預(yù)算管理與資金集中管理分析

盧軍

（南京紡織品進(jìn)出口股份有限公司）

一、引言

在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，全面預(yù)算管理與資金集中管理逐漸得到重視，并且得到了廣泛的應(yīng)用，在有效地應(yīng)用前提下，不僅保障了企業(yè)內(nèi)部管理地有條不紊，還增強(qiáng)了資金的科學(xué)使用，顯著提高了企業(yè)的核心競爭力與風(fēng)險防控能力。即便應(yīng)對競爭激烈、環(huán)境復(fù)雜的市場，企業(yè)也能通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控有效地抵御風(fēng)險，由此可見全面預(yù)算管理與資金集中管理對企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的必要性。因此，在日益激烈的競爭下，企業(yè)需積極創(chuàng)新財務(wù)管理模式，將全面預(yù)算管理與資金集中管理有機(jī)結(jié)合，最大限度地提高資金利用率，進(jìn)而整體性地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二、全面預(yù)算管理與資金集中管理的作用

全面預(yù)算管理指的是全方位、全過程、全要素的現(xiàn)代化管理模式，最根本的作用就是提高資源利用率，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的高效管理。在實施的過程中，全面預(yù)算管理是立足財務(wù)的視角下，對企業(yè)的業(yè)務(wù)效益進(jìn)行全方位預(yù)測，進(jìn)而編制出合理的預(yù)算方案，為業(yè)務(wù)開展提供有力參考。全面預(yù)算管理在現(xiàn)代化技術(shù)的支持下，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)量化，所以能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保企業(yè)預(yù)算管理科學(xué)化、統(tǒng)一化及透明化。資金集中管理近年來也得到了廣泛的重視，指的是資金的統(tǒng)一調(diào)配，對企業(yè)投資、融資或資金活動優(yōu)化配置，由集團(tuán)或企業(yè)管理者結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，包括資金開戶、結(jié)算、融資等方面的統(tǒng)一處理。因此，企業(yè)將全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合，既可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合，也可以實現(xiàn)對資金的全方位整合應(yīng)用，戰(zhàn)略性地提高了企業(yè)的財務(wù)管理能力，最大限度地規(guī)避了資金風(fēng)險。

全面預(yù)算管理與資金集中管理的主要作用體現(xiàn)在以下四個方面：一是企業(yè)的經(jīng)營管理者有據(jù)可依，結(jié)合資金規(guī)劃的方案可明確具體的經(jīng)營管理目標(biāo)，科學(xué)解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，有利于實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)規(guī)劃。二是提高了企業(yè)的內(nèi)控效率，在預(yù)算管理和資金集中管理的支持下，企業(yè)內(nèi)部活動有條不紊地開展，價值鏈更加清晰明了，企業(yè)管理者更加容易理清利益關(guān)系。同時，預(yù)算管理也確保了企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)配合，部門之間不再相互獨立，企業(yè)各個方面的考量也更加均衡。三是輔助企業(yè)完成了高質(zhì)量的業(yè)績評價。預(yù)算管理編制了預(yù)算方案，依據(jù)預(yù)算方案明確了各項目標(biāo)，并且在資金集中管理下組織與落實，這就實現(xiàn)了職能與權(quán)責(zé)的對應(yīng)，目標(biāo)逐層的達(dá)成，使企業(yè)的總體業(yè)績更好的彰顯了出來。四是發(fā)揮了有效的激勵作用。在預(yù)算管理與資金集中管理下，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)明確、經(jīng)營活動規(guī)范、部門間協(xié)調(diào)配合，可以預(yù)見出企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢，激勵著員工共同為了企業(yè)的發(fā)展而努力，有效的資金配置下戰(zhàn)略性目標(biāo)的達(dá)成率明顯提高，員工的凝聚力、向心力大幅提升。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理的現(xiàn)狀

在市場競爭越來越激烈的背景下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫，所以企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也越來越高，爭先恐后地應(yīng)用現(xiàn)代化的全面預(yù)算管理與資金集中管理模式，但在實際落實方面還存在諸多的不足，如預(yù)算編制較為片面、績效評估不夠深入、資金集中管理不到位等問題，都制約了財務(wù)管理的效果，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以企業(yè)應(yīng)對全面預(yù)算管理和資金集中管理中的不足格外關(guān)注，并通過有效的措施進(jìn)行創(chuàng)新與改善，如此才能達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

