高科技成長(zhǎng)型公司的內(nèi)部控制體系分析

文/田送（深圳市愛(ài)博醫(yī)療機(jī)器人有限公司）

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，諸多大型公司逐步將完善公司內(nèi)控體系付諸實(shí)踐。高科技公司也紛紛從實(shí)踐角度對(duì)內(nèi)部控制展開(kāi)研究。然而許多成長(zhǎng)型公司在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度、完善內(nèi)部控制體系方面，仍存在著許多問(wèn)題。盡管公司自身在內(nèi)控方面具有強(qiáng)烈的發(fā)展愿望，但建立健全內(nèi)控體系，仍然需要持續(xù)關(guān)注與研究。分析高科技成長(zhǎng)型公司的管理特征以及內(nèi)控體系的優(yōu)勢(shì)與局限，是探尋公司管理缺失的有利途徑。以此為切入點(diǎn)，結(jié)合高科技成長(zhǎng)型公司實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)策略進(jìn)行探究與思考，有利于突破公司發(fā)展瓶頸，從而利用高效的內(nèi)控體系為高科技成長(zhǎng)型公司持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、高科技成長(zhǎng)型公司的特點(diǎn)

高科技成長(zhǎng)型公司的特點(diǎn)，可以從經(jīng)營(yíng)角度和管理角度兩個(gè)方面，概括為以下幾點(diǎn)。

從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看。其一，由于高科技公司具備較為明確且優(yōu)良的高新技術(shù)，同時(shí)公司擁有特定領(lǐng)域內(nèi)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品或項(xiàng)目，因此公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，且呈現(xiàn)出連續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，在過(guò)往的經(jīng)營(yíng)年度中具備較高的發(fā)展速度；其二，高科技公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品范疇較為局限，一般情況下只生產(chǎn)特定領(lǐng)域內(nèi)的高科技產(chǎn)品。但產(chǎn)品專精，因此可將特定產(chǎn)品作為公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，用于不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；其三，公司產(chǎn)品類型集中，但是卻能夠在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中獲得廣泛的認(rèn)可，因此公司正處于發(fā)展與擴(kuò)張的階段。

從管理的角度來(lái)看。其一，成長(zhǎng)型公司的管理機(jī)制是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的，往往更看重高收益，因此對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理較弱。部分公司由于規(guī)模較小，公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有徹底的分離。從正面的角度來(lái)看，所有者與經(jīng)營(yíng)者具有高度一致的目標(biāo)，會(huì)壓縮內(nèi)部激勵(lì)與監(jiān)督方面的成本。但從負(fù)面的角度來(lái)看，管理者的控制方法或管理流程可能缺乏規(guī)范，會(huì)影響內(nèi)控體系的完善性；其二，管理流程不規(guī)范。這也是諸多高科技成長(zhǎng)型公司面臨的主要問(wèn)題。由于公司處于高速發(fā)展的階段，公司的關(guān)注重點(diǎn)主要集中于產(chǎn)品和項(xiàng)目研發(fā)、銷售拓展等流程中，因此對(duì)內(nèi)控執(zhí)行存在一定的忽視。此外許多業(yè)務(wù)流程并未設(shè)置執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，極有可能為公司帶來(lái)不必要的損失；其三，人才結(jié)構(gòu)不平衡。高科技公司關(guān)注自身拓張發(fā)展，因此更注重的是高端人才的引進(jìn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部事務(wù)方面缺乏人員配置。同時(shí)部分公司在人員晉升、福利待遇等方面的制度不夠完善，難以留住人才。

二、高科技成長(zhǎng)型公司的內(nèi)部控制體系的優(yōu)勢(shì)與局限

（一）優(yōu)勢(shì)

1.管理者更重視內(nèi)部控制

管理者的意愿以及管理模式會(huì)很大程度上影響公司內(nèi)部控制體系。由于成長(zhǎng)型公司正處于快速擴(kuò)張及發(fā)展的階段，因此管理者在內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部激勵(lì)方面投入的精力更大。一部分高層管理者在公司創(chuàng)業(yè)初期就參與到公司經(jīng)營(yíng)管理中，因此更熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，能夠結(jié)合公司的特性構(gòu)建更具有針對(duì)性的內(nèi)控模式，有利于公司選擇適合的控制方法和管理流程，同時(shí)也有助于提升內(nèi)部控制的效果。

