集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化研究

孫小鳳

摘要：集團企業(yè)的組織規(guī)模相對普通企業(yè)而言較為龐大，資源配置的難度較大。集團企業(yè)要借助全面預算管理體系對集團的資源進行合理規(guī)劃，避免資金浪費，幫助集團實現(xiàn)降本增效的目標。但是很多集團在全面預算管理過程中，管理流程存在不科學之處，阻礙了集團企業(yè)管理機制的進一步優(yōu)化。文章針對集團企業(yè)全面預算管理的工作進行研究，對于改進集團企業(yè)的全面預算管理工作具有一定價值。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；全面預算；優(yōu)化

全面預算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，在對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行細致分析的基礎(chǔ)上，將管理工作要求細分到企業(yè)的各層級責任人。全面預算管理經(jīng)過多年的發(fā)展，在提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、規(guī)范企業(yè)資金收支活動方面都有著重要的作用和價值。集團企業(yè)通過借助全面預算管理，能夠?qū)瘓F的各子公司情況進行全面監(jiān)督和控制，以確保各子公司的財務(wù)工作能夠被集團有效管理，幫助子公司完成工作規(guī)劃，達成整體價值最大化的目標。集團由于組織架構(gòu)較為復雜，要加強對全面預算的研究才能將集團的各項規(guī)劃都落實到工作中。

一、集團企業(yè)全面預算管理的意義

集團企業(yè)的組織架構(gòu)較為龐大，子公司眾多，為確保集團對各子公司的資源進行合理的配置，提高集團對子公司的管理水平，要借助全面預算管理對子公司的資源配置方案、資金收支規(guī)劃、成本控制要求等方面工作進行管理，幫助集團有效控制各子公司，為集團達成戰(zhàn)略目標提供支持。

二、集團企業(yè)全面預算管理的問題

第一，預算目標存在短視效應。當前部分集團在確定預算目標時，預算目標沒有結(jié)合集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展確定，過于注重短期經(jīng)濟效益的達成情況。當短期效益和長期戰(zhàn)略存在矛盾時，部分集團可能會為了短期利益而放棄長期戰(zhàn)略，不利于集團穩(wěn)定發(fā)展。

第二，預算管理組織不完善。集團的管理架構(gòu)較為復雜，部分集團沒有成立專門負責預算管理工作的組織體系，缺乏對預算統(tǒng)籌領(lǐng)導的部門。由于預算的組織體系不夠完善，預算管理工作要求難以得到嚴格執(zhí)行。

第三，預算編制方法不夠科學。集團開展預算編制時，要結(jié)合集團的實際特點，確保各子公司充分參與到其中，結(jié)合子公司的實際特點開展編制。但是很多集團預算編制中，僅由集團總部直接向子公司下達預算指標，要求子公司按指標執(zhí)行，這樣的方式不利于調(diào)動子公司的積極性，可能導致預算不具有可操作性。

第四，預算執(zhí)行方式落后。當前部分集團在預算執(zhí)行控制中還采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由總部進行匯總分析，這樣的管理方式效率極低，也無法針對各子公司的工作情況進行分析，影響了預算工作的開展。

第五，預算考評不夠細化。部分集團在開展預算考評時，僅考核子公司利潤目標達成情況，不考核其他方面指標，忽視非財務(wù)指標的重要性，容易導致集團的預算考核不科學，使子公司產(chǎn)生短視行為。

三、集團企業(yè)全面預算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略確定預算目標

第一，明確全面預算管理的要求。集團在確定預算目標之前，要認識到預算管理工作的要求，結(jié)合預算管理的要求合理確定預算目標。首先，集團預算要符合戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃讓集團的工作方案更加科學，并幫助集團循序漸進地達成戰(zhàn)略目標。只有確保預算和戰(zhàn)略之間實現(xiàn)有機整合，并對集團各層級人員工作權(quán)限進行規(guī)范，才能避免在預算中產(chǎn)生短視效應的風險。其次，在對集團整體的預算目標進行分析的基礎(chǔ)上，要對各子公司的工作進行分析，針對預算執(zhí)行過程中存在的各類問題優(yōu)化管理制度，通過健全管理流程，確保各崗位權(quán)責清晰。再次，集團要了解各子公司預算管理的相關(guān)信息，對子公司經(jīng)營活動進行控制，從而提高集團對預算的監(jiān)督控制力度，針對集團工作中出現(xiàn)的不足之處建立優(yōu)化機制，以保障集團提升對子公司的管控力度。最后，借助預算考核體系，分析各層級人員參與預算工作的主動性，并以此對員工開展考核。集團借助考核的方式，能夠讓員工更加積極地投入到預算中，促使集團的工作規(guī)劃更加科學，保障集團順利達成工作目標。

