng)零售品牌。截至2021年底，花點時間布局超過300個城市，累計發(fā)出鮮花6億枝，超過1，500萬關(guān)注用戶，成為國內(nèi)線上線下最大的鮮花消費品牌。
花點時間是如何打破認知邊界，重新定義鮮花的？如何在移動端流量風口識別破局點，進而聚焦擊穿？又如何持續(xù)迭代，在鮮花生意的激烈競爭中保持優(yōu)勢？本文將回答上述問題，探究花點時間玩轉(zhuǎn)另類鮮花生意的制勝之道。
本質(zhì)認知：重新定義鮮花
首先，花點時間打破傳統(tǒng)鮮花行業(yè)的隱含假設(shè)——鮮花是悅?cè)讼M品；其次，洞察女性用戶的情感需求，重新定義鮮花——買花是為了悅己；最后，用“每周一花的小幸?！弊鳛槠放瓶谔?，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，建立全新的預(yù)購+周期購的每周一花模式，從此打開鮮花線上消費市場，讓鮮花從特定節(jié)日的禮品變成了日常消費品。
單點破局：營造美好生活的體感
在消費升級和移動互聯(lián)網(wǎng)興起的背景下，花點時間從三個方面進行破局。首先，聚焦移動互聯(lián)網(wǎng)時代的鮮花悅己需求；其次，利用微信平臺觸達用戶，做“內(nèi)容+社交”的運營；最后，推出每周一花訂閱模式，使鮮花消費成為一種生活方式。花點時間聚焦消費者的情感與精神需求，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺優(yōu)勢配合生活鮮花理念，推出鮮花B2C模式，為鮮花行業(yè)帶來顛覆性改革。
如何進化：重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)
為了打造核心競爭力，花點時間首先打造鮮花產(chǎn)業(yè)鏈，持續(xù)提供穩(wěn)定的鮮花供應(yīng)；其次，利用花點時間平臺優(yōu)勢，賦能線下女性創(chuàng)業(yè)者，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同；最后，跨界拓展市場邊界，推動跨界品牌聯(lián)盟與互補業(yè)務(wù)的延伸，提升品牌影響力，形成新的業(yè)務(wù)增長點。
專 題
“三環(huán)方法論”賦能經(jīng)銷商 108
高 松
企業(yè)學(xué)習(xí)要想為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，取得可見的商業(yè)成果，就需要賦能客戶，助力客戶成功，從而達到自身業(yè)務(wù)增長的目標。那么，企業(yè)學(xué)習(xí)賦能客戶的底層邏輯與方法論是什么？
我們提出了賦能客戶的三環(huán)方法論，這三環(huán)分別是賦能一線、標桿引領(lǐng)和實效落地。下面以YJ集團經(jīng)銷商卓越運營之道項目為例，對賦能客戶的三環(huán)方法論進行說明。
YJ集團是中國食品領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，其米、面、油、調(diào)味品、日化等產(chǎn)品大部分是通過遍布全國的 3，000多名經(jīng)銷商分銷出去的。2016年，隨著市場競爭加劇，傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商出現(xiàn)老化、不賺錢、配合度不高、銷售增長進入瓶頸期等問題。經(jīng)過與大量經(jīng)銷商及銷售部門的調(diào)研訪談，我們提出了解決這一課題的方法。
賦能一線：精準營銷，敏捷執(zhí)行
賦能一線的核心是打造敏捷賦能型營銷前臺，充分激發(fā)一線經(jīng)營活力。同時，企業(yè)與客戶跨組織邊界組建聯(lián)合生意體，共同為最終用戶提供服務(wù)、創(chuàng)造價值。
