財(cái)務(wù)管理在企業(yè)績效評(píng)價(jià)中的意義與實(shí)踐

葛京敏

（北京住總鋼結(jié)構(gòu)工程有限責(zé)任公司）

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營的必要手段，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理的相關(guān)指標(biāo)也是我們?cè)趯?shí)施績效管理時(shí)的重要指標(biāo)來源。在實(shí)施企業(yè)的績效管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)以績效管理為工具，以財(cái)務(wù)管理指標(biāo)為目標(biāo)，發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用，發(fā)揮員工的積極性，促成財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的達(dá)成。

一、財(cái)務(wù)管理與企業(yè)績效管理之間的關(guān)系

理清財(cái)務(wù)管理與企業(yè)績效管理之間的關(guān)系，我們首先要了解這兩種工具在企業(yè)經(jīng)營中的作用。

（一）績效管理是重要的經(jīng)營管理工具

績效管理是一種重要的管理工具，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，績效管理有廣義與狹義之分。績效管理的狹義目標(biāo)主要是針對(duì)企業(yè)中的員工表現(xiàn)進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)，是一種有效的人力資源管理工具。在具體的實(shí)施過程中，需要針對(duì)每一位員工的具體崗位職能設(shè)定一定的目標(biāo)，并且制定可量化的指標(biāo)，按照一定的頻率進(jìn)行跟蹤檢核，進(jìn)行階段性的評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予一定的激勵(lì)措施。這樣的績效管理模式事實(shí)上具有非常強(qiáng)烈的激勵(lì)性質(zhì)，能夠驅(qū)動(dòng)員工按照計(jì)劃完成目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營具有非常積極的意義。從廣義上來說，企業(yè)的績效管理不僅僅只是針對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)，同時(shí)可以擴(kuò)大到對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。例如，針對(duì)企業(yè)的年度或者季度制定相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)，以此為目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)相應(yīng)的單位或者部門，按照一定的頻率進(jìn)行跟蹤檢核，并且進(jìn)行階段性的評(píng)價(jià)與激勵(lì)，以促成企業(yè)整體經(jīng)營績效指標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的策略規(guī)劃，績效管理還可以進(jìn)行更多層次的靈活運(yùn)用。

（二）財(cái)務(wù)管理作為經(jīng)營的目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理最為基礎(chǔ)的含義是企業(yè)的資金流動(dòng)管理。但是從企業(yè)的經(jīng)營層面來看，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是需要為企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)服務(wù)的，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，獲得永續(xù)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。因此，財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)通常也是企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，是企業(yè)中的每一位員工都需要為之而努力奮斗的目標(biāo)。從這個(gè)角度來看，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)也是企業(yè)績效管理指標(biāo)的來源，因此，二者之間的關(guān)系是非常緊密的，通常來說，好的績效管理方式能夠幫助財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的達(dá)成，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的明確也能夠輔助績效管理的準(zhǔn)確實(shí)施。

二、財(cái)務(wù)管理在績效管理中的具體應(yīng)用

從財(cái)務(wù)管理以及績效管理這兩者的定義來看，兩者之間存在著較為緊密的聯(lián)系。在企業(yè)實(shí)施績效管理時(shí)，財(cái)務(wù)管理的具體應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是績效管理指標(biāo)制定的出發(fā)點(diǎn)

績效管理不論是從狹義還是廣義上來說，都是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的一種管理工具，是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而服務(wù)的。結(jié)合我們上文中所闡述的財(cái)務(wù)管理的含義，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理指標(biāo)中的。因此，科學(xué)的績效管理在制定指標(biāo)的時(shí)候，是以財(cái)務(wù)管理指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的。例如，在某制造型企業(yè)中，要實(shí)現(xiàn)利潤率20%，需要將成本控制在80%以內(nèi)?？偝杀局邪斯こ杀?，材料成本以及其他的雜項(xiàng)費(fèi)用。在總成本中，材料成本基本維持在50%左右，因品質(zhì)要求基本沒有壓縮空間，因此提升利潤需要從降低人工成本以及其他雜項(xiàng)費(fèi)用成本。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的利潤來源，企業(yè)生產(chǎn)制造部門中就應(yīng)當(dāng)將人工成本率作為最重要的績效管理考核指標(biāo)，并按照一定的時(shí)間階段進(jìn)行檢討。

