制造業(yè)生產(chǎn)車間插單行為的研究

董 鵬 ，陳丙艷

(1.陜西智通企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢部，陜西 西安 710000；2.博祿塑料上海有限公司生產(chǎn)部，上海 201413）

0 引言

客戶對產(chǎn)品的追求目前出現(xiàn)了個性化、多樣化、即時化的發(fā)展趨勢，為了快速響應市場、滿足客戶的即時需求，在制造型企業(yè)中常出現(xiàn)“插單”現(xiàn)象。插單是指1個生產(chǎn)計劃周期內(nèi)，在已經(jīng)編制好生產(chǎn)計劃的基礎上臨時插入新的生產(chǎn)訂單，需要擠占、推遲甚至終止當前及生產(chǎn)計劃內(nèi)的訂單生產(chǎn)，以實現(xiàn)插單交付。Li等[1]根據(jù)響應市場需求方式的差異，將制造型企業(yè)的生產(chǎn)模式分成3種類型：面向銷售預測型、面向訂單型或兩者兼顧型。何小妹等[2]根據(jù)插單行為成因的差異將其分為緊急訂單、特殊訂單、返工訂單和樣品訂單。雖然業(yè)務訂單是公司經(jīng)營目標和收入的重要來源，但頻繁插單會對原來正常采購計劃、生產(chǎn)計劃造成直接和間接的損失。插單現(xiàn)象會打亂原有的生產(chǎn)節(jié)奏，導致企業(yè)生產(chǎn)計劃混亂，產(chǎn)生各種浪費。處理不當還會導致生產(chǎn)效率降低，生產(chǎn)、采購及庫存成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量控制能力下降，生產(chǎn)現(xiàn)場半成品和原材料堆放增多，人員加班頻繁，工作效率下降，生產(chǎn)安全問題頻發(fā)等，這些問題又會促使新的插單出現(xiàn)，形成惡性循環(huán)。

國內(nèi)外學者從不同角度研究插單問題。Meng等[3]、Satic等[4]和裴海燕等[5]針對插單問題展開了深入研究，包括插單優(yōu)先急緩的確定、插單方法及插單對生產(chǎn)影響等方面的分析。趙世雄等[6]總結(jié)了插單的分類和方法，根據(jù)切入點將插單劃分為“可分割”和“不可分割”這2類。Melchiors等[7]和Xiao等[8]將插單方法分為退單插單、順延插單和重排插單，提出了各種插單生產(chǎn)情況下的優(yōu)化方法，并指出了訂單優(yōu)先序列的確定是一個多目標決策問題。王小明[9]和朱松平[10]研究了面向訂單設計（engineering to order，ETO）生產(chǎn)方式下的訂單插入決策與框架，提出了用灰色關聯(lián)分析方法插單，在訂單不可分割的情況下，當生產(chǎn)系統(tǒng)中含有面向負荷的生產(chǎn)控制（load-oriented manufacturing control，LOMC）及拉格朗日不連續(xù)變形分析（lagrange discontinous deformation analysis，LDDA）的方法時，提出了重排插單方法。何小妹等[11]與Pei等[12]認為動態(tài)調(diào)度算法可用來解決訂單插入的問題，指出待插訂單優(yōu)先級的確定是插單問題的關鍵，它直接關系到訂單的先后順序。裴小兵等[13]、Creemers等[14]、Hermans等[15]、Yassine 等[16]指出插單導致供應鏈上的企業(yè)在生產(chǎn)、庫存、協(xié)調(diào)、收益等方面的不確定性。從上述國內(nèi)外關于插單問題的研究綜述可以看出，該領域的研究已經(jīng)取得了階段性成果，但系統(tǒng)性研究依然處于起步階段，還有很多需要改善的地方。主要表現(xiàn)在以下方面：一是研究成果目前主要集中在基于插單的動態(tài)調(diào)度和算法上，對插單動因研究甚少；二是插單問題研究忽略了訂單完成的難易程度，而這正是影響訂單優(yōu)先急緩程度的重要因素。本文以A公司為例，詳細分析插單行為的影響、原因并提出對策。

1 插單行為的影響及原因分析

1.1 插單行為的影響

1.1.1 A公司插單現(xiàn)狀

A公司是制造水泵的中小型生產(chǎn)企業(yè)，國內(nèi)市場占有率約3.5%，年銷售額1.2億元。市場環(huán)境的復雜性、不確定性和易變性，導致A公司的插單頻次越來越高。同時因為A公司供應鏈庫存的縮減、人員流動頻繁和編制的精簡等因素，插單資源被制約，整體效率低下。A公司的插單主要來自以下幾個方面：① 重要客戶的訂單；② 利潤非常高的訂單；③ 搶占新客戶的訂單；④特殊訂單（質(zhì)量問題造成的退貨補單等）。面對插單，A公司只能被動打亂原來的生產(chǎn)計劃，進行插單生產(chǎn)安排。市場因素導致插單問題越來越普遍，企業(yè)自身問題導致在應對插單問題上越來越困難，插單是企業(yè)難以應對但又必須面對和解決的問題，其引發(fā)的風險及對策需要重點關注。