賦能生意聯(lián)合體的本質(zhì)是廠商和經(jīng)銷商通過構(gòu)建一支被充分授權(quán)、自我驅(qū)動、敏捷高效的一線作戰(zhàn)團隊，達到提升營銷效率、降低營銷成本的目的。新的運營機制可以從賦權(quán)、賦信、賦才、賦利四個方面安排。
第一，賦權(quán)：讓聽得到炮火的人進行決策，賦能生意聯(lián)合體被授予充分的營銷決策權(quán)。
第二，賦信：提供資源、信息與服務(wù)。賦能生意聯(lián)合體先制訂營銷方案，申請營銷資源的支持。營銷前臺根據(jù)營銷方案的有效性與合理性來評估、分配相應(yīng)營銷資源。
第三，賦才：一線能力提升是關(guān)鍵。銷售一線需要承擔市場企劃、生意顧問、團隊政委等多種角色，且必須具備市場研究與策劃能力、經(jīng)銷商生意診斷與改進能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、組織落地能力等。
第四，賦利：利用激勵政策的杠桿作用吸引組織優(yōu)秀人才走向前臺。
標桿引領(lǐng)：敏捷共創(chuàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營模型
標桿引領(lǐng)是賦能客戶的第二種有效方法。它是指企業(yè)通過萃取提煉客戶經(jīng)營模型，打造標桿客戶，引領(lǐng)客戶整體進步。
客戶經(jīng)營模型構(gòu)建的主要方法是基于問題的共創(chuàng)、標桿經(jīng)驗的萃取、理論的建構(gòu)。在這里，雙螺旋知識共創(chuàng)方法論，即內(nèi)部經(jīng)驗與外部標桿實踐、學(xué)習(xí)方法與專業(yè)內(nèi)容的結(jié)合，是高質(zhì)量產(chǎn)出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
以YJ經(jīng)銷商卓越運營之道項目為例。我們通過調(diào)研，建構(gòu)出經(jīng)銷商經(jīng)營管理的“三元六步法”：“三元”是終端制勝、敏捷運營、組織高效；“六步”是產(chǎn)品組合、客戶開發(fā)、精益物流、資金效益、組織管控、團隊賦能。
根據(jù)經(jīng)銷商經(jīng)營管理三元六步法，企業(yè)需要準備財務(wù)管理、市場營銷、物流管理、團隊建設(shè)、組織績效等方面的主題專業(yè)知識。因為經(jīng)銷商的經(jīng)營管理面臨同樣的問題，企業(yè)可以選取優(yōu)秀的標桿經(jīng)銷商，萃取他們的經(jīng)驗，再把它分享給后進的經(jīng)銷商。
實效落地：能力提升與績效達成一體兩面
企業(yè)必須設(shè)計落地實施的閉環(huán)。一個是業(yè)務(wù)落地閉環(huán)，另一個是學(xué)習(xí)賦能閉環(huán)。
YJ集團在萃取了經(jīng)銷商經(jīng)營寶典之后，將其轉(zhuǎn)化為可落地的項目。在項目的周期內(nèi)，企業(yè)讓經(jīng)銷商與前線銷售一起學(xué)習(xí)、共創(chuàng)，形成落地計劃，并在自己的區(qū)域落地實踐，最終取得銷量、利潤增長等商業(yè)成果。
首先，以經(jīng)銷商生意質(zhì)量提升為項目目標。
其次，以生意洞察、生意規(guī)劃、生意落地為三大改進系統(tǒng)。
第三，實效落地兩條線。業(yè)務(wù)生意線與學(xué)習(xí)賦能線相互配合、相互影響，共同構(gòu)成了整體學(xué)習(xí)閉環(huán)。
專 題
何時應(yīng)該拆分公司 120
盧埃林 · 托馬斯（Llewellyn D.W. Thomas）
2021年底，通用電氣、東芝、強生等業(yè)界巨頭紛紛宣布了拆分意向。
拆分決策事關(guān)重大。對于CEO來說難度尤大，因為公司拆分會縮小他們的職權(quán)范圍。那么，為什么要拆分？什么樣的壓力會讓公司拆分值得一做？
