分布式教育領(lǐng)導理論在小學中的運用

孫小燕，何成鵬

(南京師范大學 教育科學學院，江蘇 南京 210097)

縱覽分布式領(lǐng)導(distributed leadership)理論的發(fā)展過程，早在20世紀50年代末，西爾·吉布(C. A. Gibb)就在《社會心理學手冊》中提出了分布式領(lǐng)導概念，而后經(jīng)過四五十年的發(fā)展，分布式領(lǐng)導研究逐漸擴展到各個領(lǐng)域，形成了較為科學的理論體系。它基于民主與平等的教育領(lǐng)導思想，反對過往強調(diào)集權(quán)、控制的科層制領(lǐng)導制度，提倡集體領(lǐng)導和權(quán)力分享，重視下屬的領(lǐng)導才智，倡導創(chuàng)建共同的愿景和合作的團隊。分布式教育領(lǐng)導理論對于當下我國小學領(lǐng)導實踐具有重要的啟示與借鑒意義。

一

何為分布式領(lǐng)導？它最早是心理學家吉布在測量小群體(團隊)中成員相互之間的影響時提出來的。吉布主張通過群體視角達到考察領(lǐng)導角色的目的，從這一視角來看，領(lǐng)導就是由群體共享的一項職能。之后哈里·雪萊(Harry P. Shelley)和梅里爾·梅爾尼克(Merrill J. Melnick)提出，焦點式領(lǐng)導(focused leadership)和分布式領(lǐng)導是一對相對概念。前者強調(diào)領(lǐng)導決策由集體中特定的領(lǐng)導者進行負責，后者主張領(lǐng)導決策由團隊成員共同承擔。領(lǐng)導和追隨都只是一種短暫的狀態(tài)，因為活躍的追隨者會經(jīng)常發(fā)起領(lǐng)導行為。(1)Gronn P．The Future of Distributed Leadership．Journal of Educational Administration.2008，46 ( 2) , pp.141-158．皮特·格榮(Peter Gronn)則指出領(lǐng)導行為不僅指傳統(tǒng)觀念中的個體行為，還包括分布式領(lǐng)導的兩種形式，一種是若干個體相互獨立的領(lǐng)導行為，另一種則是他們協(xié)同一致的領(lǐng)導行為。前者是分布式領(lǐng)導的數(shù)量式行為，即組織內(nèi)的多個領(lǐng)導者之間沒有較為緊密的聯(lián)系，不存在互通有無的互動；后者的協(xié)同性行為則指的是施行領(lǐng)導行為的多個個體之間存在角色分工以及自發(fā)的互動和合作。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在文章中強調(diào)，需要用分布式領(lǐng)導替換過往強調(diào)個人集權(quán)的領(lǐng)導方式，使得組織內(nèi)的成員可以根據(jù)自身的能力和條件，動態(tài)地分享領(lǐng)導角色。菲利普·伍茲(A. Woods)總結(jié)概括了分布式領(lǐng)導的三個維度：首先，分布式領(lǐng)導不是單獨的個人領(lǐng)導，而是由一群人共同協(xié)作來執(zhí)行領(lǐng)導職能；其次，分布式領(lǐng)導意味著不設(shè)邊界，領(lǐng)導職位可以由組織當中的任何成員擔任；再次，在分布式領(lǐng)導的背景下，大部分共享領(lǐng)導職能的領(lǐng)導者都具有非常廣博的知識和精湛的技能。此外他還指出了分布式領(lǐng)導的關(guān)鍵性要素包括組織外部以及組織內(nèi)部的環(huán)境、控制和自治、變化和發(fā)展的動力來源、團隊協(xié)作的動力。(2)Woods，P. A.，Bennett，N.，Harvey，J. A.，& Wise，C. Variabilities and Dualities In Distributed Leadership: Findings from A Systematic Lite Rature Review. Educational Management Administration & Leadership. 2004，32(4)，pp.439-457.而在阿爾瑪·哈里斯(Alma Harris)看來，分布式領(lǐng)導理論是領(lǐng)導實踐觀察、分析和探討的一種全新的概念透鏡(conceptual lens)。分布式領(lǐng)導者不只是那些獨當一面的少數(shù)個體，而是整個學校組織。分布式領(lǐng)導也意味著讓教師們有一些決策和指導的權(quán)利，并承擔相應的責任。領(lǐng)導并非一成不變，它具有一定的流動性、變化性和生成性。并且他還在書中根據(jù)學校內(nèi)部和外部環(huán)境之間的區(qū)分將分布式領(lǐng)導實踐分成了三種不同的類型：第一種是在學校內(nèi)部，通過重組角色和責任來形成新的團隊、新的責任；第二種是在學校之間通過合作、聯(lián)盟、網(wǎng)絡開展活動；第三種是在校外，指的是多個機構(gòu)、學校作為整體參與學校的領(lǐng)導管理。(3)Harris A．Distributed School Leadership: Developing Tomorrow’s Leaders．London:Routledge. 2008, p.74．此外，加布里埃爾·拉科姆斯基(Gabriele Lakomski)認為，所謂分布式領(lǐng)導就是領(lǐng)導和領(lǐng)導者的影響力存在于有相互聯(lián)系的組織當中，通過各種聯(lián)合力量的形式表現(xiàn)出來。雖然各專家學者對分布式領(lǐng)導的表述各有不同，但是關(guān)于分布式領(lǐng)導的核心思想是一致的，那就是權(quán)力分布、合作共享、賦權(quán)增能、提升質(zhì)量。