2.內(nèi)部管理溝通更為頻繁

管理者扎根于公司經(jīng)營(yíng)管理中是成長(zhǎng)型公司的特點(diǎn)之一。因此，與大型公司相比，管理者對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)注度更高，投入精力更多。一般來(lái)說(shuō)，高科技成長(zhǎng)型公司的高層管理者對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，有著更為廣泛的控制，對(duì)于公司研發(fā)以及項(xiàng)目推進(jìn)有著更高的參與度。這種直接的控制模式，使管理者與公司員工的聯(lián)系更為緊密，在公司業(yè)務(wù)的方方面面均可實(shí)現(xiàn)直接、頻繁的溝通。高效的信息溝通模式，使內(nèi)部管理更加流暢。頻繁的內(nèi)部管理溝通也能夠避免信息失真，促使公司管理更加高效。

3.信息化管理程度更高

高科技公司因其獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)特性，在發(fā)展過(guò)程中更注重信息化系統(tǒng)的引入。因此高科技成長(zhǎng)型公司相較于其他公司信息化管理程度更高。除在主要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)注重信息化系統(tǒng)的應(yīng)用以外，在研發(fā)、制造等環(huán)節(jié)中，也同樣注重信息化系統(tǒng)的應(yīng)用。通過(guò)軟硬件設(shè)施的應(yīng)用與升級(jí)，不僅提高了公司研發(fā)、制造、銷售等業(yè)務(wù)流程的效率，同時(shí)能夠助力公司建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，規(guī)避各類內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

（二）局限

1.抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較低

高科技成長(zhǎng)型公司，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較低。一方面是由于公司處于快速擴(kuò)張時(shí)期，需要大量?jī)?nèi)外部資源的支持。此時(shí)，穩(wěn)定的資源供給以及合理的資源分配是公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的前提。而相較于大型公司來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)型的高科技公司缺乏長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)累積的管理經(jīng)驗(yàn)和資源基礎(chǔ)，造成公司抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力偏低；另一方面是由于公司在管理層面上，未將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)考慮到經(jīng)營(yíng)策略中。很多管理者在制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，不注重風(fēng)險(xiǎn)分析。公司的內(nèi)控體系中缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)警機(jī)制，極大地削弱了公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.制度體系建設(shè)仍需完善

規(guī)范化的內(nèi)部控制制度，完善的制度體系，是公司經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司可持續(xù)發(fā)展的保障。但從高科技成長(zhǎng)型公司的實(shí)際情況來(lái)看，許多公司在制度體系建設(shè)方面不夠完善。部分公司的制度體系是公司初創(chuàng)期設(shè)計(jì)構(gòu)建的。由于當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)流程相對(duì)較為簡(jiǎn)單，因此制度體系較為籠統(tǒng)，不夠精細(xì)化。隨著公司進(jìn)入到成長(zhǎng)期，原有的規(guī)范制度已經(jīng)不能夠適應(yīng)當(dāng)下的業(yè)務(wù)處理需要。業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)量的增加，增大了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。公司需要通過(guò)更加完善的制度體系，堵住風(fēng)險(xiǎn)漏洞，構(gòu)建穩(wěn)定的內(nèi)控環(huán)境，從而確保內(nèi)控水平不斷提高。

3.內(nèi)部控制難以形成閉環(huán)

公司的內(nèi)部控制需要兼顧內(nèi)部控制流程和標(biāo)準(zhǔn)，具備內(nèi)部監(jiān)督的功能，實(shí)施內(nèi)部管理活動(dòng)，最終對(duì)內(nèi)控效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，形成完善的內(nèi)控管理閉環(huán)。但成長(zhǎng)型公司的內(nèi)部控制體系是不完善的。很多公司受到規(guī)模的限制，或受到人力資源方面的影響，缺少一部分內(nèi)控活動(dòng)，或部分內(nèi)部控制工作的負(fù)責(zé)人員、機(jī)構(gòu)由其他人員或機(jī)構(gòu)兼任。例如，有些公司未建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、有些公司缺乏內(nèi)控評(píng)估和反饋流程。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，均導(dǎo)致公司內(nèi)部控制難以形成閉環(huán)管理，不僅削弱了內(nèi)部控制力度，同時(shí)難以對(duì)公司長(zhǎng)期管理起到有效的監(jiān)督作用。

