基于PMC模式的水利工程項(xiàng)目管理研究

董 泳,劉肖峰,李云波

(南京市水利規(guī)劃設(shè)計(jì)院股份有限公司，江蘇 南京 210000)

隨著我國不斷完善政策，針對水利工程的政策逐漸完善，人民群眾也從中意識(shí)到水利工程的重要性[1]。由于水利工程的數(shù)量逐漸增多，人民的要求也隨之提升，因此，要求水利工程為社會(huì)創(chuàng)造更多的便利。水利工程傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已無法擴(kuò)大其功能，阻礙著水利工程的發(fā)展[2-3]。在近21世紀(jì)時(shí)期，就已提出PMC項(xiàng)目管理承包的概念，該模式招標(biāo)聘請資深的、專業(yè)的項(xiàng)目管理人才，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和高水平的管理技術(shù)，在水利工程建設(shè)初期，嚴(yán)格管理各個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，合理分配施工資源，使各項(xiàng)目無縫隙連接，避免不必要的人力與物力資源浪費(fèi)，縮短工期，確保水利工程按照約定期限完工[4]。自PMC管理模式實(shí)踐成功之后，PMC管理模式受到全社會(huì)的關(guān)注和研究[5]。

有學(xué)者認(rèn)為我國需要發(fā)展PMC管理模式，大力推廣應(yīng)用PMC管理模式，并分析了采用PMC管理模式所需的資金以及存在的風(fēng)險(xiǎn)，證明了PMC模式在我國建筑行業(yè)具有很大的發(fā)展前景，并且闡述該模式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，提出相應(yīng)的完善方案。雖然，多數(shù)學(xué)者參與研究PMC管理模式，但是，該模式并沒在水利工程行業(yè)廣泛應(yīng)用。由于水利工程的建設(shè)過程非常的復(fù)雜，具有較高的難度，也受到社會(huì)環(huán)境因素以及自然環(huán)境的影響，導(dǎo)致無法在水利工程行業(yè)大力推廣PMC模式，因此，本文就PMC模式在水利工程中的應(yīng)用進(jìn)行了相關(guān)的探究[6]。

1 PMC模式理論

1.1 PMC模式分類

通過閱讀相關(guān)文獻(xiàn)和期刊發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外采取的PMC項(xiàng)目管理模式主要分為兩種。

(1)業(yè)主自行對參建單位進(jìn)行招標(biāo)，只與PMC承包商簽訂合同，并要求PMC承包商與其他參建方簽訂合同，并由PMC承包商管理項(xiàng)目建設(shè)。

(2)業(yè)主自行對參建單位進(jìn)行招標(biāo)并簽訂合同，委托PMC方管理項(xiàng)目全過程。這種模式可細(xì)分為兩種形式： ①若PMC承包商具有監(jiān)理資質(zhì)時(shí)，那么業(yè)主無須招聘監(jiān)理單位，安排管理方與PMC方以及監(jiān)理單位協(xié)商，合理分配工程的工作，明確自身的職責(zé)。同時(shí)，確定PMC方關(guān)注項(xiàng)目的一體化管理，監(jiān)管單位關(guān)注工程的進(jìn)度和工程的效率，三者的職責(zé)關(guān)系如圖1所示。采用該管理形式，促進(jìn)PMC方、監(jiān)理方以及管理方協(xié)調(diào)工作，避免出現(xiàn)交叉工作的現(xiàn)象，防止工程建設(shè)步驟無法銜接，拖延施工進(jìn)度，同時(shí)，當(dāng)造成事故時(shí)，能明確各方的職責(zé)，避免產(chǎn)生職責(zé)分不清的現(xiàn)象。雖該形式具有上述優(yōu)點(diǎn)，但是，由于PMC方與監(jiān)理方為同一公司，因此，在工作建設(shè)過程中，無法科學(xué)的使用資金、判斷工程的質(zhì)量，造成項(xiàng)目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)質(zhì)量問題或者資金不足問題。②若PMC方為具有勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)的項(xiàng)目管理單位，那么業(yè)主無須招聘設(shè)計(jì)單位，需要求PMC公司安排設(shè)計(jì)部門與項(xiàng)目管理部門相互合作，各方結(jié)構(gòu)成分如圖2所示。PMC方充分利用自身的豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及高水平的管理技術(shù)，科學(xué)合理的管控，實(shí)時(shí)監(jiān)督工程的質(zhì)量、安全性、進(jìn)度等，減輕業(yè)主的任務(wù)量，提升業(yè)主的管理效率。同時(shí)，業(yè)主將設(shè)計(jì)方面的任務(wù)交付給PMC方，讓其安排設(shè)計(jì)任務(wù)。因此，采取該管理形式，雖然減輕業(yè)主的設(shè)計(jì)任務(wù)以及管理任務(wù)，但是，沒有第三方進(jìn)行監(jiān)督，無法保證工程的質(zhì)量以及工程的設(shè)計(jì)是否符合業(yè)主的要求。

