高科技成長型公司的內(nèi)部控制體系分析

文/田送（深圳市愛博醫(yī)療機器人有限公司）

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，諸多大型公司逐步將完善公司內(nèi)控體系付諸實踐。高科技公司也紛紛從實踐角度對內(nèi)部控制展開研究。然而許多成長型公司在設計內(nèi)部控制制度、完善內(nèi)部控制體系方面，仍存在著許多問題。盡管公司自身在內(nèi)控方面具有強烈的發(fā)展愿望，但建立健全內(nèi)控體系，仍然需要持續(xù)關注與研究。分析高科技成長型公司的管理特征以及內(nèi)控體系的優(yōu)勢與局限，是探尋公司管理缺失的有利途徑。以此為切入點，結(jié)合高科技成長型公司實際情況，對內(nèi)控體系建設策略進行探究與思考，有利于突破公司發(fā)展瓶頸，從而利用高效的內(nèi)控體系為高科技成長型公司持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

一、高科技成長型公司的特點

高科技成長型公司的特點，可以從經(jīng)營角度和管理角度兩個方面，概括為以下幾點。

從經(jīng)營的角度來看。其一，由于高科技公司具備較為明確且優(yōu)良的高新技術，同時公司擁有特定領域內(nèi)的自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品或項目，因此公司的經(jīng)營業(yè)績良好，且呈現(xiàn)出連續(xù)增長的態(tài)勢，在過往的經(jīng)營年度中具備較高的發(fā)展速度；其二，高科技公司經(jīng)營的產(chǎn)品范疇較為局限，一般情況下只生產(chǎn)特定領域內(nèi)的高科技產(chǎn)品。但產(chǎn)品專精，因此可將特定產(chǎn)品作為公司的主導產(chǎn)品，用于不斷擴大市場占有率；其三，公司產(chǎn)品類型集中，但是卻能夠在經(jīng)營領域中獲得廣泛的認可，因此公司正處于發(fā)展與擴張的階段。

從管理的角度來看。其一，成長型公司的管理機制是以利潤為導向的，往往更看重高收益，因此對于風險的管理較弱。部分公司由于規(guī)模較小，公司所有權與經(jīng)營權沒有徹底的分離。從正面的角度來看，所有者與經(jīng)營者具有高度一致的目標，會壓縮內(nèi)部激勵與監(jiān)督方面的成本。但從負面的角度來看，管理者的控制方法或管理流程可能缺乏規(guī)范，會影響內(nèi)控體系的完善性；其二，管理流程不規(guī)范。這也是諸多高科技成長型公司面臨的主要問題。由于公司處于高速發(fā)展的階段，公司的關注重點主要集中于產(chǎn)品和項目研發(fā)、銷售拓展等流程中，因此對內(nèi)控執(zhí)行存在一定的忽視。此外許多業(yè)務流程并未設置執(zhí)行標準，極有可能為公司帶來不必要的損失；其三，人才結(jié)構(gòu)不平衡。高科技公司關注自身拓張發(fā)展，因此更注重的是高端人才的引進。相對來說，內(nèi)部事務方面缺乏人員配置。同時部分公司在人員晉升、福利待遇等方面的制度不夠完善，難以留住人才。

二、高科技成長型公司的內(nèi)部控制體系的優(yōu)勢與局限

（一）優(yōu)勢

1.管理者更重視內(nèi)部控制

管理者的意愿以及管理模式會很大程度上影響公司內(nèi)部控制體系。由于成長型公司正處于快速擴張及發(fā)展的階段，因此管理者在內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部激勵方面投入的精力更大。一部分高層管理者在公司創(chuàng)業(yè)初期就參與到公司經(jīng)營管理中，因此更熟悉公司的業(yè)務流程，能夠結(jié)合公司的特性構(gòu)建更具有針對性的內(nèi)控模式，有利于公司選擇適合的控制方法和管理流程，同時也有助于提升內(nèi)部控制的效果。

2.內(nèi)部管理溝通更為頻繁

管理者扎根于公司經(jīng)營管理中是成長型公司的特點之一。因此，與大型公司相比，管理者對于公司運營的關注度更高，投入精力更多。一般來說，高科技成長型公司的高層管理者對于公司運營的各個方面，有著更為廣泛的控制，對于公司研發(fā)以及項目推進有著更高的參與度。這種直接的控制模式，使管理者與公司員工的聯(lián)系更為緊密，在公司業(yè)務的方方面面均可實現(xiàn)直接、頻繁的溝通。高效的信息溝通模式，使內(nèi)部管理更加流暢。頻繁的內(nèi)部管理溝通也能夠避免信息失真，促使公司管理更加高效。