1.1.2 插單對A公司的影響

插單對公司的利益與損失是一柄雙刃劍，有利的方面是公司允許插單，多接急單可以增加訂單量，有些急單可以上調(diào)價格增加利潤；不利的方面是插單會打亂原有的生產(chǎn)節(jié)奏并產(chǎn)生各種浪費，處理不當會導致企業(yè)對外服務下降，對內(nèi)效率降低，甚至直接影響到企業(yè)原有的利潤。插單也可能造成正常訂單的延遲、分割或懸掛。如插單經(jīng)常性、普遍性地發(fā)生，會導致整個供應鏈體系運行混亂，公司的運營效益在混亂中被侵蝕。從短期看企業(yè)能夠承受；但從長期看，成本的增加將使公司失去競爭優(yōu)勢。本文通過對A公司的實際調(diào)研，將插單對企業(yè)造成的影響總結(jié)歸納如下。

（1）成本增加。業(yè)務部門為了提高銷售業(yè)績，通常會盡可能多接單，特別是那些需求緊急而利潤豐厚的插單。為了贏得長期合作、穩(wěn)定客戶的信任與支持、擴大市場份額，業(yè)務部門接單可能會超出產(chǎn)能與生產(chǎn)周期極限，大幅增加企業(yè)的采購成本和生產(chǎn)成本。

（2）交貨期延長。頻繁的插單會導致車間缺料、庫存增加，各工序產(chǎn)能分配不均衡，甚至部分生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)，對企業(yè)的產(chǎn)能造成浪費，導致其他客戶訂單不能按期交貨。如企業(yè)缺乏有效的應對措施，會導致部分客戶訂單延期，降低客戶滿意度，不僅要承擔相應的索賠費用，還會影響企業(yè)信譽。老客戶沒守住，新客戶沒引來，顧此失彼，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益。

（3）生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。插單必定會更改原定的生產(chǎn)計劃，增加備料、換線、換模的工作量。而正常訂單懸掛，會造成車間在制品與半成品的增加，使現(xiàn)場管理、品質(zhì)管理和供應鏈系統(tǒng)陷入無序混亂的惡性循環(huán)狀態(tài)中，增加質(zhì)量隱患。插單出現(xiàn)后，生產(chǎn)計劃需要根據(jù)各種生產(chǎn)因素綜合考慮，背后需要大量的計算和重新安排，企業(yè)資源能力不足時，會導致生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)過程混亂，給企業(yè)帶來了經(jīng)濟損失。

（4）倉庫物料管理難度增加。倉庫的備、發(fā)料工作因倉促緊急而工作量激增，出錯機率大幅上升。較多的插單可能使非通用物料增多，倉庫的賬、物產(chǎn)生混亂，庫存數(shù)據(jù)的準確性會大幅下降，嚴重影響物料需求計劃的準確性、物料采購進度的匹配程度及生產(chǎn)計劃。因插單使正在生產(chǎn)的訂單緊急叫停，可能導致部分原材料退回倉庫或暫封存在車間，增加了物料管理的難度。

（5）設備損耗增加。部分生產(chǎn)設備在頻繁換線的情況下，容易出現(xiàn)故障，折舊加快，設備綜合效率（OEE）大幅降低，且設備頻繁的切換也會加劇設備精度降低的速度，產(chǎn)生大量的維修成本。

1.2 插單原因分析

在復雜多變的市場競爭環(huán)境下，導致A公司頻繁插單的原因，既有外部市場因素，也有內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量、設備故障、原材料供應異常、生產(chǎn)復雜、輔助資源制約、車間人員變動性等一系列干擾因素，使得既定生產(chǎn)計劃難以穩(wěn)定執(zhí)行。插單產(chǎn)生原因可歸納為以下幾點。

（1）流程管控因素。A公司沒有規(guī)范的插單管控流程，沒有例行性的訂單評審會議機制。沒有將插單納入重點管控范圍，在粗放式的管理狀態(tài)下，插單的隨意性較大，忽略合不合理，照單全收。產(chǎn)銷的不平衡，導致產(chǎn)能滯后于市場拓展速度，生產(chǎn)處于被動應對狀態(tài)。

（2）業(yè)務和市場因素?？蛻籼峁╊A測需求不準或漏單造成需求計劃的變化而產(chǎn)生插單。A公司在經(jīng)銷自營品牌時，有批發(fā)、零售和電商這3種渠道，其中零售和電商需求不確定性，預測準確率較低，會因客人急需、季末追加等產(chǎn)生急插單。部分業(yè)務人員為爭取提成，未充分考慮企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)能、技術(shù)能力及成本狀況，給客戶承諾不切實際的交付周期和優(yōu)惠價格，使企業(yè)陷于被動。另外，業(yè)務人員對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝不熟悉，隨意壓縮交期，對客戶訂單需求把握不充分，缺乏有效管理，也會產(chǎn)生急插單。

（3）訂單交期因素。正常訂單按時交率低是A公司頻繁插單的重要原因，而企業(yè)正常訂單按時交率低下的根本原因是管理的粗放性，這導致生產(chǎn)計劃管理失控。部分客戶擔心企業(yè)不能按期交付，比如承諾8天交貨，實際15天依然未能交付，為了確保自身利益，客戶以交貨期為由要求企業(yè)插單生產(chǎn)。