三、高科技成長(zhǎng)型公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)策略

（一）充實(shí)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置

高科技成長(zhǎng)型公司要根據(jù)自身特性，基于內(nèi)部控制工作的實(shí)際需要，充實(shí)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，設(shè)置專職管理部門(mén)。首先，公司要在董事會(huì)下設(shè)置專職的內(nèi)控委員會(huì)。委員會(huì)的作用在于，協(xié)調(diào)公司各部門(mén)內(nèi)控工作，統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)公司總體的風(fēng)險(xiǎn)防控、內(nèi)部控制管理，并建立內(nèi)控制度；其次，在委員會(huì)下，增設(shè)專職內(nèi)控管理部門(mén)。內(nèi)控管理部門(mén)的作用在于，督促各類內(nèi)控制度的執(zhí)行，對(duì)內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)公司各層級(jí)內(nèi)部控制工作，實(shí)施專業(yè)化的管理及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。此外，還要在各部門(mén)內(nèi)增設(shè)專職的內(nèi)部控制崗位。通過(guò)專業(yè)人才的配置，保證部門(mén)內(nèi)部控制工作的有效實(shí)施。也借此強(qiáng)化各部門(mén)內(nèi)部控制工作的信息反饋。除常規(guī)的內(nèi)部控制工作以外，結(jié)合各部門(mén)實(shí)際情況，內(nèi)控崗位人員要負(fù)責(zé)在本部門(mén)的宣傳內(nèi)控工作，以便形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境[1]。

（二）完善人力資源管理體系

高科技成長(zhǎng)型公司的未來(lái)發(fā)展前景是十分巨大的，因此公司要做好可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)備，注重人力資源的維護(hù)，建立更為完善的人力資源管理體系。

首先，要根據(jù)高科技公司特有的人才需求，建立合理的激勵(lì)機(jī)制。高科技成長(zhǎng)型公司需要引進(jìn)大量的高端技術(shù)人才，同時(shí)也要根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)需要，引進(jìn)大量的專職人才。公司要考慮不同層級(jí)、不同崗位的員工特征，結(jié)合公司自身發(fā)展情況建立多層次的激勵(lì)方案。激勵(lì)方案的主體要包含兩個(gè)部分：一是更具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇，也就是物質(zhì)激勵(lì)；二是更能夠給予員工尊重與肯定的精神激勵(lì)。尤其是對(duì)于高端人才來(lái)說(shuō)，薪資福利待遇等，只是員工關(guān)注的一部分。具有高端技能的人才更注重歸屬感。因此，公司要將此作為側(cè)重點(diǎn)，在激勵(lì)過(guò)程中注意拉近管理者與員工之間的距離，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。同時(shí)，針對(duì)科研人才、高端技術(shù)人才的激勵(lì)，要注重持續(xù)性。例如公司可設(shè)置分年度領(lǐng)取激勵(lì)金等。將研發(fā)成果通過(guò)分年度領(lǐng)取的形式與員工共享。當(dāng)優(yōu)秀員工取得一定的研發(fā)成就或工作成果時(shí)，即可按年度領(lǐng)取相應(yīng)的激勵(lì)金。若領(lǐng)取過(guò)程中員工離職，則無(wú)法獲得后續(xù)的激勵(lì)金。持續(xù)的激勵(lì)策略，既能夠有效地引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，同時(shí)能夠幫助公司留住高端人才。

其次，成長(zhǎng)型公司要設(shè)置更加通暢的晉升渠道，將員工的未來(lái)成長(zhǎng)與公司發(fā)展規(guī)劃結(jié)合到一起，使員工與公司共同成長(zhǎng)。公司要為員工設(shè)置合理的晉升規(guī)劃，同時(shí)通過(guò)公開(kāi)、公平的晉升機(jī)制，給予員工清晰的發(fā)展預(yù)期。