圖1 具有監(jiān)理資質(zhì)的PMC模式下組織機(jī)構(gòu)

圖2 具有勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)的PMC單位組織機(jī)構(gòu)

由于上述兩種形式都有相同的局限性，通過研究水利工程的建設(shè)特點(diǎn)，以及PMC項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)，必須深入研究PMC管理模式，降低其風(fēng)險(xiǎn)性。采用PMC項(xiàng)目管理模式，業(yè)主需自行招聘監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方，再與PMC承包商簽訂承包合同。根據(jù)合同規(guī)定，要求PMC承包商負(fù)責(zé)水利工程的建設(shè)，雖然無法參與施工建設(shè)，但是能選擇參建方、設(shè)備供應(yīng)商及材料供應(yīng)商。PMC全面管理控制水利工程的建設(shè)，以確保工程在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完工，其組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3 風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理總承包PMC模式組織機(jī)構(gòu)

1.2 PMC模式構(gòu)建

由上述可知PMC模式的工作形式以及工作內(nèi)容，將PMC管理團(tuán)隊(duì)分為四個(gè)部門，為質(zhì)量管理部、合同管理部、安全協(xié)調(diào)部、綜合管理部。質(zhì)量管理部主要負(fù)責(zé)工程建設(shè)的質(zhì)量和效率，竣工后驗(yàn)收工程；合同管理部主要保存合同，掌管工程資金的流動(dòng)去向，并購買工程物資，為工程提供充足的材料和工具；安全協(xié)調(diào)部主要保障工程建設(shè)的安全性，并協(xié)調(diào)各方的爭執(zhí)；綜合管理部主要掌管工程的資料。四個(gè)部門劃分后，各部門的員工明確自身的職責(zé)和義務(wù)，使工程建設(shè)各環(huán)節(jié)完美銜接。

明確自身的職責(zé)是保障工程順利完工的核心條件。在項(xiàng)目建設(shè)前期，首先，業(yè)主將項(xiàng)目的要求和管理需求全部告知于PMC承包商，其次，PMC承包商需按照業(yè)主下達(dá)的內(nèi)容，合理規(guī)劃管理人員，制定好管理和工作計(jì)劃，將計(jì)劃轉(zhuǎn)發(fā)給業(yè)主；最后，業(yè)主批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃后，PMC承包商應(yīng)以實(shí)施計(jì)劃為項(xiàng)目建設(shè)的總目標(biāo)，指導(dǎo)參建方參與建設(shè)工作。

在項(xiàng)目建設(shè)中期，PMC模式監(jiān)督、控制各參建方，及時(shí)調(diào)整施工情況，不斷的優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃，為確保工程進(jìn)度與計(jì)劃一致，首先，PMC承包商應(yīng)及時(shí)將建設(shè)進(jìn)度和信息告知于業(yè)主，其次，業(yè)主下達(dá)其他的建設(shè)計(jì)劃，同時(shí)，PMC承包商應(yīng)與監(jiān)理單位建立良好的溝通交流體系，實(shí)時(shí)溝通項(xiàng)目的最新信息，使項(xiàng)目更加快速地朝目標(biāo)前進(jìn)；采用共享信息、溝通交流模式，可及時(shí)解決各方存在的矛盾，并相互交流提出建議，快速提升工程進(jìn)度。各參建方的工作內(nèi)容如圖4所示。

