高技術專業(yè)人才選育用的解決之道

□高青松

（作者單位：國家電網公司東北分部。）

企業(yè)的競爭已演變成為高端人才的競爭，這給企業(yè)人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)管理中人力資源領導力的提升，尤其是核心高技術專業(yè)人才的領導與激勵成為人力資源管理中的重中之重。為了給企業(yè)高技術人力資源管理提供可借鑒的經驗與教訓，本文以A公司引進、培育、使用高技術專業(yè)人才過程為實例，結合戰(zhàn)略人力資源管理的理論與方法，提出企業(yè)高技術人才管理的解決之道和企業(yè)管理戰(zhàn)略。

一、案例背景及概況

A 公司為一家國內生產光學精密儀器的股份有限公司，主要客戶為國內外精密儀器設備生產廠家提供光學精密儀器配件，在國內外中低端市場有一定的競爭力和市場份額。為了提升公司技術水平和市場競爭力，公司決定通過提升技術水平，進軍該領域的中高端產品市場，滿足企業(yè)轉型升級和競爭力提升需要。

目前，A 公司產品市場領域被德國、日本等知名光學精密儀器生產企業(yè)占領，并在一定程度上對公司實行技術封鎖。針對上述情況，A 公司除了加大技術研發(fā)投入以外，積極通過引進高端技術人才的方式，解決目前戰(zhàn)略轉型中的困境與難題。

在此背景下，A 公司通過國內D 博士的大學同學關系，聯(lián)系到德國某光學精密儀器公司研發(fā)部的華裔科學家D 博士本人，希望他和他的團隊能夠加入A 公司，來提升技術研發(fā)和新產品開發(fā)能力。

D 博士是我國80 年代中期培養(yǎng)的光學精密儀器領域的大學生，大學畢業(yè)后到歐洲留學獲得博士學位，畢業(yè)后在高校從事光學精密儀器方面的教學研究工作，2000 年左右加入德國籍，并由高校進入企業(yè)從事高端光學精密儀器的研發(fā)工作。接到A 公司的邀請之后，D 博士提出了自己回國發(fā)展的要求和想法，并率領自己研究團隊的骨干成員回國加入A 公司。

引進高端技術人才及團隊以后，A 公司領導十分關心D 博士研發(fā)團隊，并按照要求，建設了上千萬元的研發(fā)實驗室，并給予了D 博士本人及研究團隊高額的薪酬待遇。D 博士也全身心投入研發(fā)工作中，經過一年時間的努力，D 博士不負眾望，按照自己的研究方向，依據光學精密儀器中高端市場需求，快速開發(fā)了一款新產品，并快速投放市場。大家看到D 博士的研發(fā)成果，公司也對其個人及團隊給予了嘉獎。

然而，由于D 博士研發(fā)的新產品與其原來企業(yè)的產品技術路線相似，自產品投放市場以后效果不佳，并且在國際市場上受到競爭對手的打壓和知識產權的起訴，使公司的信譽和市場受到前所未有的打擊。受此事件影響，A 公司的國際市場受到嚴重影響，市場份額降低了近40%，公司外部受到競爭對手的起訴，公司內部員工和部分中高層也對D 博士的研發(fā)能力產生質疑。

在內外雙重壓力下，D 博士選擇辭職回德國，這個無奈的選擇不僅給A 公司造成了不可挽回的損失，也對D 博士及其團隊成員的職業(yè)生涯造成不可估量的損失。在不到兩年的引進高端拔尖技術人才的過程中，留給A 公司和D 博士遺憾和無奈，最終以兩敗俱傷作為結局，實在令人惋惜。

此次高端技術人才引進事件，給我們其他單位運用領導力與組織管理理論和方法引進人才提供了反思和提升的機會。通過對上述事件反思與分析，可以深入理解高技術人才引進中的教訓和風險，為引進公司及個人取得雙贏的結果提供借鑒。