成功的拆分應(yīng)該使管理焦點、資源配置和公司敏捷性都得到提升。為了解拆分戰(zhàn)略決策背后的關(guān)鍵驅(qū)動力，我們對2015年惠普公司的拆分案例進行了研究?；萜债敃r被拆分成兩家截然不同的公司：一家繼續(xù)銷售個人電腦和打印機（簡稱HPQ），另一家專注于增長更快的業(yè)務(wù)，在云端銷售集成化的企業(yè)解決方案（簡稱HPE）。
在近距離研究惠普的過程中，我們發(fā)現(xiàn)移動技術(shù)、云計算和社會計算的出現(xiàn)使公司業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)形成分叉。HPE的一些新客戶，包括微軟、谷歌、臉書等公司，自身擁有強大的硬件和軟件專業(yè)技能，不太愿意為集成標準組件額外付費，因為它們可以自己完成這部分工作。這與HPQ的典型客戶群體構(gòu)成鮮明對比，后者似乎樂于為集成標準組件額外付費。
消費硬件業(yè)務(wù)和不斷增長的企業(yè)業(yè)務(wù)這兩大板塊的客戶、供應(yīng)商及合作伙伴群體出現(xiàn)分化，形成了一個惡性循環(huán)，增加了單個商業(yè)模式的復(fù)雜性，同時削弱了各個商業(yè)模式之間的協(xié)同效應(yīng)。在2015年拆分之前，HPQ和HPE的共同客戶和合作伙伴的數(shù)量不斷減少。此外，HPE的合作伙伴數(shù)量增加了70%，而HPQ則沒有變化。在技術(shù)變革速度方面，HPE的專利申請量增長了28%，而HPQ的PC業(yè)務(wù)量實際上有所下降。
隨著協(xié)同效應(yīng)的弱化和生態(tài)系統(tǒng)的演變，公司必須對各種商業(yè)模式做出調(diào)整，這就越發(fā)增加了商業(yè)模式組合的復(fù)雜性。CEO不僅要闡釋公司在不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色，還要校正不同商業(yè)模式的路徑。
除內(nèi)部壓力之外，來自資本市場的外部壓力也越來越大。資本市場上存在著名的“集團化折價”現(xiàn)象，即集團公司股票市值可能低于各個子公司的市場價值之和。資本市場可以對一家公司施加極大壓力，迫使其通過拆分維持生存。
惠普CEO梅格·惠特曼最后做出了拆分決策，她說：“拆分為兩家市場領(lǐng)先公司的決策凸顯了我們對轉(zhuǎn)型計劃的堅定承諾。此舉將為每個新公司提供快速適應(yīng)市場和客戶動態(tài)所需的獨立性、專注性、財務(wù)資源和靈活性，并為股東創(chuàng)造長期價值?！?p>
回首惠普拆分已過七年，其間HPE和HPQ都表現(xiàn)上佳，為股東博得豐厚利益。該集團拆分后的價值比合為一體時更高。展望未來，我們預(yù)計會看到更多公司面臨巨大壓力而選擇剝離部分業(yè)務(wù)。CEO對公司商業(yè)模式組合軌跡的清晰了解，以及對公司拆分的重點和靈活性優(yōu)勢的把握，是至關(guān)重要的。
創(chuàng)刊20周年特輯
見證與推動： 《商業(yè)評論》與中國管理20年 127
2002年，正值中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）的次年，《商業(yè)評論》創(chuàng)刊。20年來，我們與加入WTO的中國一起成長，見證了歷史的變遷、企業(yè)的成長、管理思潮的演變。我們自身的服務(wù)形態(tài)也在不斷升級，從紙媒到新媒體，再到培訓(xùn)、咨詢和整合營銷服務(wù)?？v然歲月流轉(zhuǎn)，我們始終堅守“推動企業(yè)管理進步”的使命，致力于介紹在中國環(huán)境下有效的管理思想、方法和案例，幫助中國企業(yè)解決管理難題。