（二）績效指標(biāo)的考核需要回歸到財(cái)務(wù)管理指標(biāo)

績效指標(biāo)的制定結(jié)合財(cái)務(wù)管理指標(biāo)進(jìn)行制定，因此在考核上也需要回歸到最終的財(cái)務(wù)核算。同樣以我們上文中制造型企業(yè)為例。企業(yè)將人工成本的達(dá)成率作為生產(chǎn)部門最重要的績效管理指標(biāo)之一，那么在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，就需要結(jié)合每個(gè)階段或者每款產(chǎn)品實(shí)際的人工成本達(dá)成率進(jìn)行考核，而這個(gè)指標(biāo)的達(dá)成是需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門的核算，有具體指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)參考的。這樣的考核從整體上來說較為透明，能夠?qū)崿F(xiàn)基本的公平，績效考核也能夠真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

三、目前企業(yè)績效管理中存在的問題

目前在企業(yè)的管理中績效管理工具的運(yùn)用較為廣泛，但是在運(yùn)用過程中，普遍存在的問題在于未能與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）績效考評(píng)管理目的不明確

很多企業(yè)在導(dǎo)入績效管理工具的時(shí)候，往往并不真正了解這個(gè)工具，僅僅只是跟風(fēng)，或者單純地用于員工工資的核算，所運(yùn)用的也只是這個(gè)工具的部分功能。因此針對(duì)很多無法使用量化指標(biāo)進(jìn)行核算的崗位，績效考核就會(huì)流于形式，無法發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。例如，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一些服務(wù)型崗位，行政型崗位也只是盲目地引進(jìn)績效考核指標(biāo)，或者崗位的績效考核指標(biāo)與實(shí)際的工作職能不相符，完全無法考核等。

（二）績效管理指標(biāo)制定過于隨意

由于對(duì)導(dǎo)入績效管理的目的不明確，在制定績效管理指標(biāo)的時(shí)候未將需要考核的指標(biāo)與員工的實(shí)際崗位職責(zé)以及相關(guān)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)相結(jié)合。有一些具體的績效考核指標(biāo)甚至是與員工的工作毫無關(guān)系，或者一些指標(biāo)完全無法量化，只能夠憑借主觀的看法進(jìn)行評(píng)價(jià)。在這樣的績效管理指標(biāo)考核之下，績效管理的效果也不能真正得到發(fā)揮，甚至?xí)蔀橹皇橇饔谛问降囊环N管理方法。事實(shí)上，績效管理指標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)管理指標(biāo)緊密相連，才能夠真正地發(fā)揮管理意義。

（三）績效管理指標(biāo)考核過于主觀

在部分的企業(yè)中，績效管理指標(biāo)的導(dǎo)入以及制定過程比較細(xì)致完善，經(jīng)過審慎的討論，將財(cái)務(wù)管理指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)單位，每個(gè)人的績效管理考核指標(biāo)中，但是在考核的時(shí)候卻比較粗糙，導(dǎo)致整個(gè)績效管理虎頭蛇尾，無法發(fā)揮應(yīng)有的管理作用。部分的企業(yè)高級(jí)管理干部在進(jìn)行績效考核的時(shí)候顧慮情面，在進(jìn)行指標(biāo)考核的時(shí)候和稀泥，吃大鍋飯，在考核時(shí)未根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行有針對(duì)性的真實(shí)評(píng)價(jià)。例如在某一部門的績效指標(biāo)考核中，管理干部將單位未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任平均分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)員工身上，這樣對(duì)于一些表現(xiàn)較為積極比較優(yōu)秀的員工來說，是非常不公平的，而對(duì)于一些本身就比較懶散，不能按時(shí)完成工作任務(wù)的員工來說就是姑息放任。在這樣的績效指標(biāo)考核狀態(tài)下，該部門的人員流失會(huì)逐漸變得嚴(yán)重，甚至?xí)?duì)于企業(yè)文化也造成不良的影響。