就構(gòu)成而言，分布式領(lǐng)導由領(lǐng)導實踐、人員交互作用和學校情境三個要素構(gòu)成。領(lǐng)導實踐是中心和基點，通過領(lǐng)導者、追隨者及情境之間的互動產(chǎn)生，可以用一個三角形來代表領(lǐng)導力實踐(見圖1)，三角形的三個角分別代表著領(lǐng)導實踐、人員交互作用和學校情境，因而每個三角形就代表著領(lǐng)導者、追隨者和他們在特定時刻和情況下的相互作用。在三者的互動過程中，時間起到了至關(guān)重要的作用：每個三角形斷開的邊線暗示著相互關(guān)聯(lián)的互動活動隨著時間的推移，彼此之間相互聯(lián)系、相互作用、相互影響。從分布式領(lǐng)導的角度來看，領(lǐng)導實踐是通過上述三個要素相互作用形成的網(wǎng)絡完成的，是三個要素共同作用的結(jié)果。這顯然突破了傳統(tǒng)領(lǐng)導者研究只對個人行為重視的視野局限。

圖1 分布視角的領(lǐng)導實踐(4)Spillane, James P. Distributed Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 2006, p.3.

詹姆斯·斯皮蘭(James P. Spillane)根據(jù)領(lǐng)導實踐中領(lǐng)導權(quán)力的不同分布方式，將分布式領(lǐng)導分為合作式分布(collaborated distribution)、集體式分布(collective distribution)與協(xié)調(diào)式分布(coordinated distribution)三種側(cè)重點不同的分布方式。(5)Spillane, James. P. Educational Leadership. Educational Evaluation & Policy Analysis. 2003, Vol. 25(4), pp.343-346.

合作式分布以領(lǐng)導者的合作為基礎(chǔ)，通過領(lǐng)導者之間的相互依存、相互支持和相互依存的方式來齊心協(xié)力共同完成某一項任務；在完成任務的過程中，領(lǐng)導者團結(jié)協(xié)作，一個領(lǐng)導者的實踐工作將會是下一個領(lǐng)導者進行領(lǐng)導實踐的基石。合作式分布強調(diào)領(lǐng)導成員的相互依賴，而依賴的基礎(chǔ)是不同領(lǐng)導成員所具有的不同的知識和技能。換言之，正是由于領(lǐng)導者具有的不同的知識與技能，才使其各自的領(lǐng)導實踐互為基礎(chǔ)、互為前提；(6)劉建：《分布式教育領(lǐng)導理論的三種類型及其應用》，《中小學管理》2014年第4期，第33-34頁。一個領(lǐng)導的行為必然是另一個領(lǐng)導的行為的原因或結(jié)果，或是另一個領(lǐng)導的行為的部分和補充。其行為邏輯是，如果缺少了其他領(lǐng)導者的行動，就會導致整體的領(lǐng)導活動斷裂，并且由于缺少協(xié)作，會導致整個行動進程的中止；當然，也就不可能實現(xiàn)組織的共同目標。合作式分布不僅建立在領(lǐng)導者相互依賴的基礎(chǔ)上，也建立在學校的領(lǐng)導相加性(school leadership plus)的基礎(chǔ)之上。(7)M. Vlachadi, M. Ferla. Journal of Education and Learning. 2013,Vol. 2(4).領(lǐng)導相加性是指當組織內(nèi)有兩位或更多人參加領(lǐng)導活動時，這種活動的領(lǐng)導者不只是個別領(lǐng)導人，而是學校各個層面的任何合適的人。