值此20周年之際，我們繪制了一幅“商評上河圖”，重現(xiàn)了《商業(yè)評論》走過的重大歷史節(jié)點：歷年雜志上熠熠生輝的精彩理念，舉辦的管理大師論壇、管理行動獎活動、商業(yè)評論年度大會，出版的管理著作，向海外輸出的中國管理理念，等等。通過重溫這些至今依然有價值的理念和標桿實踐，開啟未來的商業(yè)新征程。
在這段歷史中，光榮屬于那些智慧迸發(fā)的管理大師、敏銳洞察的作者、披荊斬棘的企業(yè)實踐者。我們根據(jù)理念影響力、受讀者歡迎程度，精選出20位最佳作者、20個年度企業(yè)案例和20位采訪過的管理大師，回顧了他們的閃光片段，向他們致敬，也向所有作者以及每一位忠實讀者致敬。未來我們?nèi)詫⒉回撌姑?，共同推動中國企業(yè)的進步與發(fā)展！
SMR?？?/h3>
別再“重領(lǐng)導(dǎo)、輕管理”了 154
吉姆 · 德特爾特（Jim Detert）凱文 · 尼芬（Kevin Kniffin）漢內(nèi)斯 · 勒羅伊（Hannes Leroy）
幾十年來，商業(yè)思想家和高管們總是將富有遠見、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者捧上云端，而那些實干卻平凡的優(yōu)秀管理者并未得到應(yīng)有的重視。我們將管理貶為雕蟲小技，認為做管理的不過就是些經(jīng)理人罷了，但實際上，管理是一項極其困難且有很高價值的工作。
優(yōu)秀的管理者設(shè)計優(yōu)秀的工作
精心的工作設(shè)計常常能提升組織效率。管理者可以設(shè)計既能吸引員工積極參與又不會令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對歸屬感、自治權(quán)和勝任感的需求。單靠使命和愿景是無法發(fā)揮這些作用的。
他們界定崗位和任務(wù)，并提供執(zhí)行所需的資源。優(yōu)秀的管理者會詳細界定員工的崗位和任務(wù)。他們闡明目標和期望，解釋待完成的工作，確定事件的輕重緩急，公布匯報關(guān)系和溝通渠道，并定期核查大家對這些參數(shù)的理解程度。這些活動能提供一種穩(wěn)定性，使員工產(chǎn)生勝任感和控制感。
他們?yōu)榧顔T工而設(shè)計工作。為了讓工作能夠持續(xù)激勵員工，管理者在設(shè)計工作時要考慮到任務(wù)的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經(jīng)常性的成長機會。
優(yōu)秀的管理者以高標準要求員工
優(yōu)秀的管理者知道給員工提供坦誠的反饋非常重要，他們不會回避問題，而是通過反饋來支持員工發(fā)展并督促他們承擔責任。
他們將關(guān)于發(fā)展和績效的全部真相和盤托出。人人都有改進的空間。哪怕是績效最優(yōu)異的員工，也需要一些建設(shè)性的反饋，從中了解自己在哪些領(lǐng)域存在短板，應(yīng)該著重訓(xùn)練哪些技能。隱瞞能夠幫助員工改進的信息并不是“好心”的表現(xiàn)。
他們直面不良行為。優(yōu)秀的管理者還會當面指出對方的不良行為。他們不會假定員工并無惡意，然后就輕易放過不予追究。他們也不會輕飄飄地說一句“這沒什么大不了的”。
優(yōu)秀的管理者力求公平
優(yōu)秀的管理者不僅會避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創(chuàng)意或公然歧視，還會建立公平的流程，并讓員工承擔起遵守這些流程的責任。
他們以流程為先。優(yōu)秀的管理者會為薪酬、獎勵、晉升、任務(wù)安排、培訓(xùn)機會等決策設(shè)定明確的指導(dǎo)方針，解釋這些方針的內(nèi)容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應(yīng)用。優(yōu)秀的管理者還會創(chuàng)建一些流程，讓員工能時常表達自己的需求，并就給他們造成影響的決策提供坦誠的反饋。