（四）績效考核的配套激勵(lì)措施缺失

績效管理的管理意義是發(fā)揮對(duì)于員工的激勵(lì)作用，能夠在工作過程中與公司的管理目標(biāo)一致，努力地達(dá)成公司的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，績效管理要真正的發(fā)揮管理意義，必須有相應(yīng)的激勵(lì)措施。在大部分的企業(yè)中，績效管理指標(biāo)基本上會(huì)與員工的收入直接掛鉤，但是掛鉤的程度差異較大。一些企業(yè)會(huì)將員工收入100%的與績效考核的指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，這樣直接管理干部的權(quán)責(zé)就會(huì)顯得過大，在同崗位員工之間的收入差距就會(huì)非常大，對(duì)于員工的情緒造成很大的影響，甚至在很多情況下都會(huì)引起對(duì)于公平性的質(zhì)疑，導(dǎo)致績效指標(biāo)的考核無法落實(shí)下去。而另一些企業(yè)則會(huì)將員工收入中的一部分與績效考核指標(biāo)掛鉤，但是整個(gè)比例往往過小，績效考核對(duì)于員工的實(shí)際收入影響不大，員工對(duì)于績效考核所產(chǎn)生的差異不太關(guān)心，也會(huì)造成吃大鍋飯的現(xiàn)象，績效考核的管理意義也無從發(fā)揮。因此，績效考核要真正的發(fā)揮管理意義，起到激勵(lì)作用，就應(yīng)當(dāng)與一定的激勵(lì)措施相掛鉤，但是目前在企業(yè)中的具體做法，如何實(shí)施才能夠發(fā)揮最佳的效果還有待商榷。

四、財(cái)務(wù)管理在企業(yè)績效管理中的實(shí)踐

針對(duì)目前在績效管理中出現(xiàn)的問題，在企業(yè)推行績效管理模式時(shí)，就應(yīng)當(dāng)充分地認(rèn)識(shí)到其作為一個(gè)重要的管理工具所存在的目的，將績效管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)管理指標(biāo)相聯(lián)系，制定可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)入一定的激勵(lì)措施，真正發(fā)揮績效管理這個(gè)工具的管理意義。

1.明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，指導(dǎo)績效目標(biāo)制定

明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)事實(shí)上是對(duì)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理目標(biāo)以財(cái)務(wù)核算的方式用具體的數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)出來。

例如某企業(yè)根據(jù)市場狀況制定年度經(jīng)營管理目標(biāo)為利潤在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加10%。根據(jù)這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)財(cái)務(wù)核算的方式編制年度的財(cái)務(wù)預(yù)算，將本年度的各項(xiàng)人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等編制一定的年度目標(biāo)。事實(shí)上這些費(fèi)用目標(biāo)就是各個(gè)對(duì)應(yīng)單位的年度管理目標(biāo)。以研發(fā)部門來說，該費(fèi)用就是部門的重要管理指標(biāo)之一。而在此目標(biāo)基礎(chǔ)上的達(dá)成率事實(shí)上就可以作為一項(xiàng)重要的績效管理指標(biāo)對(duì)于研發(fā)部門內(nèi)部員工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行檢核。當(dāng)然在此基礎(chǔ)上，還有其他的管理指標(biāo)也需要一并地進(jìn)行制定。而生產(chǎn)部門，則需要針對(duì)人工成本的費(fèi)用，材料成本的費(fèi)用進(jìn)行管控。人工成本的費(fèi)用一般來說需要經(jīng)過重新的計(jì)算，以便于生產(chǎn)單位能夠更加直觀的進(jìn)行評(píng)估。一般而言，對(duì)于生產(chǎn)單位而言，這個(gè)指標(biāo)會(huì)轉(zhuǎn)換成為生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)的產(chǎn)量。但是需要注意的是，生產(chǎn)單位的管理干部必須對(duì)于人工成本目標(biāo)如何轉(zhuǎn)換成為生產(chǎn)效率目標(biāo)非常清楚，否則就會(huì)對(duì)于績效管理目標(biāo)也產(chǎn)生混淆，也無法非常清楚的與被考核的員工解釋實(shí)際績效指標(biāo)的達(dá)成狀況。除此之外，在企業(yè)內(nèi)部有一些行政型的，服務(wù)型的崗位職責(zé)無法直接的與財(cái)務(wù)管理指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，例如企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，后勤服務(wù)部門等，在這一類的部門中，績效指標(biāo)的制定除了參考本崗位所從事的工作之外，可以關(guān)聯(lián)部分企業(yè)核心單位的指標(biāo)，例如生產(chǎn)管理的指標(biāo)，銷售指標(biāo)等等。這樣這些部門的員工也會(huì)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)更有參與感，能夠在本職工作上盡量地配合核心部門指標(biāo)的完成。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定績效考核指標(biāo)