（4） 缺乏對插單損失的統(tǒng)計分析。對于插單造成的損失金額和銷售機會是多少等問題，A公司管理人員并未進行數(shù)據(jù)化的評估和分析，導致企業(yè)利潤無形中減少。假設材料成本（包括采購、材料管理過程和產(chǎn)線換線等）是變量，其他成本不變，當需求小于產(chǎn)能且插單沒有超過產(chǎn)能時，利潤是增加的；當插單造成產(chǎn)能超限時，利潤開始迅速下降，生產(chǎn)管理秩序也會產(chǎn)生混亂。

（5）生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。生產(chǎn)因素包括生產(chǎn)柔性差、各種異常產(chǎn)生急單。加工時間、工時定額的不確定性及人為因素、各種輔助資源未能及時到位，影響原有正常訂單的生產(chǎn)進度。來自企業(yè)內(nèi)部資源的約束（能力限制，如供貨限制、提前期變化、人員配置等），也導致生產(chǎn)計劃難以正常實施。如產(chǎn)能設計不足、生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差、指揮運作不健全、溝通工作不到位和人員管理有待加強等狀態(tài)，在工藝路線長、零部件多的A公司顯得尤為突出。自動化程度不高、工藝路線長等問題致使各個工序均有可能出現(xiàn)設備、品質(zhì)、材料、人員等異常。

（a）生產(chǎn)計劃擾動。生產(chǎn)計劃擾動包括：① 插單；② 客戶訂單變更（包括急單、補單、加單、減單、停單等）；③ 未將客戶特殊要求及時通知生產(chǎn)車間；④ 物料計劃錯誤造成因斷料而停產(chǎn)；⑤ 訂單重復發(fā)布、漏發(fā)或錯發(fā)；⑥ 其他因生產(chǎn)安排和物料計劃導致的異常。

（b）生產(chǎn)成員的不確定性。人員異常導致的擾動包括：① 操作人員缺勤；② 操作人員誤工（操作方法不當、操作不熟練）；③ 操作人員效率波動；④ 員工培訓及技術(shù)人員隊伍結(jié)構(gòu)存在問題，如多能工的不足，人力資源計劃、統(tǒng)籌招聘工作等環(huán)節(jié)有待改進，人員儲備工作有待加強；⑤ 內(nèi)部各個部門不協(xié)調(diào)造成的插單，特別是銷售部門或相關職能部門人為原因；⑥ 責任人責任意識差。

（c）加工設備異常。設備問題包括：① 設備因操作不當發(fā)生故障；② 設備老化；③ 設備保養(yǎng)不力。

（d）物料因素。物料異常導致的擾動包括：① 采購下單不及時、漏下單或錯下單；② 備料不全或不足；③ 料賬不符；④ 物料發(fā)放錯誤；⑤ 其他因供應商、采購、倉儲工作疏忽所致異常。

（e）品質(zhì)因素。品質(zhì)擾動包括：① 檢驗標準或規(guī)范錯誤，或客戶質(zhì)量要求太高超出生產(chǎn)能力；② 作業(yè)未按標準執(zhí)行；③ 進料不良率高而退貨，或只能挑選使用部分物料；④ 生產(chǎn)過程中出現(xiàn)品質(zhì)問題，如加工后的零件質(zhì)量不過關需返工造成插單；⑤ 進料檢驗工作延遲而耽誤生產(chǎn)；⑥ 其他因品質(zhì)管理工作疏忽導致異常產(chǎn)品流入成品庫或客戶手里，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常后須返工或重新生產(chǎn)；⑦ 檢驗方法不正確導致的異常，如檢驗工序過多、全數(shù)檢驗、檢查時間過長等。未做首件檢驗，直到巡檢或整批生產(chǎn)完成后，才發(fā)現(xiàn)不良。

（f） 技術(shù)因素。技術(shù)擾動包括：① 技術(shù)變更出現(xiàn)錯誤；② 設計文檔未及時完成造成的設計延遲；③ 產(chǎn)品設計臨時變更；④ 作業(yè)流程安排不順暢，造成停工。

（g）能源因素。因生產(chǎn)所需能源異常造成的擾動包括：① 水、氣、電線路老化；② 臨時停水、氣、電；③其他突發(fā)情況導致的水、氣、電故障或“跑、冒、滴、漏”等。

2 插單因素、框架和方法

2.1 插單需要考慮的因素

企業(yè)在某一特殊時刻待插的訂單可能有多個，比如待插訂單利潤較高，以及重要客戶訂單會給企業(yè)帶來長期經(jīng)濟效益，在資源有限的條件下要需根據(jù)優(yōu)先級高低來排序生產(chǎn)，因此企業(yè)將該部分訂單插單，優(yōu)先生產(chǎn)。計劃部門通過綜合多指標（交貨期、利潤、客戶重要度、生產(chǎn)成本等）評價方法計算所有待插訂單的優(yōu)先級，根據(jù)整個插單流程，把影響插單的因素進行歸納，見表1。