3.信息化管理程度更高

高科技公司因其獨特的產(chǎn)業(yè)特性，在發(fā)展過程中更注重信息化系統(tǒng)的引入。因此高科技成長型公司相較于其他公司信息化管理程度更高。除在主要的業(yè)務環(huán)節(jié)注重信息化系統(tǒng)的應用以外，在研發(fā)、制造等環(huán)節(jié)中，也同樣注重信息化系統(tǒng)的應用。通過軟硬件設施的應用與升級，不僅提高了公司研發(fā)、制造、銷售等業(yè)務流程的效率，同時能夠助力公司建立標準化的管理模式，規(guī)避各類內(nèi)部風險。

（二）局限

1.抵御風險的能力較低

高科技成長型公司，抵御風險的能力較低。一方面是由于公司處于快速擴張時期，需要大量內(nèi)外部資源的支持。此時，穩(wěn)定的資源供給以及合理的資源分配是公司抵御風險的前提。而相較于大型公司來說，成長型的高科技公司缺乏長期經(jīng)營累積的管理經(jīng)驗和資源基礎，造成公司抵御市場風險的能力偏低；另一方面是由于公司在管理層面上，未將風險評估活動考慮到經(jīng)營策略中。很多管理者在制定經(jīng)營決策時，不注重風險分析。公司的內(nèi)控體系中缺乏風險分析與預警機制，極大地削弱了公司抵御風險的能力。

2.制度體系建設仍需完善

規(guī)范化的內(nèi)部控制制度，完善的制度體系，是公司經(jīng)營管理的基礎，同時也是公司可持續(xù)發(fā)展的保障。但從高科技成長型公司的實際情況來看，許多公司在制度體系建設方面不夠完善。部分公司的制度體系是公司初創(chuàng)期設計構(gòu)建的。由于當時的業(yè)務流程相對較為簡單，因此制度體系較為籠統(tǒng)，不夠精細化。隨著公司進入到成長期，原有的規(guī)范制度已經(jīng)不能夠適應當下的業(yè)務處理需要。業(yè)務規(guī)模的擴展、業(yè)務量的增加，增大了風險發(fā)生的可能性。公司需要通過更加完善的制度體系，堵住風險漏洞，構(gòu)建穩(wěn)定的內(nèi)控環(huán)境，從而確保內(nèi)控水平不斷提高。

3.內(nèi)部控制難以形成閉環(huán)

公司的內(nèi)部控制需要兼顧內(nèi)部控制流程和標準，具備內(nèi)部監(jiān)督的功能，實施內(nèi)部管理活動，最終對內(nèi)控效果進行評價和反饋，形成完善的內(nèi)控管理閉環(huán)。但成長型公司的內(nèi)部控制體系是不完善的。很多公司受到規(guī)模的限制，或受到人力資源方面的影響，缺少一部分內(nèi)控活動，或部分內(nèi)部控制工作的負責人員、機構(gòu)由其他人員或機構(gòu)兼任。例如，有些公司未建立內(nèi)部審計機構(gòu)、有些公司缺乏內(nèi)控評估和反饋流程。這些問題的出現(xiàn)，均導致公司內(nèi)部控制難以形成閉環(huán)管理，不僅削弱了內(nèi)部控制力度，同時難以對公司長期管理起到有效的監(jiān)督作用。

三、高科技成長型公司的內(nèi)部控制體系建設策略

（一）充實內(nèi)部控制機構(gòu)設置

高科技成長型公司要根據(jù)自身特性，基于內(nèi)部控制工作的實際需要，充實內(nèi)部控制機構(gòu)，設置專職管理部門。首先，公司要在董事會下設置專職的內(nèi)控委員會。委員會的作用在于，協(xié)調(diào)公司各部門內(nèi)控工作，統(tǒng)籌領導公司總體的風險防控、內(nèi)部控制管理，并建立內(nèi)控制度；其次，在委員會下，增設專職內(nèi)控管理部門。內(nèi)控管理部門的作用在于，督促各類內(nèi)控制度的執(zhí)行，對內(nèi)控執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對公司各層級內(nèi)部控制工作，實施專業(yè)化的管理及業(yè)務指導。此外，還要在各部門內(nèi)增設專職的內(nèi)部控制崗位。通過專業(yè)人才的配置，保證部門內(nèi)部控制工作的有效實施。也借此強化各部門內(nèi)部控制工作的信息反饋。除常規(guī)的內(nèi)部控制工作以外，結(jié)合各部門實際情況，內(nèi)控崗位人員要負責在本部門的宣傳內(nèi)控工作，以便形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境[1]。