集體式分布是指多個領(lǐng)導者具有共同的組織目標，在追求目標的過程中不采取相互合作的領(lǐng)導方式，而是各自履行自身的領(lǐng)導職能和領(lǐng)導責任。例如，學習評價可能是整個學校的關(guān)鍵事務，但由教師和輔助人員以不同的方式進行。集體式分布的聚焦點是組織的共同目標，依據(jù)目標在組織內(nèi)劃分不同的部門和個體，并且每個部門和個體都具有獨立性，在實現(xiàn)組織目標方面都有著其他部門和個體不可取代的職能。集體式分布領(lǐng)導倡導共同領(lǐng)導或集體領(lǐng)導，將權(quán)力分布給學校中每個獨立的個體或部門，它以共同承擔責任為前提，通過每個人或部門充分履行所承擔的領(lǐng)導職責來實現(xiàn)共同目標。因此，與傳統(tǒng)教育領(lǐng)導理論強調(diào)小學校長個人英雄式領(lǐng)導相比較，集體式分布領(lǐng)導強調(diào)的是“學校每個人都是英雄”。

與前兩種分布類型有所不同，協(xié)調(diào)式分布是指在完成一項任務的過程中，各個領(lǐng)導者所承擔的任務不盡相同，并且這些任務的先后順序是固定的。不僅如此，領(lǐng)導者為落實任務所需擔負的責任也同樣具有先后順序之分。(8)Spillane, James. P. Educational Leadership. Educational Evaluation & Policy Analysis. 2003, Vol. 25(4).譬如：學校舉行一項重要的慶?；顒?，這一活動分為若干流程，而每個程序都是按照一定邏輯順序依次展開的。這些不同的任務不是同時完成的，是按照一定的時間或邏輯序列逐步完成的。按照任務與組織成員能力的匹配程度進行領(lǐng)導角色更替，根據(jù)任務的具體要求選擇能夠熟練完成此項任務的成員作為領(lǐng)導者。在此過程中，每道程序都需要有相關(guān)專長的領(lǐng)導者去實施，而下一程序的開展必須基于上一程序的有效完成。協(xié)調(diào)式分布不僅強調(diào)完成任務的順序性，同樣也重視順序更替的動態(tài)性。因為隨著任務的進行或變化，對領(lǐng)導者的能力要求有所不同，已有領(lǐng)導者不再適合繼續(xù)待在領(lǐng)導崗位，新的領(lǐng)導者會適時出現(xiàn)，于是組織內(nèi)部成員的身份就在領(lǐng)導者和下屬之間進行著動態(tài)轉(zhuǎn)變，即成員在某些時刻以下屬的角色存在于組織當中，而在另外一些時刻又會轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導者的角色而存在。

與斯皮蘭相類似，麥克貝斯(MacBeath)在其2005年發(fā)表的文章中根據(jù)對英國11所學校的校長進行問卷調(diào)查、跟蹤以及與學校代表研討的基礎(chǔ)上，提出了學校內(nèi)分布式領(lǐng)導的六種形式，這六種形式可以看成是一個發(fā)展階梯，用來適應學校的背景和發(fā)展階段。第一是正式性分布，教師被賦予領(lǐng)導者職位，也就順理成章地擁有了相應的權(quán)利。第二是實用性分布，需要通過特別委派工作來實現(xiàn)。第三是戰(zhàn)略性分布，根據(jù)計劃好的個人任命，使得整所學校領(lǐng)導能力有所提升。此時的分布具有戰(zhàn)略重要性，因為當教學專業(yè)知識比領(lǐng)導能力更突出的人成為領(lǐng)導者就會削弱學校。第四是漸進性分布，當組織成員在某一領(lǐng)域表現(xiàn)出領(lǐng)導能力時，領(lǐng)導者會下放更大的責任和權(quán)力。第五是機會性分布，有能力的教師愿意將他們的角色擴展到全校領(lǐng)導層，因為他們傾向于主動領(lǐng)導。第六是文化性分布，通過實踐領(lǐng)導能力來反映學校的文化、精神和傳統(tǒng)。(9)MacBeath, J. Leadership as Distributed: A Matter of Practice. School Leadership & Management. 2005,25(4), pp.349-366.