第二，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定預算目標。首先，為了確保集團的預算具有戰(zhàn)略導向性，集團在確定預算目標時，要將集團的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標充分考慮到其中，結(jié)合集團的預算目標分析各部門實施預算中存在的問題和不足之處，為各部門預算工作的優(yōu)化提供方向，結(jié)合集團的預算管理工作任務(wù)和要求以及工作特點，對集團內(nèi)部的各類資源進行合理分配，在注重長期發(fā)展規(guī)劃的同時保障集團的管控目標達成。其次，集團在不同發(fā)展時期內(nèi)外部環(huán)境都是不同的，因此集團確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，判斷可能對集團產(chǎn)生影響的各類指標。集團可以借助平衡計分卡的方法對集團各項工作分析管理規(guī)劃，確保預算工作更加合理。

第三，合理分解集團預算目標。集團要將預算目標分解至各子公司，各子公司再逐級分解至各部門，各部門進一步分解至員工。各子公司要在明確集團預算目標的基礎(chǔ)上，分析子公司的收入、費用、成本等方面指標控制要求。集團的預算目標分解是自上而下分解的過程，通過對預算目標的細化分解，能夠讓集團的各子公司了解管理規(guī)劃，并以此合理確定集團的工作要求，確保集團預算有序達成。

（二）健全預算管理組織

首先，集團要設(shè)置預算管理委員會。預算管理委員會作為集團預算工作的最高決策機構(gòu)，由集團總部的高層管理者參與其中，由總經(jīng)理領(lǐng)導，財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等人員配合，負責制定集團整體預算管理制度，針對各子公司提交的預算進行審議，結(jié)合集團的整體預算規(guī)劃進行分析，評價集團預算工作中存在的不足以及管控原則。其次，建立預算管理辦公室。預算管理辦公室作為專門負責預算執(zhí)行和監(jiān)督的部門，集團要設(shè)置預算管理辦公室，幫助集團對各項工作存在的問題進行全面梳理，并向各子公司提供預算管理工作的建議，監(jiān)督各部門工作的開展，并針對預算中的不足提交預算差異分析報告，幫助集團完善管理機制，落實預算工作的要求。再次，集團要明確各子公司在預算管理工作中的責任。各子公司作為集團預算工作的主體，在集團下達預算之后要嚴格按照預算的要求執(zhí)行工作，并針對預算主動進行監(jiān)督，當預算執(zhí)行工作中存在偏差時，針對存在的問題及時進行整改，以提高集團的預算管理水平。

（三）以上下結(jié)合開展預算編制

第一，改進預算編制的方法。集團在編制預算時要選擇最恰當?shù)姆椒?，避免不必要的開支，以保障集團的管理規(guī)劃順利達成。預算編制方法包括零基預算、增量預算等方法，集團要結(jié)合不同項目特點選擇恰當?shù)木幹品椒ǎ鐚τ谠谝欢ǚ秶鷥?nèi)總額相對保持穩(wěn)定的支出，可以采用增量預算的方法進行編制；對于容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響的支出，例如銷售收入、廣告費等支出，要采用零基預算的方法進行編制。

第二，優(yōu)化預算編制流程。首先，集團在每年十月要對下一年度的發(fā)展規(guī)劃進行分析，由集團的預算管理委員會結(jié)合董事會的發(fā)展目標分析下一年度所承接的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標細化分解為銷售收入、成本支出、費用支出等，由預算管理委員會將預算目標進一步分解至集團內(nèi)部的各子公司。其次，各子公司在對集團整體目標以及本公司預算目標進行梳理的基礎(chǔ)上，要將預算編制任務(wù)下發(fā)至子公司內(nèi)部的各部門。同時預算管理辦公室要為子公司制定預算指導文件，詳細指導各子公司預算編制過程中要收集的數(shù)據(jù)以及編制的流程和方案，保障編制工作順利完成。再次，各子公司各部門在詳細閱讀預算指導文件的基礎(chǔ)上，要進行積極溝通，通過集思廣益的方式明確本部門的資源配置要求和預算管理目標，結(jié)合上一年度預算執(zhí)行的問題吸取經(jīng)驗教訓，并對下一年度的預算規(guī)劃進行分析，以此編制預算并上傳至預算管理辦公室，預算編制完成之后要由子公司匯總，并由子公司的負責人審批提出不合理之處與疑問，確保各子公司的預算符合經(jīng)營計劃以及管理方針，在此基礎(chǔ)上由子公司的負責人對各部門預算進行調(diào)整，經(jīng)過調(diào)整之后各子公司將預算上報至預算管理辦公室，由預算管理辦公室負責對預算信息匯總與分析，分析通過之后由預算管理辦公室上報預算管理委員會。最后，預算管理委員會要結(jié)合集團整體的資金規(guī)劃以及預算管理方案、戰(zhàn)略目標等方面的因素，合理判斷資源分布情況以及各子公司的預算工作是否符合管理目標，判斷預算是否具有可操作性，是否發(fā)揮了各部門的實力，并在此基礎(chǔ)上分析各子公司預算編制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意見后要求各子公司下達修改，通過反復溝通形成最終的預算方案。