他們糾正不公正現(xiàn)象。優(yōu)秀的管理者若發(fā)現(xiàn)高層的某些變革舉措將對他們手下的員工產(chǎn)生不當影響，他們就會抵制這些改變。
優(yōu)秀的管理者還會直面自己的失信和不一致行為。當員工表達憤怒或失望時，他們耐心傾聽，然后設(shè)法尋找可接受的替代方案。當問題無論如何也無法補救時，他們會主動承認錯誤，并為未能挽回損失而道歉。
雖然人們對領(lǐng)導(dǎo)力鼓舞人心的一面給予大量關(guān)注，但有證據(jù)表明，職場中的大部分人仍然沒有被激勵、被吸引或真正投入。許多人已開始萌生去意。而優(yōu)秀的管理有助于解決這些問題，其價值和難度都絲毫不亞于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的管理需要勇氣、毅力和大量實踐，它決定了員工對組織的感受以及他們的績效水平和留任意愿。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能，而是要開始鄭重其事地構(gòu)建這種技能。
SMR?？?/h3>
B2B業(yè)務(wù)賣的是什么 164
約納 · 凱雷寧（Joona Ker nen）哈里 · 泰爾霍（Harri Terho）安蒂 · 紹拉馬（Antti Saurama）
在B2B市場上，傳統(tǒng)供應(yīng)商通常是依賴價格中心型戰(zhàn)略，向客戶展示有競爭力的價格和產(chǎn)品功能，而不是其產(chǎn)品給客戶業(yè)務(wù)帶來的價值。而如今，基于價值的銷售（VBS）成為決勝B2B市場的關(guān)鍵。不過，僅僅是決定銷售價值并不足以構(gòu)成實施VBS的完整戰(zhàn)略。實際上，成功的供應(yīng)商會采取更精細化的模式，選擇以產(chǎn)品、客戶流程或者績效為中心的VBS。
產(chǎn)品中心型VBS是許多公司采用的向VBS轉(zhuǎn)型的最簡單方法。這種模式的宣傳重點從產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)向了客戶效益。供應(yīng)商以深入的客戶洞見和產(chǎn)品專業(yè)知識為后盾，提供卓越的創(chuàng)新產(chǎn)品，從而為客戶帶來大幅降低成本或增加收入的機會。賣方的角色是為客戶的價值創(chuàng)造過程提供優(yōu)化資源，而實際的價值創(chuàng)造仍由客戶自己完成。例如，AkzoNobel的油漆能夠?qū)崿F(xiàn)快速重新噴涂，SKF的軸承在其使用壽命內(nèi)不需要太多維護。
客戶流程中心型VBS將重點從銷售有價值的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向幫助客戶實現(xiàn)有價值的業(yè)務(wù)流程改進，以此創(chuàng)造可觀的財務(wù)效益。在這種模式中，價值由供應(yīng)商和客戶共同創(chuàng)造，其中供應(yīng)商通過咨詢工作指導(dǎo)客戶在價值創(chuàng)造過程中更有效地應(yīng)用特定資源。例如，Kemppi的焊接流程診斷、卡特彼勒和沃爾沃的卡車車隊分析與咨詢。
績效中心型VBS將銷售重點從產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶流程改進轉(zhuǎn)向確保績效結(jié)果和實際使用價值。在這種模式下，定價邏輯通常要與生產(chǎn)力、效率或可及性提升，或者總擁有成本或單位總成本下降等結(jié)果掛鉤。有時這種模式可能會包含復(fù)雜的“有福同享”（或“有難同當”）協(xié)議，即如果供應(yīng)商表現(xiàn)出色或表現(xiàn)欠佳，就會落實預(yù)先設(shè)定的獎懲措施。例如，Rolls-Royce的噴氣式飛機和船舶發(fā)動機按小時包修協(xié)議，米其林的輪胎組管理解決方案。
供應(yīng)商可采取以下步驟來選擇合適的VBS模式。