（一）預(yù)算編制相對片面

部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，未能實現(xiàn)全要素、全方位、全過程的覆蓋，導(dǎo)致預(yù)算編制相對片面。預(yù)算方案編制的過程中，沿用往年數(shù)據(jù)基數(shù)適當(dāng)調(diào)整上報的現(xiàn)象屢見不鮮，這一片面的編制方法難以反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，這就造成了編制遺漏，大幅降低了預(yù)算管理的科學(xué)性，無法契合市場形勢的變化，致使資金配置不合理，甚至引發(fā)了一系列的資金風(fēng)險。并且部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，對非財務(wù)領(lǐng)域的資源過分關(guān)注，使得全面預(yù)算管理偏離預(yù)期的目標(biāo)，難以發(fā)揮協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理的效能。

除此之外，預(yù)算編制本身應(yīng)將銷售預(yù)測作為關(guān)鍵，并且輻射到生產(chǎn)、采購、資金等各個方面，并通過整合相關(guān)數(shù)據(jù)信息的方式編制出損益預(yù)算表、資金負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等，如此才能實現(xiàn)全方位的預(yù)算管理。但從實際的實施角度來看，企業(yè)將預(yù)算管理局限在編制損益預(yù)算表方面，重點關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，而現(xiàn)金的流動、資金的負(fù)債關(guān)注度不足，使得資金配置和企業(yè)經(jīng)營不能發(fā)揮相輔相成的作用，資金鏈斷裂的風(fēng)險大幅提升，不利于企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。

（二）資金管理不到位

資金是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的命脈，所以企業(yè)的財務(wù)管理也必須深入這一理念，如此才能確保資金管理的全面性。但是從企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，當(dāng)企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃或開展新項目時，通常將經(jīng)濟(jì)利益作為第一追求，能否達(dá)成預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益是主要目標(biāo)，資金流、回收期則作為第二目標(biāo)，導(dǎo)致資金管理不到位。同時，部分大型企業(yè)在進(jìn)行資金管理時未能集中管理，預(yù)算管控過程中財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通不到位，營收預(yù)算過程中數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性也有待提升，導(dǎo)致對資金流的掌控不夠精確，難以為企業(yè)的財務(wù)管理提供有力參考，并且也無法全方位地反映出企業(yè)的資金流動情況，也就無法實現(xiàn)資金的最大限度利用，統(tǒng)一、集中管理更是無從談起。

（三）未落實全員參與

預(yù)算管理有著全方位、全過程的特點，而從企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，未能落實全員參與，一定程度地降低了數(shù)據(jù)的可靠性、時效性和精確性，并且資金集中管控的過程中缺乏全員參與也會導(dǎo)致積極性不足，職能、權(quán)責(zé)也得不到有效的落實，這就使得預(yù)算管理和資金集中管理相對混亂。從企業(yè)預(yù)算管理和資金集中管理的現(xiàn)狀分析來看，財務(wù)部門發(fā)揮著主導(dǎo)作用，而其他部門卻沒有在財務(wù)部門的引領(lǐng)下充分重視起來，部門間的配合度較低，嚴(yán)重阻礙了預(yù)算管理與資金集中管理工作的開展。

與此同時，部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時方法不夠合理，資金管控過程中沒有采取收支兩條線的方式進(jìn)行資金的配置與使用。這就導(dǎo)致預(yù)算編制較為混亂，無法制定明確且合理的目標(biāo)，分級管理也就難以達(dá)成。部門之間無法通過分級管理目標(biāo)履行自身的職能，致使各個部門“各自為政”，這就大幅降低了資金集中管理的效率。此外，受到全員參與未能有效落實的影響，相應(yīng)的職能、權(quán)責(zé)也就不夠明確，部門崗位的權(quán)利放大或縮小，導(dǎo)致財務(wù)部門的工作量大幅提升，并且各個部門對財務(wù)部門的滿意度大幅下降，長此以往勢必會激化企業(yè)的內(nèi)部矛盾，給業(yè)財融合帶來了不利影響。

（四）預(yù)算評估重視性有待提高

在企業(yè)爭先恐后地進(jìn)行預(yù)算管理與資金集中管理的形式下，二者有機(jī)結(jié)合的作用也得到了充分的認(rèn)識，并且逐漸的完善了財務(wù)管理工作，但目前來看對于預(yù)算考核評估的重視程度仍有待提高，這是優(yōu)化預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)?？己斯ぷ鞑粔蛞?guī)范、完整，就會導(dǎo)致預(yù)算編制方案與執(zhí)行落實出入較大，也就使得預(yù)算管理失去了應(yīng)有的效果。與此同時，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的考核評估時，指標(biāo)的設(shè)定還不夠科學(xué)、全面，雖然財務(wù)性指標(biāo)是最為關(guān)鍵的指標(biāo)，但如果忽略非財務(wù)指標(biāo)，就會大幅影響考核評估的全面性，所以考核指標(biāo)需多元化設(shè)定。除此之外，在進(jìn)行成本收益等預(yù)算指標(biāo)與實際情況的對比后，應(yīng)將考核結(jié)果充分利用起來，落實相應(yīng)的獎懲措施，如果未能有效利用考核結(jié)果，就會導(dǎo)致員工積極性匱乏，難以形成全員參與的局面。