表1 影響訂單優(yōu)先級的指標說明（Tab.1 Description of indicators affecting order priority）

2.2 插單框架

原有訂單需求經(jīng)過訂單排程后，會形成1個正式生效的訂單序列，當遇到需緊急插入訂單時，就需要調(diào)整訂單序列。

2.3 插單方法的選擇

因為插單會打亂生產(chǎn)計劃節(jié)奏，導致其他訂單延期，所以研究合理的插單方法是十分有必要且有重要意義的。制訂A公司插單策略，對插單進行優(yōu)先級排序，選出待插訂單，是整個插單過程能否減少損失的關鍵一步。企業(yè)需根據(jù)其生產(chǎn)產(chǎn)品的特征和產(chǎn)品加工需求，采取相應的插單算法。企業(yè)管理人員可以通過模擬插單方法，比較延期訂單量、插單成本、平均延期天數(shù)等指標來選擇使用合適的插單方法。

2.3.1 退單插單算法

退單插單算法，即將原有訂單進行優(yōu)先級確認，再按照優(yōu)先級順序退出一些訂單，空出產(chǎn)能，最后插入緊急訂單。

2.3.2 順延插單

順延插單是將插單后所有訂單的加工開始時間向后順延。順延插單按插入點可分為2種，即原訂單可分割和不可分割。當原訂單可分割時，可以在任何時間暫停正在加工的訂單，將其分割為2部分，先加工插單，再加工原訂單未完成的部分。當原訂單不可分割時，不能中斷正在加工的訂單，必須等其加工完畢后再加工插單。一般企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)特點和生產(chǎn)要求，選擇不同的插單方式。

2.3.3 重排插單

重排插單是將臨時插單和原有訂單一起，按照企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的規(guī)則，重新生成新的排產(chǎn)計劃。通常需計算訂單的優(yōu)先級，再制定訂單的所有生產(chǎn)計劃，重排插單制定的生產(chǎn)計劃與原生產(chǎn)計劃可能差異較大。

2.3.4 插單方法優(yōu)缺點比較

不同的插單方法各有利弊，3種插單方法的優(yōu)缺點見表2。企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部實際生產(chǎn)情況，選擇合適的插單方法。

表2 插單方法優(yōu)缺點比較（Tab.2 Comparison of advantages and disadvantages of inserting orders）

3 插單對策

由于插單不可避免，企業(yè)應建立插單應對的長效機制，其方法有：對客戶分類分級、對訂單分類分級；制定急單應對優(yōu)先規(guī)則、應對流程；擬定各相關部門的職責等，這樣在面對急單時才能有條不紊地高效應對。為了使插單更具針對性、更準確，能更便捷地編排合適的位置及時間，得到合適的結(jié)果讓客戶滿意，應讓企業(yè)管理者了解插單的可行性及插單所產(chǎn)生的后果，提前制定應對策略。

3.1 插單原則

首先應制訂1套有效的規(guī)則，以規(guī)范對插單過程的管控，根據(jù)計劃的剛性原則制訂相應的插單規(guī)則，明確插單流程及安排原則，確定不同的審批層級。

（1）客戶分類管理原則。業(yè)務部接到訂單時，需按照統(tǒng)一的規(guī)則（主要考慮批量、客戶關系、信用、產(chǎn)品類型、金額等因素）為每筆訂單確定排產(chǎn)優(yōu)先級。企業(yè)根據(jù)客戶的利潤貢獻率、付款條件和訂單批量大小等因素給客戶分等級。確定訂單優(yōu)先順序來編排生產(chǎn)流程，采取不同的計劃和插單應對策略，利用客戶優(yōu)先級或訂單優(yōu)先級來考慮插單的情況，一般而言優(yōu)先考慮等級高的客戶。將A公司的客戶按照ABC分類法分為A類、B類和C類這3級，同時在對客戶分類分級的基礎上，按照規(guī)格的緊急性再次分類。A類客戶，即對企業(yè)貢獻價值較大的重要客戶，為維護同客戶的良好合作關系，一般應優(yōu)先級高。如果是客戶評級為C類客戶，且插單難度較大，可拒絕接單。對客戶實行分等級管理能夠保留和增加優(yōu)質(zhì)客戶，不斷淘汰C類客戶，提升生產(chǎn)準時交貨率。

（3）計劃圍欄原則。調(diào)整A公司已經(jīng)下達的生產(chǎn)計劃，調(diào)整的順序優(yōu)先級為：還未投產(chǎn)＞剛剛投產(chǎn)＞完成大部分工序的。為了減少生產(chǎn)波動，確保生產(chǎn)順暢，應實施鎖定計劃法。鎖定計劃法是按照“近細遠粗”的原則，制定一定時期內(nèi)的計劃，或不斷調(diào)整，修正未來計劃，并逐期向前推進，把近期計劃與長期計劃結(jié)合起來的一種方法。一般情況下，不能調(diào)整當天計劃，并鎖定未來3天生產(chǎn)計劃。當天討論3天后的計劃安排，重點討論未來5～10天的計劃；依此類推，每天滾動更新計劃，并將更新的計劃下達至各生產(chǎn)部門/車間。