簡言之，學校分布式領(lǐng)導其實就是某一個體通過權(quán)力分布的影響驅(qū)動一群人實現(xiàn)一定目標的過程。在這里，學校的領(lǐng)導者不僅僅是校長一個人，而是一個具有高度凝聚力的團隊；學校不再是一個死板的組織，而是有著共同愿景支持的系統(tǒng)。這一概念的內(nèi)涵主要包括以下幾點：一是領(lǐng)導角色由組織內(nèi)部的多個成員共同擔任；二是根據(jù)工作特點以及成員能力在組織內(nèi)部進行領(lǐng)導角色更替；三是上述更替是動態(tài)的，新的領(lǐng)導者隨著組織任務的變化而出現(xiàn)，如此一來成員在組織中的角色就可能由領(lǐng)導者向下屬轉(zhuǎn)變，也可能由下屬轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導者。

二

為何要在小學進行分布式領(lǐng)導呢？一方面是由于現(xiàn)代社會環(huán)境越來越復雜，傳統(tǒng)的科層體制和以職位權(quán)力為基礎(chǔ)的領(lǐng)導方式已經(jīng)不能適應時代的挑戰(zhàn)，嚴重的行政化管理取向引起人們越來越多、越來越深的質(zhì)疑。另一方面也是“群眾路線”、“主人翁意識”、“教職工代表大會制度”不斷深入的結(jié)果，小學教師對“一言堂”有著明顯的批判和不忿，有著較之過去更加強烈的參與組織事務的意愿，他們希望擁有更多的權(quán)力，承擔更多的責任。《中國教育現(xiàn)代化2035》中提出要“推進教育治理方式變革，加快形成現(xiàn)代化的教育管理與監(jiān)測體系，推進管理精準化和決策科學化?！?10)中共中央，國務院印發(fā)：《中國教育現(xiàn)代化2035》，2019-02-23. http://www.moe.gov.cn/jyb_xwfb/s6052/moe_838/201902/t20190223_370857.html.實行分布式領(lǐng)導是我國小學階段教育順應改革與發(fā)展，創(chuàng)立現(xiàn)代教育制度，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導方式，推進學校管理“去行政化”，提高領(lǐng)導績效的理想選擇。

教育改革日新月異，各級各類學校在資源等各方面的競爭愈發(fā)激烈，這種競爭在小學階段的表現(xiàn)非常明顯。不僅如此，小學校長等領(lǐng)導者還要面對比過往更加復雜和動蕩的環(huán)境，學校成員的專業(yè)性較過去而言有大幅提升，由此產(chǎn)生的不確定性也越來越多。小學校長們的“有限理性”限制了他們的決策和作為，造成他們既不能只憑借個人努力來梳理紛繁復雜的社會信息，也不能借助個人意志或命令實現(xiàn)對下屬的全面控制，更無法一直通過自己的能力為學校做出科學合理的決策。傳統(tǒng)領(lǐng)導理論將研究中心放在了領(lǐng)導者角色、職能、特質(zhì)以及常規(guī)工作等方面，強調(diào)“個人英雄式領(lǐng)導”，對不同領(lǐng)導之間的相互作用有所忽視，摒棄了下屬參與領(lǐng)導的可能性與必要性。分布式領(lǐng)導理論強調(diào)非正式領(lǐng)導通過人與人的交往互動所產(chǎn)生的作用，改變了傳統(tǒng)的只考慮正式領(lǐng)導者特征或行為的領(lǐng)導研究思路，更加關(guān)心分布在各個級別、各個部門的領(lǐng)導實踐，視角也由靜態(tài)向動態(tài)轉(zhuǎn)變，開始留心領(lǐng)導角色轉(zhuǎn)換以及行為流動的過程。而出現(xiàn)在小學領(lǐng)導實踐中的各種問題也開始困擾“個人英雄式領(lǐng)導”。在過去的科層組織結(jié)構(gòu)中，我國大部分小學的領(lǐng)導者是書記、校長等少數(shù)人，這些人處在金字塔的頂端，和下屬之間存在明確的界限。校長或書記對組織的所有行為決定負全責，組織的其他成員大多數(shù)情況下只是被動地接受上級領(lǐng)導者的命令和安排，扮演著次要或僅僅是支持者的角色，這種官僚主義的領(lǐng)導組織程序愈發(fā)不適合運用在包括小學在內(nèi)的知識型組織當中。因此，在小學內(nèi)部實施領(lǐng)導必須實行權(quán)力分配，真正做到“人盡其才，才盡其用”。