四、企業(yè)預(yù)算管理與資金集中管理的優(yōu)化策略

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，應(yīng)立足財務(wù)管理的視角對預(yù)算管理與資金集中管理進(jìn)行優(yōu)化，確保二者的協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合，站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，考慮企業(yè)的實際情況，找到預(yù)算管理與資金集中管理的創(chuàng)新點和結(jié)合點，進(jìn)而全方位地提高預(yù)算管理水平，最大限度地保障資金利用率，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

（一）落實資金集中管理，開展全方位的預(yù)算編制

預(yù)算管理工作應(yīng)將資金集中管理工作作為前提條件。預(yù)算管理有著較強(qiáng)的前瞻性、全面性、全過程性，所以要想保障預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的效果，就必須立足在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，也就是說將資金集中管理作為依托，實現(xiàn)目標(biāo)的科學(xué)制定與管理的層層落實。從實際實施的角度來說，企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點，結(jié)合實際情況制定管控的目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)對各個部門的職能、權(quán)責(zé)進(jìn)行明確，一方面保障全員參與，另一方面則是協(xié)調(diào)部門配合。與此同時，要將現(xiàn)金流的預(yù)算編制工作提上日程，在資金集中管理的支持下，將各項資金的流動進(jìn)行逐級明確，確保資金使用情況、流動情況、結(jié)余情況及時上報，進(jìn)而對資金集中管理內(nèi)容與預(yù)算體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，如此才能從根本上提高企業(yè)財務(wù)管理的效能。

針對目前預(yù)算管理與資金集中管理中部門協(xié)調(diào)性較差、財務(wù)部門獨挑大梁的問題，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財融合模式的落實，改變企業(yè)其他部門的認(rèn)知，將全面預(yù)算管理與資金集中管理的理念深入到企業(yè)內(nèi)部，如此才能保障各個部門協(xié)調(diào)配合。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重點關(guān)注預(yù)算管理與資金集中管理的實施，組織財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)理論了解和理念認(rèn)知，使企業(yè)內(nèi)部人員積極參與到預(yù)算管理和資金集中管理工作中去，為二者的有機(jī)結(jié)合和業(yè)財融合奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）將資金流向作為導(dǎo)向，大力執(zhí)行相關(guān)的編制指標(biāo)

企業(yè)要想實現(xiàn)全面預(yù)算管理與資金集中管理的有機(jī)結(jié)合，就需要將資金流向作為根本導(dǎo)向，加強(qiáng)對資金流的統(tǒng)籌應(yīng)用，不再局限于單一的數(shù)據(jù)分析。在企業(yè)資金流入并集聚資金后，應(yīng)站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行統(tǒng)一支配，將資金的價值最大限度地發(fā)揮出來，這也是預(yù)算管理和資金集中管理有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵點。在進(jìn)行資金籌集的過程中，應(yīng)秉持著多元化的路徑，選擇多種籌資方式，確?；I資額度滿足企業(yè)的實際需求，避免資金鏈斷裂所引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險。除此之外，在資金流的導(dǎo)向下，能夠反向推敲企業(yè)當(dāng)下制定的財務(wù)政策、銷售優(yōu)惠等方面的合理性，做到企業(yè)的精細(xì)化管理，并整體性地提高管理水平、避免資金浪費。

（三）健全績效考核機(jī)制，鼓勵企業(yè)全員參與

企業(yè)要想提高預(yù)算管理與資金集中管理的效能，就需要設(shè)定相應(yīng)的管理機(jī)制，結(jié)合管理思路明確管理體系，實現(xiàn)從上到下的貫徹落實，上到?jīng)Q策層、下到基層都能夠在管理體系的輔助下明確自身的職能，如此才能實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，確保資金集中管理的有效性。與此同時，職能與權(quán)責(zé)的履行還需要獎懲制度的協(xié)助，要想企業(yè)每一名工作人員都能積極地履行自身的職能，這就需要健全的激勵機(jī)制來保障，通過績效考核的方式激勵員工工作熱情，將預(yù)算完成率、準(zhǔn)確率等作為考核依據(jù)，既能指導(dǎo)今后的管理工作，也能營造起公平、公正、透明、公開的工作環(huán)境，促使全員經(jīng)濟(jì)參與。