（四）強化預算執(zhí)行

第一，建立信息化的預算管理體系。集團要借助信息化的管理體系設(shè)置預算管理信息化機制，從而建立立體化的管理體系。集團要實現(xiàn)預算與其他工作的一體化管理，借助信息系統(tǒng)將信息進行集成，并幫助集團達到整合內(nèi)部資源的效果，實時獲得各子公司的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析子公司的預算執(zhí)行狀態(tài)，并加強不同子公司之間的協(xié)作，避免資源浪費的問題。借助現(xiàn)代化的信息傳遞機制高效處理各項預算數(shù)據(jù)，幫助集團發(fā)現(xiàn)預算管理工作的重點，節(jié)約數(shù)據(jù)處理時間，縮短預算處理流程，借助信息系統(tǒng)統(tǒng)一的管理標準將預算執(zhí)行和預算目標進行對比，動態(tài)發(fā)現(xiàn)子公司預算的不足，避免預算執(zhí)行中存在問題給集團帶來的影響，以提高預算控制的效果，縮短決策時間，以保證各子公司都受到集團的監(jiān)控。

第二，加強對資金的集中管理。集團要借助資金集中管理機制，將各子公司的資金統(tǒng)一到集團進行管理，各子公司在每月結(jié)合工作目標申請一定的備用金，子公司在備用金內(nèi)的項目可以不報集團審批，而對于超過備用金以及超預算的項目要經(jīng)過集團審批之后方可執(zhí)行。對于重大支出也需要集團審批，確保集團實現(xiàn)對各子公司資金風險的有效防范，并借助資金池的管理方式提高集團整體的資金管理效率，避免部分子公司資金閑置而部分子公司資金緊缺的問題，確保對集團實現(xiàn)統(tǒng)籌管理。

第三，構(gòu)建合理的管理文化，加強員工之間的協(xié)調(diào)。為了保障集團各子公司管理機制更加科學，讓員工主動按照預算管理的要求開展工作。集團要構(gòu)建預算管理文化，并要求內(nèi)部全體員工參與到其中開展企業(yè)文化的建設(shè)，將預算管理工作的要求形成一種制度和理念，讓所有子公司、所有部門及員工參與到其中，形成上下協(xié)調(diào)、同心合作的管理機制。因此在預算執(zhí)行中，集團總部要定期召開視頻會議等方式讓各子公司的員工參與培訓，針對預算工作的要求進行探討與總結(jié)，確保各子公司了解集團整體的發(fā)展規(guī)劃，改進員工預算管理理念。

（五）細化預算考評

第一，建立平衡計分卡的預算考核指標體系。為了保障集團的預算考核更加科學，可以借助平衡計分卡的方法，細化集團預算的行動方案。首先，在財務(wù)維度要分析各子公司主營業(yè)務(wù)收入、成本控制率、銷售利潤等方面指標，判斷各子公司是否創(chuàng)造了預期的價值。其次，客戶維度要分析各子公司的客戶群體，判斷客戶維護情況、新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度等指標。再次，內(nèi)部流程維度要分析各子公司對預算管理的效率，分析流程處理的及時性、資源配置合理性等。最后，學習與成長維度要求集團分析各子公司是否有效培養(yǎng)員工，員工是否形成合理的管理理念和預算管理意識，并判斷集團的預算工作要求是否得到子公司嚴肅執(zhí)行。如果在預算管理中存在不足之處，集團總部要及時予以指正，并納入各子公司負責人的考核指標中。

第二，建立合理的獎懲機制。全面預算管理在考核之后，要建立合理的獎懲機制，對員工的工作情況進行有效獎懲，并指導預算管理方案。集團要結(jié)合自身的實際，確保預算考核工作更加科學，以調(diào)動各子公司工作的熱情，提高預算管理執(zhí)行的效率。集團可以在每年結(jié)合集團整體的利潤目標達成情況設(shè)置預算獎金池，根據(jù)各子公司的考核情況將獎金在各子公司之間進行分配，對于有效完成預算目標的增加獎金分配份額，對于未完成預算目標的減少分配額度或不分配，通過這樣的方式讓子公司之間實現(xiàn)良性競爭，保障預算工作按要求順利達成。

四、結(jié)語

集團企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理的過程中，各項管理工作是環(huán)環(huán)相扣的，只有保障全面預算管理中的各環(huán)節(jié)都落實管控要求，針對預算工作設(shè)置管理標準，才能保障企業(yè)的全面預算管理發(fā)揮應有的價值。集團企業(yè)的規(guī)模較為龐大，在管理中要避免信息孤島，加強不同子公司之間的溝通，實現(xiàn)對預算各環(huán)節(jié)的全面管控，從而幫助集團企業(yè)對子公司的資源進行合理配置。

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（作者單位：蘇州高新城市交通發(fā)展集團有限公司）