圖4 PMC模式下各參建單位工作程序

2 PMC模式實(shí)施與分析

2.1 工程概況

銅仁市大興水利樞紐工程項(xiàng)目管理工程包含了泄水和擋水建筑物、發(fā)電系統(tǒng)以及地面電站。輸水工程由泵站、輸水線路和支線及管道構(gòu)成。據(jù)調(diào)查，輸水工程的路線長度達(dá)34 km。

2.2 PMC管理模式構(gòu)建及實(shí)施

(1)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。整個(gè)項(xiàng)目管理職責(zé)過多，人員數(shù)量龐大，因此，PMC承包商設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多人管理、員工服從領(lǐng)導(dǎo)安排。設(shè)立了四個(gè)職能部門，為綜合辦公室、工程質(zhì)量部、計(jì)劃合同部、安全環(huán)境協(xié)調(diào)部，安排多名經(jīng)理以及技術(shù)人員負(fù)責(zé)管理，采取雙人單崗的制度，不僅高效進(jìn)行管理工作，而且提高了員工的積極性。

(2)工程質(zhì)量管控。為了提升工程的質(zhì)量并確保與合同規(guī)定一致，PMC承包商制定質(zhì)量管理制度，采取規(guī)范性高的管理措施。以合同約定為依據(jù)，嚴(yán)格控制施工的規(guī)范性，采取標(biāo)準(zhǔn)化高的設(shè)計(jì)方案，在項(xiàng)目實(shí)施過程中落實(shí)質(zhì)量管理制度，保障工程質(zhì)量；以該水利樞紐工程為例，建設(shè)至今從未因質(zhì)量問題發(fā)生安全事故，工程的各項(xiàng)目質(zhì)量都達(dá)到合同約定的最低標(biāo)準(zhǔn)。該P(yáng)MC承包商也多次獲得省質(zhì)量考核第一名，承包的項(xiàng)目的優(yōu)良率高達(dá)90%，可為其他的PMC承包商提供借鑒。

(3)工程進(jìn)度管控。簽訂的合同中規(guī)定必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，在嚴(yán)格的監(jiān)督管理的情況下，為確保如期推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，PMC承包商必須執(zhí)行工程進(jìn)度管控，采用PDCA循環(huán)方法，按照其4個(gè)階段、8個(gè)步驟落實(shí)工程進(jìn)度管控工作，不斷的推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，完成既定目標(biāo)。

(4)PMC實(shí)施效果評價(jià)。工程采用PMC項(xiàng)目管理模式，通過PMC承包商執(zhí)行高質(zhì)量的管理工作，嚴(yán)格規(guī)范管理工作，解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式存在的問題，避免因業(yè)主管理能力不足而出現(xiàn)疏漏的問題；同時(shí)，PMC承包商安排資深的管理人員參與項(xiàng)目管理，不斷地豐富各參建方的管理經(jīng)驗(yàn)，提升其管理能力，使項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)與設(shè)計(jì)成果一致；并實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的分配物資，安排工作計(jì)劃，高效利用人力物力，優(yōu)化人員和資源配置，確保所有人員的安全的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度控制、資金控制、質(zhì)量控制，為業(yè)主帶來合乎心意的項(xiàng)目。

3 結(jié) 論

本文通過闡述PMC項(xiàng)目管理模式的發(fā)展趨勢以及現(xiàn)狀，通過與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式對比，展現(xiàn)PMC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，以采用了PMC項(xiàng)目管理模式的銅仁市大興水利工程為例，研究分析在水利工程領(lǐng)域采用PMC項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用方案，并解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式存在的問題，提升管理質(zhì)量，為我國PMC項(xiàng)目管理模式的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。今后需深入研究PMC項(xiàng)目管理模式，進(jìn)一步強(qiáng)化PMC管理體系，為我國水利工程領(lǐng)域提供先進(jìn)的管理模式。除此之外，也需深入挖掘PMC管理模式的核心內(nèi)容，以便他人借鑒使用，廣泛推廣PMC項(xiàng)目管理模式。