在小學教育領(lǐng)域，擁有較多的知識型與專家型教師，下屬擁有高超的專業(yè)水平對領(lǐng)導者來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。學校組織成員往往比領(lǐng)導者更了解教育、教學與管理的實際問題并能思考出合理的解決方案。尤其在類似學科、課程、教學、學生管理、教師發(fā)展等專業(yè)領(lǐng)域，具有專業(yè)知識和實踐的教師或員工往往是一所學校的核心競爭力，一些小學教師和員工的專業(yè)能力往往不在校長和書記之下。一般來說，當組織內(nèi)部出現(xiàn)領(lǐng)導者知識能力與職位不相匹配時，有兩種方法可供選擇：一種是將知識轉(zhuǎn)移給有領(lǐng)導力的人，另一種則完全相反，由于專業(yè)知識的轉(zhuǎn)移是非常困難的，所以將領(lǐng)導力轉(zhuǎn)移給有知識的人往往會成為組織的最佳選擇。如此一來，分布式領(lǐng)導就于無形中產(chǎn)生了，組織成員也就有了可以充分發(fā)揮領(lǐng)導才能的平臺。分布式領(lǐng)導對于提高學校內(nèi)部教師的個人效能、鼓舞教師士氣有著至關(guān)重要的作用，因為鼓勵教師參與學校領(lǐng)導是對教師的尊重和認可，這樣可以有效激發(fā)教師的工作認同感，提高教師的工作積極性，在小學組織內(nèi)部創(chuàng)造積極進取、合作共贏的組織氛圍，改善整個小學的工作狀態(tài)。有實證研究證實，如果將領(lǐng)導活動更多地分配給教師，教師的參與度以及決策的科學性都會有所提升。(11)Muijs D，Harris A，Chapman C，et al． Improving Schools in Socioeconomically Disadvantaged Areas-A Rreview of Research Evidence． School Effectiveness and School Improvement. 2004，15(2)，pp.149-175．同樣，教師效能感、教師士氣和決策參與的程度也會影響學生成績，從而改變學生的學習狀態(tài)。哈克與賀靈杰(Heck & Hallinger)通過對美國195所小學在四年間的縱向面板數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)教師對分布式領(lǐng)導和學術(shù)能力看法的變化與學生對小學社會課程組織質(zhì)量的看法顯著相關(guān)，適當?shù)姆植际筋I(lǐng)導可以作為提高學生成績的有效途徑之一。(12)Heck R H，Hallinger P． Assessing the Contribution of Distributed Lleadership to School Improvement and Growth in Math Achievement． American Educational Research Journal. 2009，46(3)，pp. 659-689．