二、以戰(zhàn)略人力資源理念定位和謀劃人才引進

在很多企業(yè)中，傳統(tǒng)的人力資源引進是企業(yè)主管領導和人力資源部分的事情，很少從戰(zhàn)略高度認識和分析人才引進工作，這種思維是局部性和分割性的集中表現(xiàn)。作為具體的人力資源部門，根據不同部門的需求，通過各種人才選擇的渠道和方式，采用科學的人才測評工具，按照規(guī)范的流程，篩選和聘用不同崗位和部門需要的人才。這種做法的缺陷就是沒有從總體上理解人才選聘與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系問題，也沒有從總體上考慮引進的人才與企業(yè)文化的匹配問題，更沒有考慮人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系。這種做法就會為后續(xù)人才的培養(yǎng)、使用和發(fā)展埋下潛在的隱患。從某種程度上來說，這種沒有整體戰(zhàn)略觀念引進的高層次人才，對企業(yè)和被引進人才都是一種巨大的傷害，有很大的偶然性成分在里面。

因此，我們應該用戰(zhàn)略人力資源的理念引領人才引進工作，站在企業(yè)戰(zhàn)略轉型升級的角度，考察被引進人才與企業(yè)之間的匹配度，在此基礎上，運用科學的選人方式和手段，選好人、用好人。讓引進的人才從總體上符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要，選擇出真正適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才，也給被引進人才一個適合自己成長和發(fā)展的舞臺，來綻放自己的精彩人生。

三、內外結合確定發(fā)展方向，育好和用好高端專業(yè)人才

（一）高水平專業(yè)人才的培育

其實，在不同類別的引進人才中，由于其定位不同，作用不同，培訓方案側重點也不同，培育和提升的方式也不同。對于本案例中的D 博士而言，作為研發(fā)團隊的領頭人和負責人，培訓的重點應包括以下幾個方面：一是對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的認同，從而對企業(yè)產生歸屬感；二是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識與理解，能夠使其在工作中緊密結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度從事具體開發(fā)工作；三是注重個人領導力的開發(fā)和訓練，針對其個人在以往工作中的表現(xiàn)，有針對性地開發(fā)其團隊領導能力和提升績效能力，保證業(yè)績目標的實現(xiàn)。

從培訓資源和培訓模式上，要注重內部資源和外部資源的有效結合，這樣才能更加契合高水平專業(yè)人才的特點。在企業(yè)內部，可以通過團隊全體成員與企業(yè)高層管理者的座談，言傳身教學習企業(yè)文化，領悟企業(yè)戰(zhàn)略。除此之外，人力資源部門還可以組織與研發(fā)工作密切相關的市場、營銷、生產、財務等部門與研發(fā)團隊面對面交流，使他們在研發(fā)中注重客戶需求、了解企業(yè)經營狀況，更好地開發(fā)適應市場需求的好產品。在外部資源利用上，可以通過讓研發(fā)團隊參加產品展銷會、新技術國際會議等形式，及時了解競爭對手和新技術走向，開拓研發(fā)視野，提高產品技術先進性。

（二）高水平專業(yè)人才的使用與考評

由于新產品研發(fā)屬于腦力工作，一般員工的考評辦法不能適應考核需要，在這種情況下，企業(yè)人力資源部門就要針對這種技術研發(fā)不確定性高、風險大、無法準確量化等特點，采取新的內外結合的績效考評辦法。

在考核周期上，結合新產品研發(fā)的特點，適當延長考核周期，給研發(fā)團隊充足的時間產出高水平研發(fā)成果；在考核方式上，積極探索和引入外部專家和外部資源，對研發(fā)團隊的工作進展、技術路線、研發(fā)的可行性等進行綜合評價，既在一定程度上預防研發(fā)失敗的可能，又能較為準確客觀地反映研發(fā)團隊的工作績效；在薪酬體系設計上，將研發(fā)團隊的成果產出與實現(xiàn)的商業(yè)價值與其薪資水平掛鉤，也可以采取股權激勵等資本化手段，將團隊及其成員的利益與企業(yè)長期利益有效結合，激發(fā)起工作熱情和積極性。

上述建議和做法，在一定程度上可以解決企業(yè)引進高技術人才培訓和考核流于形式的現(xiàn)狀和局面，使該技術人才的培養(yǎng)與提高、使用與考核處于可控狀態(tài)，及時了解人才工作狀態(tài)和使用情況，避免發(fā)生事后監(jiān)管給企業(yè)造成巨大經濟損失。