除此之外，則是要建立相對應(yīng)的預(yù)算評估表，制定分級的長期目標(biāo)，進(jìn)而形成內(nèi)部的合力。企業(yè)全面預(yù)算管理和資金集中管理離不開各級和單位的共同努力，需要達(dá)成共同的單位績效目標(biāo)，才能整合成整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)需結(jié)合實際情況構(gòu)建起對應(yīng)的預(yù)算評估表，確保整體目標(biāo)與分級目標(biāo)相協(xié)調(diào)，在目標(biāo)的指引下確保各個部門的協(xié)調(diào)配合。同時，借助有效的激勵制度，穩(wěn)定全面預(yù)算管理和資金集中管理的實施，以公平、公正的原則保障預(yù)算指標(biāo)制定、執(zhí)行、考核緊密結(jié)合，并結(jié)合考核結(jié)果落實獎懲制度，將員工的績效與目標(biāo)達(dá)成率聯(lián)系在一起，將員工的工作積極性充分調(diào)動起來。對于獎懲制度的制定而言，除了固定的物質(zhì)獎勵外，還要明確晉升機(jī)制和其他方面的精神獎勵，進(jìn)而將員工的創(chuàng)造力全面發(fā)揮出來。

（四）構(gòu)建起全面的預(yù)算考評量化評估機(jī)制

全面的預(yù)算考評量化評估機(jī)制指的是明確預(yù)算評價指標(biāo)、計量體系評價指標(biāo)，發(fā)揮起指標(biāo)的引導(dǎo)、激勵作用，進(jìn)而實現(xiàn)全員參與。在制定相關(guān)指標(biāo)時，必須做到精細(xì)化劃分，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)給予同等重視，并落實針對性地執(zhí)行監(jiān)督，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，值得注意的是這一過程中相關(guān)工作人員需將工作重心放在關(guān)鍵指標(biāo)上，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，做好經(jīng)營、投融資方面的預(yù)測。與此同時，為了確保評估的效率，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建起先進(jìn)的評估平臺，讓每個員工的職能都能在平臺的輔助下順利履行，達(dá)成高質(zhì)量的預(yù)算工作，使預(yù)算管理的水平更上一個臺階。

在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理和資金集中管理融合的過程中，需形成量化的考評管理機(jī)制，以明確激勵效果、融合效果。通過建立考核機(jī)制，首先就是對企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作量進(jìn)行量化分析，并作為后續(xù)考核評價的依據(jù)，將考核的機(jī)制全面貫徹落實，一方面起到約束工作人員的作用，另一方面則是確保流程規(guī)范、環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任落實。在進(jìn)行量化指標(biāo)的選擇時，不僅僅要對財務(wù)層面的盈虧保本點進(jìn)行量化測算，還需要加強(qiáng)對資金回收期、資金流動等指標(biāo)的重視，將其納入到量化測算的環(huán)節(jié)中去，進(jìn)而實現(xiàn)全方位的考核評估，促進(jìn)全面預(yù)算管理和資金集中管理的有機(jī)結(jié)合，提高企業(yè)財務(wù)管理的專業(yè)性、標(biāo)準(zhǔn)性。

除此之外，則是要對企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的優(yōu)化與升級，要想構(gòu)成現(xiàn)代化的管理模式，信息化系統(tǒng)的建設(shè)勢在必行，能夠提高部門間信息共享的效率與精準(zhǔn)性，增強(qiáng)共享程度，改變因信息孤島問題而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部配合不協(xié)調(diào)。結(jié)合企業(yè)的實際需求，引入云計算技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等，構(gòu)建成先進(jìn)的信息系統(tǒng)，并且積極改進(jìn)硬件設(shè)施，確保信息設(shè)備與時俱進(jìn)，為預(yù)算管理和資金集中管理提供良好的環(huán)境，使資金的流動實時的共享給企業(yè)各個部門，進(jìn)而針對性地調(diào)整預(yù)算管理和資金集中管理的方案，這就能避免因信息共享程度不足而引發(fā)的資金風(fēng)險，并且也為二者的有機(jī)結(jié)合奠定了堅實的基礎(chǔ)，推動了企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)束語

綜上所述，在市場競爭越來越激烈的背景下，開展全面預(yù)算管理與資金集中管理已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要路徑，所以企業(yè)應(yīng)具備長遠(yuǎn)發(fā)展的目光，積極開展預(yù)算管理與資金集中管理的有機(jī)結(jié)合。加強(qiáng)資金集中管理的導(dǎo)向性，有效解決預(yù)算管理中存在的不足，確保預(yù)算管理的全面性、科學(xué)性，如此才能助力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。只有將預(yù)算管理和資金集中管理形成健全的系統(tǒng)，才能將其重要作用發(fā)揮出來。