3.2 建立插單評審管控流程

企業(yè)要對所有訂單、生產(chǎn)計劃進行管控，并建立成熟穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃與物料控制（production material control,PMC）體系。對于確定緊急交付的訂單，召集相關部門，比如計劃、采購、生產(chǎn)、工程、品質(zhì)、研發(fā)、財務、人事等部門，進行“4M1E（人員、機器、物料、方法和環(huán)境）”討論并逐一確認，如接單，應制訂具體行動計劃并回復客戶交付日期。

（1）建立生產(chǎn)計劃管控模式。插單管控流程要規(guī)定訂單進入的時間，且相關部門要進行訂單評審，進行產(chǎn)能負荷分析和交期分解，然后編排主計劃、周滾動計劃，以及每道工序的日計劃。比如，插單管控流程要規(guī)定業(yè)務部和各部門管理者，1個月內(nèi)允許插單的最大筆數(shù)、數(shù)量。急單的管理流程為：① 建立插單客戶名單；② 從數(shù)量、時間上控制客戶；③ 限制急單總量，做好庫存預測計劃，不得隨意承諾超出內(nèi)部運行能力的需求；④ 業(yè)務部應提報總經(jīng)理室組織審查資源及能力情況，需要PMC（生產(chǎn)計劃與物料控制，production material control，以下簡稱PMC）、生產(chǎn)、采購等部門的整體聯(lián)動，經(jīng)過領導層的審批后方可安排插單生產(chǎn)。這需要在日常生產(chǎn)中建立敏捷的應變機制和完善的管理體系，使整個制造系統(tǒng)不會因計劃變更而出現(xiàn)混亂。

（2）建立插單評審控制機制：① 原輔料采購能否保證；② 外購外協(xié)的種類能否按時按質(zhì)供應；③ 產(chǎn)品標準是否明確；④ 工藝標準，檢驗規(guī)程是否需制訂且能在投產(chǎn)前提供；⑤ 工具、模具、圖紙和樣品是否可滿足；⑥ 產(chǎn)品價格是否能接受；⑦ 產(chǎn)能是否能滿足交期需要；⑧ 該產(chǎn)品生產(chǎn)瓶頸是什么，是否有措施；⑨包裝、庫存、運輸物流和在途中轉(zhuǎn)要求是否明確，是否能滿足；⑩ 插單后受影響的其他訂單及影響程度如何，對方違約后風險能否控制。

（3）建立健全良好的溝通機制。急單插單產(chǎn)生時首先要判斷是客戶原因還是自身原因造成的。如果是客戶原因，可根據(jù)客戶級別、利潤額度、自身的能力、對企業(yè)聲譽的影響等考慮是否接受該訂單。如果是自身原因，原則上要全力滿足原定交期需求，不能滿足時要主動與客戶溝通，準確把握客戶需求，申請延期或分期交付，爭取客戶諒解。如插單影響不大，企業(yè)可以通過加班等調(diào)整；如影響較大，企業(yè)應該從整體利益考慮是否允許插單。分期或延期交付是最后不得已的方法，需要與客戶充分溝通，首先向客戶及業(yè)務部門解釋和通報生產(chǎn)狀況，力爭取得諒解；其次對于已經(jīng)確定的訂單，要結(jié)合公司的實際產(chǎn)能、技術(shù)、成本情況，向客戶爭取有利于企業(yè)內(nèi)部供應鏈的因素，比如交付時間、交貨品質(zhì)等，必要時要爭取內(nèi)部品質(zhì)、研發(fā)、工程、生產(chǎn)等部門的配合支持。

3.3 需求預測與主動詢單

插單的源頭在于需求預測和實際訂單出現(xiàn)偏差，需要進行系統(tǒng)性的控制，具體措施如下。

（1）需求預測、定量分析。應做好訂單年度分析工作，預測年度訂單的需求波動及穩(wěn)定性。對歷年的客戶訂單、不同地區(qū)的客戶訂單、淡旺季的客戶訂單、新老客戶增減情況和競爭對手銷售與生產(chǎn)量等進行定量分折，同時除了考慮正常的預測也要考慮異常需求預測。需求是變化的，能力是有限的，因此預測是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，不能完全依賴預測，也不能完全沒有預測。如果整個市場處于搶單狀態(tài)，那么有必要提前準備好插單方案來應對重要訂單。在接單和制定生產(chǎn)計劃時，需要注明優(yōu)先級。由于市場存在不確定性，客戶需求信息存在不全面性，業(yè)務的預測能力尤為重要，公司可將銷售預測準確性作為可量化的關鍵績效（KPI）指標考核，提升業(yè)務部門整體預測能力。同時，業(yè)務部門與計劃部門緊密配合，以提高需求計劃的準確性。

（2）主動詢單。業(yè)務人員要與客戶保持良好溝通，隨時關注客戶的需求變化，及時預警內(nèi)部供應鏈，避免或減少突發(fā)需求。定期與客戶溝通，聽取客戶意見、了解客戶需求，分析客戶具體情況，確定基本需求量，及時安排生產(chǎn)。對列入A類的客戶每月每周跟蹤，書面征求訂單意向，且列入業(yè)務人員考核范疇。依據(jù)企業(yè)基準日程表，將產(chǎn)品供貨周期分享給客戶，并提醒客戶臨時變更計劃給其造成的影響，使客戶自愿減少插單頻次或不插單。