四、提供良好的軟硬環(huán)境，讓高端人才安心、靜心工作

在上述案例中，D 博士離開原因是多方面的，但很重要的一個方面，就是A 企業(yè)在對待高科技人才的留人策略上，還存在一定的不足和值得反思的地方。首先，從心態(tài)上來說，對于D 博士研發(fā)新產品寄予的期望值太高，加上缺乏對人才進行有效的考評和激勵，導致企業(yè)和被引進人才兩敗俱傷的最終結果。其次，在用人環(huán)境上，過多注重硬件設施和條件的建設，沒有更多地關心高科技人才及其團隊的軟環(huán)境適應性及其需求，沒有讓團隊與企業(yè)其他部門、其他成員有機地融合在一起，沒有創(chuàng)造一個真心接納他們的良好氛圍及環(huán)境。同時，高的待遇和薪資條件使得他們與企業(yè)內部人員產生一定的隔閡，這也是導致引進人才失敗的一個原因。最后，對于引入的高技術專業(yè)人才團隊生活、成長需求等方面了解不夠準確、細致，只是把他們當做一臺高性能的研發(fā)工具和機器，從而也導致了他們很難對企業(yè)有歸屬感，沒有做到安心、放心，更談不上靜心，影響了其技術才能的發(fā)揮。

因此，對于高科技人才要讓他們真心留下來，和企業(yè)共同成長、共同進步，也是企業(yè)需要解決的一個難題。因為專業(yè)的特殊性，除了給予他們良好的研發(fā)硬件設施和資金以外，也要關注每個人的其他方面需求，例如：家庭的住房問題、家人的生活工作問題、孩子入學入托問題，甚至年輕人的婚戀問題等，讓他們能夠體會到公司的溫暖和情感，這樣才能真正做到把心留住，那么人才才能長久留住。在某些情況下，對于這些高技術人才而言，薪酬待遇已經不是最主要的訴求，而良好的工作氛圍、和諧的人際關系、廣闊的成長空間等將是他們留在一個組織最重要的關切點。如果一家企業(yè)能在這些方面做得更好，也許這種軟環(huán)境的留人作用，遠遠勝過那些硬件設施和經濟利益的吸引力。

當然，給高科技人才提供良好留人軟環(huán)境的同時，也要注意企業(yè)原有員工的感受和心理變化，盡可能做到正確的績效導向。也就是說，不管是引進的人才，還是原有的企業(yè)員工，只要做出的業(yè)績相同，享受的待遇和條件也要相同，這樣避免造成雙方的隔閡，影響工作協(xié)作。

五、明確高端人才定位，做好專業(yè)人才領導力開發(fā)與提升

從企業(yè)引進高科技人才的定位上來看，他們作為研發(fā)團隊的領頭人，除了要具備一流的專業(yè)技術本領以外，其團隊領導力也是很重要的一個方面。

由于引進人才的個體不同，其在領導力方面的才能差異很大，因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源的專業(yè)人才，一定要注重其領導力的開發(fā)與提升，使其能夠真正擔當未來企業(yè)發(fā)展的帥才和將才的能力需要。

尤其在中國本土文化大背景下，對引進的海外人才要進行跨文化的培訓與領導力能力提升訓練，使其盡快適應在中華文化背景下的人際交往和溝通特征。在發(fā)揮其他文化背景下優(yōu)秀思維能力和技巧的前提下，盡快學會和掌握整體思維、感性思維等特點。

在領導力培養(yǎng)方面，要強調中國文化對領導力的影響，了解被領導者的思維模式，在融合中華各種文化思想的基礎上，做到融會貫通，創(chuàng)新性地開發(fā)適應外部環(huán)境變化的領導力新模式，使其能夠適應各種不同情景下領導力的需求，滿足人才定位所需要的全面發(fā)展的企業(yè)有用人才。

在培養(yǎng)領導力具體能力方面，一定要做到個性化、定制化模式，注意將技術能力和領導才能并重的理念貫穿高科技人才領導力開發(fā)全過程。只有這樣，才能使引進的人才更好地發(fā)揮其作用。

六、結語

人力資源管理者應結合在戰(zhàn)略人力資源開發(fā)實際工作中遇到的問題，以及組織管理中領導力與戰(zhàn)略人力資源理論及方法，對人力資源管理的認識從局部性、職能性上升到整體性和戰(zhàn)略性高度。在具體問題的反思與經驗教訓總結中，結合所學具體理論與方法，開闊視野和技能，在今后的工作中將其更好地應用于人力資源管理實踐中，提高選人、育人、用人以及留人的戰(zhàn)略定位和操作技能，增強自身和企業(yè)人力資源領導力水平，與其他部門整體協(xié)作，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出貢獻，成為企業(yè)戰(zhàn)略轉型的積極推動者和踐行者。