電力企業(yè)傳統(tǒng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型研究
——基于X 電力公司的轉(zhuǎn)型案例

徐磊，宋 楊，任曉凱

（國(guó)網(wǎng)河北省電力有限公司，石家莊 050022）

0 引言

組織結(jié)構(gòu)是基于組織核心業(yè)務(wù)流程建立起來的任務(wù)單元的組合。企業(yè)在發(fā)展過程中必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的變革，尤其內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)每經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展階段就會(huì)內(nèi)生累積一些發(fā)展問題，這就迫使企業(yè)要構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)，變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)去適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)只有通過組織變革，改變?cè)械乃季S模式，打破舊的機(jī)制和結(jié)構(gòu)，并創(chuàng)造新的機(jī)制和模式，才能有效解決原來的內(nèi)生問題。

傳統(tǒng)電力企業(yè)進(jìn)入組織變革期，企業(yè)的內(nèi)外部形勢(shì)都在發(fā)生深刻且復(fù)雜的變化。電力企業(yè)外部面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、國(guó)家政策管控嚴(yán)格、客戶需求多元化的多重挑戰(zhàn)；內(nèi)部面臨業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，管理效能低下的挑戰(zhàn)。在此背景下，電力企業(yè)發(fā)展模式需要更加市場(chǎng)化、運(yùn)營(yíng)管理需要更加精細(xì)化、技術(shù)手段需要更加智能化，以應(yīng)對(duì)內(nèi)外部挑戰(zhàn)?；诖?，本文以X 電力公司為主體，探討企業(yè)傳統(tǒng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型的問題。

1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)與大部制概述

1.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代電力行業(yè)中最常見的結(jié)構(gòu)形式之一，主要以直線為主脈，一方面由主管統(tǒng)一指揮，另一方面在各級(jí)主管下面設(shè)置必要的職能部門，通過專業(yè)管理進(jìn)行參謀、指導(dǎo)。而傳統(tǒng)電力企業(yè)則是將直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，形成穩(wěn)定性較高的組織結(jié)構(gòu)（見圖1），更易于發(fā)揮組織的管理作用。

圖1 傳統(tǒng)電力企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)

但隨著電力企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來：一是橫向協(xié)同難，導(dǎo)致核心職能存在部門壁壘；二是生產(chǎn)體系存在管辦一體問題，導(dǎo)致因內(nèi)部管控欠缺而弱化了專業(yè)管理；三是缺乏危機(jī)感，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)沒有被重視起來；四是客戶服務(wù)功能不統(tǒng)一，難以做到及時(shí)響應(yīng)。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重威脅到電力企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

1.2 大部制

大部制的實(shí)質(zhì)是政府部門依照綜合管理職能，通過合并原來的職能部門，形成比較大的組織體制，從而規(guī)避以往的一些多頭管理、職權(quán)不清等問題，最終實(shí)現(xiàn)行政效率提升、成本降低的目標(biāo)［1］。受到歷史因素和體制的影響，很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)管理部門組織機(jī)構(gòu)龐大、調(diào)度不準(zhǔn)、效率低下、管理人員多等問題，而大部制則可以有效解決這些問題。作為體制改革的“突破口”［2］，大部制不僅是學(xué)界研究的熱點(diǎn)，也是近幾年很多大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的首選。

國(guó)外行政機(jī)構(gòu)變革時(shí)，為了追求部門寬松、協(xié)調(diào)高效都會(huì)首選大部制結(jié)構(gòu)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府為了調(diào)整政府職能、劃分清楚部門權(quán)責(zé)，在2008 年開始積極倡導(dǎo)推動(dòng)“大部制”改革。大部制的優(yōu)勢(shì)：從形式上能滿足現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要；從數(shù)量上對(duì)部門、機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)，降低行政成本；從源頭上規(guī)避由于職能分工過細(xì)引起的權(quán)責(zé)不清、政出多門等問題；從機(jī)構(gòu)設(shè)置上解決政府部門難溝通、難協(xié)調(diào)的通病問題［3］。

徐艷晴、周志忍提出，2008 年以來，中央政府實(shí)際上開展了兩輪大部制改革。伴隨著全面深化改革進(jìn)入攻堅(jiān)期，大部制改革是新時(shí)期機(jī)構(gòu)改革的必然選擇［4］。張強(qiáng)認(rèn)為大部制改革的根本目的是通過改革達(dá)到組織精簡(jiǎn)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)運(yùn)作、共享資源及職權(quán)明確的效果，但我國(guó)處在新時(shí)期，除了達(dá)到大部制改革的根本目的，加強(qiáng)大部制改革中的機(jī)制創(chuàng)新也需要予以重視［2］。張同凱則指出，大部制改革是基于部門的整合，融入決策、執(zhí)行、監(jiān)督分離的思想，實(shí)現(xiàn)制度化管理、信息化管理、流程化管理，進(jìn)而達(dá)到對(duì)權(quán)力約束與監(jiān)督的目的［5］。

隨著國(guó)家行政機(jī)構(gòu)改革的不斷深入，大部制組織架構(gòu)在政府部門逐步完善，政府大部制改革的成功做法為電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。接下來，筆者以X 電力公司為例，分析企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制的轉(zhuǎn)型。

2 X 電力公司直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型分析

X 電力公司自2017 年建立以來，在體制機(jī)制方面持續(xù)探索、實(shí)踐，取得了階段性成果，設(shè)置了“7+7”組織結(jié)構(gòu)，即以直線職能制為基礎(chǔ)，設(shè)置7 個(gè)職能部門和7 個(gè)業(yè)務(wù)中心共同協(xié)作。2021 年是“十四五”開局之年，X 新區(qū)正圍繞“五年規(guī)劃、三年目標(biāo)、兩年任務(wù)”總體部署，聚焦“五新”目標(biāo)，加快打造貫徹落實(shí)新發(fā)展理念的創(chuàng)新發(fā)展示范區(qū)。隨著X 電力公司建設(shè)進(jìn)程不斷加快，原有組織結(jié)構(gòu)的弊端也隨之顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在三大矛盾上。