將1號線二期上林路站閘機布置調(diào)整為西側(cè)進站、東側(cè)出站(見圖7)，同時調(diào)整自動扶梯運行方向為西側(cè)下行、東側(cè)上行。這樣進出站客流方向與換乘客流方向一致，不會造成客流交叉。

（3）建立價格差別原則。以價格區(qū)別的方法，緊急插單須提高產(chǎn)品單價，提前下單或按照規(guī)定的時間下單給予一定的優(yōu)惠價格，以提升客戶制定精確的計劃。價格差別是一種非常有意義、能夠提升生產(chǎn)效率、減少浪費、最大化增加客戶及時下單的商業(yè)行為。

3.4 插單損失評估

管理者需要評估插單行為所造成的損失，以衡量是否值得企業(yè)插單生產(chǎn)。以歷史統(tǒng)計的實際數(shù)據(jù)為依據(jù)，將插單損失進行可視化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，通過有效客觀地記錄插單對生產(chǎn)計劃造成的調(diào)整、變動和損失，幫助決策層做出更正確的評估。所以該企業(yè)首先建立起針對插單的完整訂單記錄，在插單記錄中包含完整的管理要素。插單管理要素如下。

（1） 基本信息：如插單時間、人員、數(shù)量、原因、客戶及產(chǎn)品品類。

（2） 生產(chǎn)信息：上線生產(chǎn)時間、生產(chǎn)地點、完成日期及交貨日期。根據(jù)記錄好的插單數(shù)據(jù)，從原因、人員、產(chǎn)品、性質(zhì)和數(shù)量分布展開多維度的插單分析。

（3）插單影響：插單造成的延期訂單數(shù)量，生產(chǎn)線換線工時的損耗，人工成本的增加，所需物料管控成本的增加，采購管理成本的增加等，用數(shù)據(jù)可視化的方式呈現(xiàn)出來，如圖1所示。

3.5 臨時增加產(chǎn)能或外協(xié)

A公司生產(chǎn)計劃須要考量每個部門的目標需求與利益，需要多部門利益合理折中、平衡，制定1套多種目標都能滿足的綜合計劃。第1種方法應系統(tǒng)考慮生產(chǎn)計劃，首先考慮客戶的交期與優(yōu)先級別或訂單的優(yōu)先級別；第2種方法應首先考慮已有的生產(chǎn)計劃有沒有鎖定，如鎖定了，就不能再做任何調(diào)整；如沒有鎖定，應再結(jié)合交貨日期、優(yōu)先級別等因素，來考慮如何調(diào)整現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃。

（1）調(diào)配生產(chǎn)資源。在安排生產(chǎn)計劃的時候，通過優(yōu)化生產(chǎn)與計劃組合，采取成組技術(shù)策略，節(jié)省生產(chǎn)線切換的時間。急單插單對于通用的零部件或半成品可以靈活轉(zhuǎn)單，保證插單生產(chǎn)；同時可實行簡易方式轉(zhuǎn)產(chǎn)，凍結(jié)或清理原有生產(chǎn)過程半成品，暫停別的訂單生產(chǎn)，先集中生產(chǎn)已備料的訂單。同時品質(zhì)部門要對來料、制程及出貨進行嚴密監(jiān)控，以避免急亂出錯、品質(zhì)失控的現(xiàn)象。

（2）滾動計劃?？梢詫⒂媱澋膰烂C性和應變性有機結(jié)合起來，并保證了計劃的連續(xù)性。建立“日調(diào)整、周檢查、月平衡”生產(chǎn)計劃制度，確保客戶合同的實現(xiàn)，從而保證公司效益的提高。具體有：① 檢查鎖定短周期執(zhí)行情況，盡量減少鎖定周期。尤其是供應鏈長的生產(chǎn)企業(yè)需確定鎖定期計劃不能變的原則。② PMC做生產(chǎn)計劃時按80∶20原則，預留20%的調(diào)節(jié)空間，以應變插單的可能性，并協(xié)調(diào)各種原輔料按時按質(zhì)按量到達生產(chǎn)指定現(xiàn)場，以保證原預定計劃及生產(chǎn)銷售的插單計劃，同時PMC每周周五與銷售、生產(chǎn)、采購等部門召開下周生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會議。③ 合理進行的人員、設備、場地、工具、材料調(diào)整及再分配，以達到最佳效果。④ 有效地使用獎罰手段，掌握工作主動權(quán)。

（3）臨時增加產(chǎn)能。一些企業(yè)應對插單則會選擇臨時增加產(chǎn)能，采取加班的策略來滿足插單所需的產(chǎn)能。及時調(diào)整工作時間，適時采用加班制、輪班制，調(diào)整工作日歷、工作時間、班次、人員，緊急擴充產(chǎn)能，避免大幅干擾正常排程。