（二）完善人力資源管理體系

高科技成長型公司的未來發(fā)展前景是十分巨大的，因此公司要做好可持續(xù)經(jīng)營的準備，注重人力資源的維護，建立更為完善的人力資源管理體系。

首先，要根據(jù)高科技公司特有的人才需求，建立合理的激勵機制。高科技成長型公司需要引進大量的高端技術人才，同時也要根據(jù)內(nèi)部業(yè)務需要，引進大量的專職人才。公司要考慮不同層級、不同崗位的員工特征，結(jié)合公司自身發(fā)展情況建立多層次的激勵方案。激勵方案的主體要包含兩個部分：一是更具有競爭力的薪資待遇，也就是物質(zhì)激勵；二是更能夠給予員工尊重與肯定的精神激勵。尤其是對于高端人才來說，薪資福利待遇等，只是員工關注的一部分。具有高端技能的人才更注重歸屬感。因此，公司要將此作為側(cè)重點，在激勵過程中注意拉近管理者與員工之間的距離，營造良好的團隊氛圍。同時，針對科研人才、高端技術人才的激勵，要注重持續(xù)性。例如公司可設置分年度領取激勵金等。將研發(fā)成果通過分年度領取的形式與員工共享。當優(yōu)秀員工取得一定的研發(fā)成就或工作成果時，即可按年度領取相應的激勵金。若領取過程中員工離職，則無法獲得后續(xù)的激勵金。持續(xù)的激勵策略，既能夠有效地引導員工成長，同時能夠幫助公司留住高端人才。

其次，成長型公司要設置更加通暢的晉升渠道，將員工的未來成長與公司發(fā)展規(guī)劃結(jié)合到一起，使員工與公司共同成長。公司要為員工設置合理的晉升規(guī)劃，同時通過公開、公平的晉升機制，給予員工清晰的發(fā)展預期。

最后，公司要注重績效管理。高科技公司的績效管理，要注重不同崗位之間的業(yè)務差異性，并將這些差異性反映到具體的員工評價指標中。例如，針對科研崗位的員工評價，要考慮其科研項目的參與度、完成性；針對財務崗位的員工評價，要注重其關鍵事項的完成性、規(guī)范性等。針對員工的考核，不能夠盲目設置指標，要從多個維度，綜合地展開員工評價。同時考核過程要注重公開、公平、客觀。

（三）強化風險分析與預警

高科技公司的內(nèi)外部經(jīng)營風險是十分復雜的。從內(nèi)部角度來看，公司經(jīng)營戰(zhàn)略存在治理風險、投資風險、戰(zhàn)略規(guī)劃風險；財務方面存在融資風險、現(xiàn)金流風險、財務報告風險等；操作方面存在安全生產(chǎn)風險等。從外部角度來看，技術方面存在技術研發(fā)風險、技術替代風險、項目風險等；市場方面存在價格風險、信用風險、資本市場波動風險等。面對如此復雜的風險環(huán)境，公司的內(nèi)部控制建設不能夠脫離風險管理。在實施內(nèi)部控制過程中，高科技成長型公司要強化風險分析預警。

針對公司內(nèi)部的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、財務、運營、操作，以及外部的自然環(huán)境、社會文化、技術、市場、政治、法律與合規(guī)，共11 個方面，有針對性地選取風險預警指標。并將預警指標與公司各業(yè)務活動結(jié)合起來，充分識別公司面臨的各項風險。選取預警指標的基礎上，公司還要結(jié)合各項風險因素建立風險分析模型。對公司面臨的各項風險事件進行分類，便于對關鍵性風險進行識別。在此基礎上，要進一步對風險造成的影響進行評價與分析。同時，為了強化風險分析結(jié)果的應用，公司要實時掌握內(nèi)外部環(huán)境的變化，設定風險等級。當發(fā)生風險時，公司通過風險預警指標的提示，啟動風險防控機制；通過評估風險等級，判斷風險影響；通過風險分析結(jié)果，提升防控策略的可靠性，進而及時有效地應對風險、管控風險，減少風險對公司的影響[2]。

（四）重點突出預算的剛性

預算既是公司財務內(nèi)控的重要組成部分，同時也是強化公司內(nèi)部控制的重要手段。因此高科技成長型公司要注重預算體系的構(gòu)建，在財務管理中重點突出預算的剛性。

首先，要加大預算宣傳力度，重點宣傳預算管理的重要性。只有全體員工都對預算有正確、深刻的認知時，才能夠保證全員參與預算、確保預算管理的落實。

其次，預算編制過程中，要合理選擇編制方式，突出預算編制的多樣性；預算目標要與公司發(fā)展目標相結(jié)合，除財務目標外，突出業(yè)務、市場、客戶等多樣化的指標。