在企業(yè)制定一定階段的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)即經(jīng)營目標(biāo)之后，一般在企業(yè)內(nèi)部會(huì)通過一些形式將這些指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)單位，甚至是各個(gè)具體的員工身上。一般企業(yè)所運(yùn)用的做法就是策略展開的做法。企業(yè)確定一定時(shí)期的經(jīng)營管理策略并形成具體的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)之后，會(huì)由企業(yè)內(nèi)部核心單位共同會(huì)議進(jìn)行決策，認(rèn)領(lǐng)部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的指標(biāo)。相關(guān)部門的管理者在認(rèn)領(lǐng)某一項(xiàng)或者多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)之后，就成為這項(xiàng)指標(biāo)的具體負(fù)責(zé)人，結(jié)合部門的實(shí)際狀況，以指定的形式或者多部門協(xié)同的方式，將指標(biāo)分配給部門中的各個(gè)對(duì)應(yīng)員工，在限定的期限內(nèi)促成這些指標(biāo)的達(dá)成。在部門內(nèi)部的實(shí)際指標(biāo)分配狀況可能會(huì)按照企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。

例如某生產(chǎn)制造企業(yè)確定的年度生產(chǎn)指標(biāo)為效率提升15%，該企業(yè)共有車間8 個(gè)，根據(jù)每個(gè)車間目前的生產(chǎn)狀況，以及各個(gè)車間所負(fù)責(zé)的工序流程，生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)，生產(chǎn)總主管與各個(gè)車間的直接負(fù)責(zé)人共同討論確定各個(gè)車間應(yīng)當(dāng)達(dá)成的具體效率提升目標(biāo)。其中5 號(hào)車間因目前效率低下，僅達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)效率的90%，在本年度內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)為在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升25%。5 號(hào)車間負(fù)責(zé)人根據(jù)目前車間內(nèi)3條生產(chǎn)線別的生產(chǎn)效率實(shí)際狀況，又分別的給3 條生產(chǎn)線制定了對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率提升目標(biāo)。根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)狀況，每個(gè)車間，每條生產(chǎn)線，甚至是每個(gè)工段的具體目標(biāo)就會(huì)非常清晰，員工在實(shí)際的工作崗位上也會(huì)更加有目標(biāo)感，對(duì)于績效管理的認(rèn)同感也會(huì)更加強(qiáng)烈，績效管理就能夠發(fā)揮真正的激勵(lì)管理的作用。

3.落實(shí)績效指標(biāo)考核，促成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)達(dá)成

績效考核是績效管理中的重要組成部分，績效考核的實(shí)施中有各種主客觀因素的影響。但是結(jié)合我們?cè)谏衔闹兴U述的，績效考核應(yīng)當(dāng)真正的依照目標(biāo)制定的初衷進(jìn)行落實(shí)，按照實(shí)際財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行考核，而不應(yīng)當(dāng)讓各種人為因素干擾。