（1）新電網(wǎng)投運(yùn)、新用戶需求所對(duì)應(yīng)的新業(yè)務(wù)板塊與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式不相適應(yīng)的矛盾。

（2）業(yè)務(wù)陡增帶來大量用工需求，直接配置人員的供給方式與公司未來高效率運(yùn)營(yíng)之間的矛盾。

（3）X 新區(qū)高標(biāo)準(zhǔn)、快節(jié)奏建設(shè)要求與公司現(xiàn)有體制機(jī)制、隊(duì)伍現(xiàn)狀不匹配的矛盾。

為此，X 電力公司按照省電力公司的發(fā)展布局和構(gòu)建新型電力系統(tǒng)的決策部署，開展了體制機(jī)制創(chuàng)新工作。筆者對(duì)X 電力公司大部制轉(zhuǎn)型歷程進(jìn)行歸納分析，探索直線職能制向大部制轉(zhuǎn)型的具體路徑。

2.1 業(yè)務(wù)重構(gòu)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)

從X 電力公司對(duì)外客戶價(jià)值主張來看，為客戶提供低成本、高效率、一體化用電服務(wù)，為此構(gòu)建了能源服務(wù)體系。從企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程來看，按管理對(duì)象將業(yè)務(wù)劃分為資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系、電網(wǎng)管理體系。

能源服務(wù)體系主要目的是服務(wù)客戶、創(chuàng)造效益，按事業(yè)部設(shè)置部門，實(shí)現(xiàn)模擬獨(dú)立核算與戰(zhàn)略管控。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系主要目的是確保全業(yè)務(wù)資產(chǎn)高效，在部門層面實(shí)現(xiàn)按對(duì)象集約拉通流程；電網(wǎng)管理體系主要目的是確保電網(wǎng)安全可靠，在部門層面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)一體化。二者都采取職能制為主、項(xiàng)目制為輔的弱矩陣運(yùn)作方式，既有專業(yè)分工，又能實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平。在企業(yè)級(jí)流程設(shè)計(jì)上，三大業(yè)務(wù)體系以“一體化、專業(yè)融合”為原則，僅在流程起點(diǎn)或終點(diǎn)產(chǎn)生業(yè)務(wù)體系之間的協(xié)同，從而確保精簡(jiǎn)高效。

2.2 管理扁平，用工輕量

X 電力公司利用特色能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的構(gòu)架設(shè)計(jì)，打造了“對(duì)外高效整合資源、內(nèi)部高度精簡(jiǎn)扁平”的組織體系。一方面，由“7+7”機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)至“3+3”大部制”機(jī)構(gòu)，即3 個(gè)業(yè)務(wù)中心，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、電網(wǎng)管理中心、能源服務(wù)事業(yè)部；3 個(gè)職能部門，行政管理部、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部、安全合規(guī)部。通過設(shè)置“大部制”機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和專業(yè)的高度融合。另一方面，從常規(guī)企業(yè)“部門—工區(qū)—班組”3 個(gè)層級(jí)壓縮至“部門”一個(gè)層級(jí)，3 個(gè)業(yè)務(wù)中心兼具專業(yè)管理與業(yè)務(wù)實(shí)施職能，壓縮業(yè)務(wù)管理與實(shí)施之間的管理層級(jí)，而且除電網(wǎng)管理中心設(shè)置調(diào)度、監(jiān)控類班組外，其他部門均不設(shè)置班組，實(shí)現(xiàn)了扁平化設(shè)置。X 電力公司組織結(jié)構(gòu)如圖2 所示。

圖2 X 電力公司組織結(jié)構(gòu)

3 X 電力公司直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型的成效

基于X 電力公司組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型過程，筆者主要從質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革、成果推廣4 個(gè)維度進(jìn)行直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型成效評(píng)估，具體如表1 所示。

表1 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型預(yù)期成效

4 結(jié)語(yǔ)

本文分析的X 電力公司通過業(yè)務(wù)、組織、機(jī)制、人員等方面的多重改革，機(jī)制體制改革已獲得初步成效，也為其他企業(yè)進(jìn)行直線職能制組織結(jié)構(gòu)向大部制轉(zhuǎn)型提供了經(jīng)驗(yàn)。一是以“資產(chǎn)、電網(wǎng)、服務(wù)”為對(duì)象重構(gòu)業(yè)務(wù)體系，改變專業(yè)條塊化分工，為國(guó)網(wǎng)系統(tǒng)能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)今后的業(yè)務(wù)搭建和流程再造提供了借鑒；二是由“7+7”結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)至“3+3 大部制”結(jié)構(gòu)，通過機(jī)構(gòu)設(shè)置，確保責(zé)任明確，流程簡(jiǎn)單，加大了管理執(zhí)行力度，提高了工作效率，同時(shí)也為我國(guó)電力企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)；三是通過業(yè)務(wù)輕量、結(jié)構(gòu)扁平實(shí)現(xiàn)人員精干，實(shí)現(xiàn)“自主用工輕量化、人員業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)匹配”目標(biāo)；四是將各類組織融合為“有機(jī)整體”，增強(qiáng)隊(duì)伍活力；五是按業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)現(xiàn)差異化管控，實(shí)行負(fù)面清單管理，實(shí)現(xiàn)放管結(jié)合。