再次，將預算管理的重點放在預算執(zhí)行上，強化預算執(zhí)行的監(jiān)控。一方面，公司要明確預算管理的業(yè)務流程，設定清晰的管理及審核權限；另一方面，公司要體現(xiàn)預算對公司經(jīng)營發(fā)展的指導意義，將預算目標通過指標分解的形式具象化，通過指標下達的方式嚴格落實。各部門要嚴格執(zhí)行預算標準，按照相關流程執(zhí)行預算要求。

最后，公司要強化預算制度的約束，并建立長效的預算監(jiān)督機制。針對預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核等各個環(huán)節(jié)，明晰管理權責，保證預算過程的有條不紊。

（五）側(cè)重于資金的審批控制

資金是公司生存的根本，尤其是對于高科技成長型公司來說，資金作為公司發(fā)展的重要資源，必須要強化其審批控制，從而確保公司的穩(wěn)定經(jīng)營。

首先，公司要設立嚴格的資金審批流程。針對資金支出設立多環(huán)節(jié)的審批控制。通過審批，強化對資金支出的監(jiān)管；其次，將資金審批與預算控制結(jié)合起來。在特定的審批環(huán)節(jié)中，增設預算監(jiān)管節(jié)點。依照預測的預算指標，約束資金的支取。一方面有利于設定資金支出限額，另一方面也有利于預算目標的達成；最后，高科技成長型公司可根據(jù)自身情況，設置大額資金支付審批環(huán)節(jié)。針對不同的支出項目，增設對應的審批環(huán)節(jié)，體現(xiàn)資金的監(jiān)管職責[3]。例如，針對超過5萬元的資金支出，增設財務主管的審批；對于超過10 萬元以上的資金支出，增設總經(jīng)理審批等。

（六）加強項目研究與開發(fā)活動的管控

研發(fā)項目與開發(fā)活動是高科技成長型公司主要業(yè)務之一。此類活動關系著公司的產(chǎn)品性能，以及公司主營業(yè)務是否適應未來市場需求。因此，強化對項目研究與開發(fā)活動的監(jiān)管，對于高科技公司來說是至關重要的。

首先，針對項目與開發(fā)活動要注重可行性分析。一方面要對項目及活動面臨的各類風險進行多維度的評價，另一方面要客觀地描述項目的性質(zhì)、類型，考量其資源的投入、為公司帶來的收益等。為提升決策的可靠性，在項目研發(fā)立項前，公司要組建專業(yè)團隊，為項目可行性提供客觀、真實的報告。必要的情況下，可以借助外部團隊力量，對重大項目進行評審，保證研發(fā)項目及開發(fā)活動的科學性，避免決策失誤為公司帶來損失。

其次，公司要針對不同的項目研究、開發(fā)活動，采取不同的審批程序，以便針對性地實施管理對策。一方面要對研發(fā)項目或開發(fā)活動的重要性進行區(qū)分，依據(jù)項目性質(zhì)，將研發(fā)項目或開發(fā)活動劃分為重大專項項目、重點項目以及一般項目；另一方面，采用不同的審批程序。不同的審批程序，對應不同的決策級別，同時設定相應的通過比例，用于篩選、判定項目的可行性。例如，針對重大專項項目，由內(nèi)部評審小組、外部專家組、研發(fā)部門共同參與審批，董事會進行最終決策。針對此類項目，不僅要保持評審專家的獨立性，同時最終決策要通過董事會審議決定。

再次，針對項目研發(fā)過程要建立研發(fā)進度評估及反饋機制，引導研發(fā)小組控制研發(fā)質(zhì)量，同時約束研發(fā)周期的延長。公司要組建專家團隊，對項目研發(fā)流程進行評審，并提供評審報告。針對研發(fā)過程中的經(jīng)費，要建立完善的報銷制度，確定列支范圍、審批權限以及支出標準等，嚴格結(jié)合公司預算，控制研發(fā)成本。

最后，針對各項開發(fā)活動要注重成果的保護。各類開發(fā)資料要實施嚴格的保密管理、降低泄密風險。同時要實施開發(fā)成果獎勵制度，結(jié)合激勵機制，建立長效的開發(fā)活動管理。

四、結(jié)束語

對于高科技成長型公司來說，內(nèi)部控制工作會對公司的長遠發(fā)展造成直接的影響。因此，公司要結(jié)合當下內(nèi)部控制管理的優(yōu)勢以及存在的局限，進一步優(yōu)化內(nèi)部控制體系建設、充實內(nèi)控機構(gòu)、完善人資管理、強化風險分析與預警、突出預算剛性、側(cè)重資金審批、強化項目與開發(fā)活動的管控。通過制定符合高科技成長型公司特點的內(nèi)控體系，為公司長遠發(fā)展制定清晰的指引。