例如，以上文中的生產(chǎn)車間績效考核指標(biāo)為例，在考核過程中，就應(yīng)當(dāng)直接按照實(shí)際的生產(chǎn)效率達(dá)成狀況進(jìn)行達(dá)成率的考核。但是需要考慮在實(shí)際的績效考核中，某一崗位或者某一員工的績效往往是由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的，例如在生產(chǎn)單位，員工的績效有產(chǎn)量達(dá)成率，生產(chǎn)效率達(dá)成率，品質(zhì)達(dá)成率，而更為高階的生產(chǎn)單位主管往往還會(huì)負(fù)責(zé)更多的指標(biāo)，例如材料成本的達(dá)成率，出貨準(zhǔn)時(shí)率等等。部門的主管在進(jìn)行指標(biāo)考核的時(shí)候，會(huì)酌情的根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際狀況，例如產(chǎn)品的難易程度等進(jìn)行一定的調(diào)整，會(huì)被大部分的員工接受。但是當(dāng)這種調(diào)整超過一定比例，使得同崗位員工之間的差異過大時(shí)，就會(huì)引發(fā)一定的矛盾以及針對(duì)績效考核公平性的質(zhì)疑。因此，在實(shí)際落實(shí)績效指標(biāo)考核的時(shí)候，一定要以具體的指標(biāo)為依據(jù)，盡量減少人為的調(diào)整。

4.導(dǎo)入激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮管理實(shí)效

績效考核一定要與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)聯(lián)，否則就會(huì)失去其激勵(lì)作用。試想當(dāng)績效指標(biāo)經(jīng)過慎重的考核之后，無論考核得分的高低，都對(duì)員工的實(shí)際利益沒有任何影響，那么勢必這樣的績效考核也不會(huì)有人重視，只能淪為形式。目前，在大部分企業(yè)中，績效管理會(huì)直接的與員工的薪資，獎(jiǎng)金等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，績效考核指標(biāo)達(dá)成的高低會(huì)造成薪資獎(jiǎng)金的差異。但是，績效考核在薪資或者獎(jiǎng)金中的占比則需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際性質(zhì)，以及企業(yè)中崗位的具體性質(zhì)進(jìn)行討論，最為重要的還是需要明確企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的。對(duì)于有直接產(chǎn)出的崗位以及員工來說，這樣的績效考核指標(biāo)比較直觀，一般會(huì)以多勞多得的形式進(jìn)行考核。而對(duì)于一些服務(wù)型的，不直接產(chǎn)生價(jià)值，沒有產(chǎn)出的崗位來說，績效考核指標(biāo)的激勵(lì)方式就相對(duì)較為困難。例如，對(duì)于客服人員來說，一般會(huì)以客戶的滿意度來對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是在實(shí)際的執(zhí)行過程中，也需要考慮到客戶的反饋中有合理與不合理的區(qū)分，而如何區(qū)分這種合理性同樣也是較為主觀的看法。較為合理的做法是調(diào)整這個(gè)指標(biāo)在績效中的占比。另外需要注意的是，在績效考核中，盡量用激勵(lì)的形式，而不是用懲罰的形式，即在績效考核中強(qiáng)調(diào)當(dāng)達(dá)成績效管理目標(biāo)時(shí)有何種激勵(lì)，而不是未達(dá)成目標(biāo)有何種懲罰，這樣的做法也是為了發(fā)揮績效考核正面激勵(lì)的管理意義。

五、結(jié)論

綜上所述，當(dāng)前，企業(yè)要提升自身的管理水平，需要在管理過程中導(dǎo)入科學(xué)的管理工具。但是值得注意的是，這些管理工具的運(yùn)用都要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，即通過財(cái)務(wù)管理所核算出來的具體的經(jīng)營指標(biāo)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)中的運(yùn)用就需要以財(cái)務(wù)管理指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，對(duì)每一個(gè)部門，每一位員工制定具有針對(duì)性的績效考核指標(biāo)，通過量化指標(biāo)進(jìn)行公開透明的考核評(píng)價(jià)，同時(shí)導(dǎo)入正面激勵(lì)的手段，才能夠充分發(fā)揮其管理意義，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理。