第一步：確定組織實施VBS的優(yōu)勢 思考一下，相對于競爭對手而言，你擁有的獨特優(yōu)勢和關(guān)鍵差異化因素是什么。是卓越的技術(shù)產(chǎn)品、深厚的流程專業(yè)知識和應(yīng)用技能，還是通過管理客戶流程來改進績效結(jié)果的能力？
第二步：在關(guān)鍵目標市場中找到重大的價值創(chuàng)造機會 分析一下客戶利潤公式中的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，看看它們是與成本、收入還是占用資金相關(guān)。三種VBS模式對客戶利潤產(chǎn)生影響的潛在方式是不同的：卓越產(chǎn)品的影響通常僅限于成本節(jié)約，而流程支持可以使收入增加，接管客戶流程以確?？冃t可能會影響客戶的占用資金。
第三步：了解特定VBS模式需要怎樣的內(nèi)部調(diào)整產(chǎn)品中心型VBS要求銷售人員主要從心理和文化上來調(diào)整思維模式。銷售人員仍可利用自己的產(chǎn)品專業(yè)知識，但他們必須將銷售重點從產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)向可量化的效益，并向更廣泛的目標受眾，即客戶組織中較高層級的管理者宣傳這些效益。
而實施客戶流程中心型VBS的組織則需要更深入地調(diào)整其咨詢能力，以推進客戶的價值創(chuàng)造流程。銷售人員需要更深入地了解客戶的業(yè)務(wù)，同時還必須具備發(fā)現(xiàn)、討論并解決客戶痛點所需的咨詢型銷售技能。
實施績效中心型VBS除了需要銷售隊伍的配合之外，組織結(jié)構(gòu)和治理也要進行重大調(diào)整。供應(yīng)商需要建立能支持跨邊界活動的組織結(jié)構(gòu)，還必須擬定明晰的合同，對買賣雙方的責任、個人和組織的薪酬方案以及公平的價值共享和風險分擔條款做出規(guī)定。
第四步：找到能夠并愿意購買價值的客戶，優(yōu)先考慮與其合作 供應(yīng)商在確定目標客戶時，應(yīng)該看看組織中是否擁有這樣的人才：他們能通過提高生產(chǎn)率為整個組織實現(xiàn)長期效益，而不僅僅是靠壓低價格為采購部門省下眼前的成本。此外，目標客戶還需要擁有足夠強大的采購中心，能夠以價值實現(xiàn)為目標調(diào)動整個組織，從而了解并支持所需的變革。
SMR?？?/h3>
為什么數(shù)據(jù)項目會失敗 174
馬尤爾 · 喬希（Mayur P. Joshi）蘇 寧羅伯特 · 奧斯?。≧obert D. Austin）阿南德 · 孫達拉姆（Anand K. Sundaram）
如今越來越多的公司都把數(shù)據(jù)科學(xué)看作一項職能、一種能力，但有很多公司始終無法從對大數(shù)據(jù)、人工智能和機器學(xué)習(xí)的投資中持續(xù)獲取商業(yè)價值。為了考察公司在實施數(shù)據(jù)科學(xué)項目時所犯的錯誤，找到避免犯錯的方法，我們在印度十大私營銀行中選取了擁有完善分析部門的三家，對它們的數(shù)據(jù)科學(xué)活動展開深入研究。該研究最終揭示了以下五大常見錯誤。
錯誤一：用錯地方 有些問題并不需要高精尖的解決方案，否則無異于用高射炮打蚊子。有的時候，我們看到某個數(shù)據(jù)科學(xué)解決方案在一個領(lǐng)域得到成功應(yīng)用后，其他領(lǐng)域也紛紛跟進，殊不知它并不適合，也不見得有效。此類錯誤的根源并不在于分析技術(shù)的執(zhí)行問題，而在于它用錯了地方。
高管層通常借助培訓(xùn)手段來解決這個問題，例如數(shù)據(jù)專家跟客戶經(jīng)理一起接受產(chǎn)品培訓(xùn)。這可以促進數(shù)據(jù)專家和業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的知識交叉滲透，幫助他們加深對彼此工作的了解。