在當前我國教育管理領(lǐng)域，隨著研究的深入，分布式領(lǐng)導已經(jīng)具有一定的理論與實踐基礎(chǔ)。在理論界，近年來相繼出現(xiàn)的道德領(lǐng)導、轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導、邀約式領(lǐng)導、集體式領(lǐng)導和分散式領(lǐng)導等理論都與分布式領(lǐng)導有很大的關(guān)聯(lián)。分布式領(lǐng)導理論自引進我國之日起，就受到廣泛關(guān)注，影響輻射的范圍越來越廣。在實踐領(lǐng)域，我國有些小學已經(jīng)有意或無意地運用分布式領(lǐng)導理論，將組織的領(lǐng)導權(quán)力分配到學校各級，更少地關(guān)注領(lǐng)導者個體的能力、技能和才智；主張在分配領(lǐng)導權(quán)力和責任的實踐過程中建立一個實踐或?qū)W習的共同體，將目光更多集中于團隊管理、提升被領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力與培育共享環(huán)境上，更加注重創(chuàng)造性領(lǐng)導和集體責任領(lǐng)導等行為和活動。這些領(lǐng)導方式的變革所帶來的積極變化也逐漸被小學教職員工所接受，并且獲得越來越多的好評。這些都為我們在小學內(nèi)部進一步有效實施分布式領(lǐng)導打下堅實的輿論、知識與實踐基礎(chǔ)。

三

分布式領(lǐng)導理論的特別之處就在于其自身的實踐理性。根據(jù)我國小學領(lǐng)導的實際情況與分布式領(lǐng)導的內(nèi)涵與特點，我們認為當下小學實施分布式領(lǐng)導應該從創(chuàng)設(shè)共同愿景、打造道德共同體、實施黨組織領(lǐng)導的校長負責制、注重教職工民主參與、建設(shè)合作型學校文化、優(yōu)化集團化辦學等幾方面做起。

第一，創(chuàng)設(shè)學校共同愿景，明確職責與目標，將小學打造成為道德共同體。“使命、愿景與目標是一個專業(yè)學習共同體的基石?！?13)James P. Spillane and Enrique C. Orlina，Leadership and Policy in Schools, 4, 2005 Copyright. Taylor & Francis Inc.各所小學的領(lǐng)導者應該為學校樹立一個清晰的共同愿景，并取得內(nèi)部所有成員的支持和認可，使他們能夠集中精力，提高對學校的責任感，使得學校的各項工作得以有條不紊地展開。制定共同愿景需要將自上而下和自下而上的方法相結(jié)合，既可以避免共同愿景的空洞無物，也可以彌補對學校宏觀把控不足造成的共同愿景偏離主題，使得共同愿景真正契合本小學發(fā)展趨勢和自身追求。制訂愿景可以從以下幾個步驟做起：一是鼓勵個體愿景；二是將關(guān)于學校共同愿景的提案遞交給學校成員，并收集他們對共同愿景的意見；三是依據(jù)學校成員的意見和實際情況不斷完善共同愿景；四是整合外來愿景和組織的內(nèi)部愿景；五是關(guān)注消極的愿景，從中尋找出積極的方面。學校愿景的目標指向應該是學校共同體(School community)，它代表了內(nèi)部成員關(guān)系的理想模式，簡言之，小學內(nèi)部的共同愿景強調(diào)學校成員的組織認同和合作精神，當某一愿景被全體成員所認同，就會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力，增強員工工作的認同感，引領(lǐng)學校成員追求共同的目標，為建設(shè)學校共同體而不懈努力。

第二，正確理解與運用“黨組織領(lǐng)導的校長負責制”，平衡小學黨支部書記、校長、教職工等人的權(quán)責，實現(xiàn)由“英雄式領(lǐng)導”向“群體式領(lǐng)導”轉(zhuǎn)變?！包h組織領(lǐng)導下的校長負責制”并不是黨支部書記個人說了算，也不是校長個人說了算，而是黨支部書記、校長、教職工權(quán)責的分布和平衡，它是黨組織領(lǐng)導、校長負責、民主管理、專家治校的制度體系。需要注意的是，分布式領(lǐng)導理論視角下的黨組織領(lǐng)導的校長負責制是一種高質(zhì)量的知識與權(quán)責分布。因為分布式領(lǐng)導是基于各相關(guān)權(quán)責人員的高知高能，恰如富蘭(M. Fullan)所言，領(lǐng)導能力并非與生俱來，而是需要通過學習和訓練來進行培養(yǎng)。學校內(nèi)部的成員都應該通過不斷學習，在日常生活和工作中積累工作經(jīng)驗，成員之間互相探討學習等方式來提高自己的領(lǐng)袖才能。只有如此，他們才可以隨時承擔起領(lǐng)導責任，(14)Fullan，M. Leading in A Culture of Change: Personal Action Guide and Workbook. San Francisco，Calif: Jossey-Bass. 2004, p.196.因此，黨組織領(lǐng)導的校長負責制下的小學領(lǐng)導者應是在專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)情感等方面具有較高的領(lǐng)導素養(yǎng)的集合體，是黨支部書記、校長、教職工共同高質(zhì)量治理學校的平臺和基礎(chǔ)。所以分布式領(lǐng)導不但與“黨組織領(lǐng)導的校長負責制”不矛盾，反而更加豐富了這一體制的內(nèi)容，更加科學地詮釋了這一制度的本質(zhì)與內(nèi)涵。