（4）外協(xié)生產(chǎn)。對于本車間、班組無法解決的困難，要及時上報或取得其他部門的支持爭取分批交貨，利用委托外包加工、轉(zhuǎn)包等彌補資源不足的問題來分擔產(chǎn)能。合理利用外包生產(chǎn)策略，建立優(yōu)秀固定外包合作伙伴。短期來看可在保證一定效益前提下彌補企業(yè)產(chǎn)能不足情況，長期來看可應對突發(fā)情況時企業(yè)產(chǎn)能緊張的問題。另外，當搶單成為常態(tài)，企業(yè)需要打造敏捷的供應鏈運作系統(tǒng)來確保彈性的市場需求。

3.6 柔性生產(chǎn)，快速換線，作業(yè)標準化

提升內(nèi)部效率，利用好一切可以利用的時間和能力來挖掘潛在產(chǎn)能，改進并創(chuàng)新工藝，提高專業(yè)設備的生產(chǎn)效率，優(yōu)化操作方法。

（1）建立柔性產(chǎn)線，產(chǎn)線合理布局。A公司為了減小插單對現(xiàn)有生產(chǎn)管理的影響，將生產(chǎn)線按照單元式生產(chǎn)方式重新布局，采取小型柔性線生產(chǎn)策略，避免影響流水線生產(chǎn)而造成較大的轉(zhuǎn)產(chǎn)損失。做好產(chǎn)能柔性規(guī)劃包括設備設施、工裝夾治具和臨時生產(chǎn)場地等。

（2）作業(yè)標準化。A公司實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡生產(chǎn)的最大挑戰(zhàn)就是工序、產(chǎn)品、物料、設備的快速切換；樣品試版及鑒定；工藝方法編制、標準作業(yè)指導書編制；工藝規(guī)程，檢驗規(guī)程編制；工時定額，材料消耗定額編制；工藝制作設備與鑒定；工具、模具和專用設備的準備。作業(yè)標準化內(nèi)容：加工方法標準化；加工順序標準化；加工周期標準化；設備操作標準化；工具擺放標準化；堆放位置標準化；檢驗規(guī)程標準化；異常處理標準化；工具、工位、搬運標準化；在制品數(shù)量標準化。通過這些能力，讓工序能進行快速且頻繁的品種換裝，以便在單位時間內(nèi)生產(chǎn)多品種產(chǎn)品，滿足下道工序的需要。

（3）快速轉(zhuǎn)線。設備的快速調(diào)整；材料的快速搬運；專用設備的快速轉(zhuǎn)換；工具的快速調(diào)換；優(yōu)化結(jié)構(gòu)資源，創(chuàng)新生產(chǎn)工藝，提升技能，減少產(chǎn)品零部件數(shù)量，提高產(chǎn)品零部件的通用性。

（4）多功能工的培養(yǎng)方式。組內(nèi)定期輪換，有利于安全生產(chǎn)。工位定時輪換，有利于改善作業(yè)現(xiàn)場的人際關系。崗位定期輪換，有利于后備干部的培養(yǎng)。培訓好、多、能的生產(chǎn)員工：① 了解生產(chǎn)現(xiàn)場所有員工對技能實操掌握的情況；② 按掌握技能熟練程度分類、制訂培訓計劃；③ 由部門主管、班組長或老員工運用工作指導（TWI-JI）的科學方法傳幫帶，從而建設能根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍變化調(diào)整作業(yè)內(nèi)容的班組；④ 現(xiàn)場管理者進行驗收和支援。

（5） 縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。在《中國制造2025》中，明確提到截止2025年，制造業(yè)重點領域?qū)崿F(xiàn)智能化，試點示范項目產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短50%。訂單生產(chǎn)周期長與滿足所有訂單的生產(chǎn)相互制約，無法兼容。要想從根本上解決問題，關鍵是壓縮生產(chǎn)周期，提高訂單的準時交貨率，這是對插單進行有效管控的前提條件。

3.7 建立供應鏈協(xié)同系統(tǒng)，快速采購，保障供應，建立安全庫存

（1）建立靈活的企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)。當收到插單時，以科技信息技術(shù)為平臺，如采用APS高級排產(chǎn)管理軟件（高級計劃與排程，advanced planning and scheduling）與MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)，manufacturing execution systems），可解決插單帶來的生產(chǎn)計劃混亂問題并減少大量的計算工作。生產(chǎn)企業(yè)通過MES系統(tǒng)對生產(chǎn)車間細化管理，采用APS高級排產(chǎn)軟件實現(xiàn)產(chǎn)能均衡、節(jié)拍一致，高效揉單排產(chǎn)，均衡生產(chǎn)資源，提升生產(chǎn)交付能力。通過建立信息共享與協(xié)作機制，可以提高供應鏈響應速度，縮短產(chǎn)品交貨期，提升客戶滿意度，降低整個供應鏈的生產(chǎn)運作成本，從根本上解決插單帶來的生產(chǎn)計劃混亂問題。