錯誤二：未識別偏差來源 某數(shù)據(jù)專家開發(fā)了一種算法，供公司核保團隊使用。六個月過后，使用該工具后的貸款拖欠率明顯高于以往，原因就在于建模輸入數(shù)據(jù)來自信貸審批備忘錄，而列入備忘錄的都是由經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理事先篩選好、很可能順利過審的客戶申請。模型開發(fā)過程中沒有納入在預(yù)篩階段被拒絕的貸款申請數(shù)據(jù)，造成了巨大的選擇性偏差。
數(shù)據(jù)專家需要熟悉用于建模的數(shù)據(jù)源，以避免未能識別的偏差。數(shù)據(jù)專家也可以和業(yè)務(wù)專家組成項目團隊，采用正式的篩檢偏差流程。
錯誤三：對的解決方案，錯誤的時間 有的時候，數(shù)據(jù)專家提供了好的數(shù)字化模型，但業(yè)務(wù)團隊可能只是因為預(yù)算用完或工作重點發(fā)生變化，就不予以采納。為避免這種情況，需要在數(shù)據(jù)科學(xué)與經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間建立更緊密的關(guān)聯(lián)。
數(shù)據(jù)專家應(yīng)當集中精力解決業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認為最重要的問題。如果分析得出的結(jié)論跟組織當前的工作重心和體系不相符，卻有可能為公司帶來巨大的價值，那么數(shù)據(jù)專家有責任向管理層進言，把信息反饋給他們。
錯誤四：對的工具，錯誤的使用者 某業(yè)務(wù)分析團隊開發(fā)了一個推薦引擎，并嵌入到該行的移動錢包App、銀行網(wǎng)站和電子郵件中。它能向銀行客戶提供精準定位的新產(chǎn)品和新服務(wù)，但是客戶對推薦產(chǎn)品的接受度大大低于預(yù)期，原因就在于許多客戶不信任通過App、網(wǎng)站和電郵渠道推薦的產(chǎn)品。當該團隊重新發(fā)布推薦引擎，供客戶經(jīng)理使用，客戶經(jīng)理再向客戶介紹該引擎，客戶的接受度就大大提升。
為了給客戶和企業(yè)創(chuàng)造最大價值，應(yīng)當將用戶體驗分析納入數(shù)據(jù)科學(xué)的設(shè)計流程，至少應(yīng)當把用戶測試作為數(shù)據(jù)科學(xué)項目生命周期的一個明確組成部分。更理想的是，把數(shù)據(jù)科學(xué)實踐置于人本設(shè)計框架中。
錯誤五：艱難的最后一公里 某銀行旨在挽回流失客戶的計劃始終沒有進展。數(shù)據(jù)專家關(guān)注的是如何識別最有可能挽回的客戶。產(chǎn)品經(jīng)理給數(shù)據(jù)專家施壓，要他們立即肩負起實施該計劃的責任。數(shù)據(jù)專家開始對此頗有抱怨，覺得執(zhí)行是產(chǎn)品經(jīng)理的分內(nèi)工作。不過，數(shù)據(jù)專家后來了解到信息系統(tǒng)部過去曾多次向產(chǎn)品經(jīng)理提供可挽回的流失客戶名單，但這些名單在實際使用中難度極大，部分原因在于無法追蹤客戶的聯(lián)絡(luò)方式。
數(shù)據(jù)專家從產(chǎn)品經(jīng)理的角度出發(fā)，對該問題有了新的理解之后，隨即在自己的項目規(guī)劃中新增了為本行電話營銷人員、電子郵件管理團隊、分行員工和資產(chǎn)團隊開發(fā)前端軟件應(yīng)用的內(nèi)容。這為他們提供了一種工具，將與客戶互動中獲取的信息輸入系統(tǒng)，從而更好地利用數(shù)據(jù)科學(xué)團隊提供的名單。最后，該項目終于取得了進展。
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