第三，建立以工作為中心的各類扁平化領(lǐng)導團隊，創(chuàng)立有利于教職員工參與領(lǐng)導的現(xiàn)代小學管理體制與運行機制。分布式領(lǐng)導的順利實施需要學校組織和管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合。當前小學組織內(nèi)部成員之間存在層級森嚴的等級關(guān)系，此外還有強硬的規(guī)章制度對成員進行管理和控制。而分布式領(lǐng)導認為需要減弱領(lǐng)導者的職務權(quán)利，轉(zhuǎn)而強調(diào)團隊的扁平化、生成性、靈活性以及自我管理，一舉打破傳統(tǒng)的官僚主義組織結(jié)構(gòu)。將小學轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交慕M織結(jié)構(gòu)，更有利于簡政放權(quán)，提高工作績效；生成性團隊的建設(shè)有利于相關(guān)工作的集中與人際關(guān)系的和諧；而自我管理團隊的建設(shè)則有利于團隊的自我領(lǐng)導與學校核心業(yè)務的攻關(guān)，如此等等。此外，實施分布式領(lǐng)導還需要在組織結(jié)構(gòu)和運作上具有靈活性，即每所小學的每個成員的角色和其在學校中的地位可以進行動態(tài)調(diào)整。

第四，營造寬松和諧的領(lǐng)導氣氛，構(gòu)建合作型小學文化。合作型學校是由美國明尼蘇達大學的大衛(wèi)·約翰遜(D. W. Johnson)和羅杰·約翰遜(R. T. Johnson)在《領(lǐng)導合作型學校》中提出的一種辦學理念，強調(diào)創(chuàng)建合作、對話、共享的學校文化，使所有與組織有關(guān)的成員都能以開放、平等的態(tài)度參與決策，通過學校內(nèi)部成員的合作來提高教育教學質(zhì)量和辦學水平。在合作型小學內(nèi)，所有教師互相依存，對各自所承擔的工作負責，共同提高工作績效，在學校內(nèi)部形成積極的人際關(guān)系，這樣老師們就能在一起高效開展工作。合作型小學的組織基礎(chǔ)是團隊建設(shè)，合作精神則是合作型小學的靈魂，小學內(nèi)的學生、教師以及其他教職人員在共同目標的支持下打破個體之間的隔閡，發(fā)展相互支持、相互合作的組織人員關(guān)系。小學領(lǐng)導者應該內(nèi)化分布式領(lǐng)導的原則，積極營造寬松和諧的學校領(lǐng)導氛圍，堅持民主平等的工作作風，尊重和重視每一位教職員工的領(lǐng)導潛力，贊賞教職工的努力，理解他們可能犯下的錯誤，鼓勵他們把握每一次的學習機會，承擔重要責任，通過合作與他們分享學校的領(lǐng)導權(quán)力，學校成員集思廣益，共同把小學建設(shè)成為一所合作型小學。

除上述對小學內(nèi)部管理具有啟示之外，分布式領(lǐng)導理論在小學集團化辦學方面也有裨益。分布式領(lǐng)導強調(diào)在小學集團化辦學要避免金字塔形狀的組織結(jié)構(gòu)，實施權(quán)責分布，重視團隊的生成性、流動性以及自我管理，充分尊重和保障成員校在教育教學、經(jīng)費使用等方面的自主權(quán)，使集團辦學更加深入和可持續(xù)，以避免因高度集中所帶來的領(lǐng)導和管理成效不佳等問題，可以有效地提高集團的工作績效，促進小學高質(zhì)量發(fā)展。