（2）適當增加通用性的標準件和半成品庫存。針對實際生產(chǎn)周期滿足不了需求交期的訂單產(chǎn)品，采取做安全庫存的策略，因為成品品類較散，所以應做通用性強的半成品庫存。為了更好的應對交貨期相對緊迫的插單，保證插單按期交貨，A公司將制品變更調(diào)撥給急單使用也是1個切實可行的方法。企業(yè)通過需求預測，分析客戶的行為模式，保留適當插單所需的庫存，不僅可以使企業(yè)滿足常規(guī)訂單的生產(chǎn)需要，也可以通過適當增加工作時間來滿足插單的交貨期。同時企業(yè)根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)驗，比如對于受季節(jié)影響較大的產(chǎn)品，在銷售旺季到來之前提前備貨，以應對突發(fā)的插單。該做法的優(yōu)勢體現(xiàn)在插單到來時，企業(yè)可以盡可能降低臨時采購成本，包括為原材料供應商的緊急出貨付出較高的價格及運輸成本等。通過采取該措施，A公司既可以獲取插單帶來的較高收入，也可保證插單按期交貨，大大提高了客戶對企業(yè)的信任度，從長遠來看，拓寬了潛在客戶群，提高了企業(yè)軟實力。

（3）供應商優(yōu)化和物料提前排查。企業(yè)應尋求更多的供應商，培養(yǎng)供應商具有配合意識強、供貨質(zhì)量高、響應快的習慣，確保供貨質(zhì)量和響應速度，以滿足客戶要求。要與業(yè)務部門保持信息溝通，結(jié)合業(yè)務部門訂單預測情況編制近期、中期和遠期計劃并滾動更新；物料部門要對訂單進行分析，規(guī)劃好交期物料庫存規(guī)劃；采購部門要與供應商保持良好的戰(zhàn)略合作關系，以便應對突發(fā)需求。通過持續(xù)改善PMC管理，不斷壓縮生產(chǎn)周期、提高訂單準時交貨率，企業(yè)才能從管理上系統(tǒng)解決插單頻發(fā)的問題。

（4）緊急調(diào)整物料。A公司可以通過相似物料進行替換（研發(fā)產(chǎn)品時盡量考慮到零部件或半成品的通用性），也可以暫時使用為已排產(chǎn)訂單所分配的物料。當這2種解決方法均不能滿足插單的按期交貨，可以變更生產(chǎn)工藝，使用其他在制品的物料，以達到縮短訂單加工周期的目的，不僅可節(jié)約插單的加工時間，也節(jié)省了外包的生產(chǎn)成本。從供應鏈方面分析，PMC及時將急單告知采購，采購盡量縮短總提前期，督促供應商加班生產(chǎn)和優(yōu)先供應，也可以通過兄弟企業(yè)間暫借或調(diào)貨使插單物料及時到位，或先行從其他非緊急訂單中挪用所需物料，減輕企業(yè)交付時間上的壓力。物料到位后，迅速切換，安排熟練工人投入生產(chǎn)，保證高效高質(zhì)交貨。

4 實施效果評估

企業(yè)內(nèi)不同部門分別從本部門利益出發(fā)，對生產(chǎn)計劃決策寄予不同的期望：業(yè)務部門希望更好地滿足交期；制造部門希望提高效率；經(jīng)營管理部門希望降低成本；企業(yè)高層希望效益最大化。因此，通過改善A企業(yè)插單管理，增加客戶對企業(yè)的信任，插單現(xiàn)象隨之減少。上述對策經(jīng)過方案設計及試運行，已初步看到了效果，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）生產(chǎn)計劃的準確性評估。新方案實施以后，計劃部門能夠較準確地計算出最早交貨期，除去插單影響，回復交貨期的準確率由50%提升至98%以上。

（2）過度接單評估。當產(chǎn)能不足時，能夠避免過度接單。通過對客戶進行分類分級，客戶數(shù)量減少了20%，插單減少了80%，利潤提升了30%。

（3）插單混亂評估。由于現(xiàn)在按照一定的插單策略與原則插單，使插單行為得以有序進行和優(yōu)化，大幅減少了受影響的訂單數(shù)量，客戶滿意度由70%提升至95%。

5 結(jié)語

本文以A公司為研究對象，針對其生產(chǎn)系統(tǒng)日常生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的緊急訂單問題，分析了生產(chǎn)過程中的插單行為、插單的原因及影響?？紤]到企業(yè)產(chǎn)能有限，對同時到達的多個緊急訂單從多方面進行評價，確定緊急訂單優(yōu)先級排序，選擇性地接收緊急訂單，提出了應對插單行為的流程和策略，有效改善了該公司的插單現(xiàn)象。

在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，通過及時響應插單，根據(jù)生產(chǎn)計劃跟蹤、監(jiān)控D:線上期刊新建文件夾，確保在計劃的時間內(nèi)完成預期工作，讓生產(chǎn)變得程序化、制度化、數(shù)據(jù)化、可控化。通過建立快速反應的團隊，建立有效的運作機制、體系與流程以適應市場發(fā)展的需要。提高企業(yè)服務水平，提升客戶滿意度和忠誠度，提高市場份額，最終獲得比競爭者更多的利潤。為了長期以穩(wěn)定的姿態(tài)面對客戶，企業(yè)應有選擇地對待客戶訂單，找準適合自己的客戶，與大客戶形成穩(wěn)定的關系，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，真正做到以客戶為中心，這樣企業(yè)的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。