最后，公司要注重績(jī)效管理。高科技公司的績(jī)效管理，要注重不同崗位之間的業(yè)務(wù)差異性，并將這些差異性反映到具體的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)中。例如，針對(duì)科研崗位的員工評(píng)價(jià)，要考慮其科研項(xiàng)目的參與度、完成性；針對(duì)財(cái)務(wù)崗位的員工評(píng)價(jià)，要注重其關(guān)鍵事項(xiàng)的完成性、規(guī)范性等。針對(duì)員工的考核，不能夠盲目設(shè)置指標(biāo)，要從多個(gè)維度，綜合地展開(kāi)員工評(píng)價(jià)。同時(shí)考核過(guò)程要注重公開(kāi)、公平、客觀。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)警

高科技公司的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是十分復(fù)雜的。從內(nèi)部角度來(lái)看，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在治理風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)方面存在融資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)等；操作方面存在安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等。從外部角度來(lái)看，技術(shù)方面存在技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)替代風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等；市場(chǎng)方面存在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、資本市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。面對(duì)如此復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境，公司的內(nèi)部控制建設(shè)不能夠脫離風(fēng)險(xiǎn)管理。在實(shí)施內(nèi)部控制過(guò)程中，高科技成長(zhǎng)型公司要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)警。

針對(duì)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、操作，以及外部的自然環(huán)境、社會(huì)文化、技術(shù)、市場(chǎng)、政治、法律與合規(guī)，共11 個(gè)方面，有針對(duì)性地選取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。并將預(yù)警指標(biāo)與公司各業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，充分識(shí)別公司面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。選取預(yù)警指標(biāo)的基礎(chǔ)上，公司還要結(jié)合各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素建立風(fēng)險(xiǎn)分析模型。對(duì)公司面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行分類，便于對(duì)關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。在此基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步對(duì)風(fēng)險(xiǎn)造成的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析。同時(shí)，為了強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的應(yīng)用，公司要實(shí)時(shí)掌握內(nèi)外部環(huán)境的變化，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。當(dāng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，公司通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的提示，啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制；通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，判斷風(fēng)險(xiǎn)影響；通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，提升防控策略的可靠性，進(jìn)而及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、管控風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司的影響[2]。

（四）重點(diǎn)突出預(yù)算的剛性

預(yù)算既是公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的重要組成部分，同時(shí)也是強(qiáng)化公司內(nèi)部控制的重要手段。因此高科技成長(zhǎng)型公司要注重預(yù)算體系的構(gòu)建，在財(cái)務(wù)管理中重點(diǎn)突出預(yù)算的剛性。

首先，要加大預(yù)算宣傳力度，重點(diǎn)宣傳預(yù)算管理的重要性。只有全體員工都對(duì)預(yù)算有正確、深刻的認(rèn)知時(shí)，才能夠保證全員參與預(yù)算、確保預(yù)算管理的落實(shí)。

其次，預(yù)算編制過(guò)程中，要合理選擇編制方式，突出預(yù)算編制的多樣性；預(yù)算目標(biāo)要與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，除財(cái)務(wù)目標(biāo)外，突出業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、客戶等多樣化的指標(biāo)。

再次，將預(yù)算管理的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行上，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。一方面，公司要明確預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程，設(shè)定清晰的管理及審核權(quán)限；另一方面，公司要體現(xiàn)預(yù)算對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的指導(dǎo)意義，將預(yù)算目標(biāo)通過(guò)指標(biāo)分解的形式具象化，通過(guò)指標(biāo)下達(dá)的方式嚴(yán)格落實(shí)。各部門(mén)要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，按照相關(guān)流程執(zhí)行預(yù)算要求。

最后，公司要強(qiáng)化預(yù)算制度的約束，并建立長(zhǎng)效的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制。針對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)，明晰管理權(quán)責(zé)，保證預(yù)算過(guò)程的有條不紊。

（五）側(cè)重于資金的審批控制

資金是公司生存的根本，尤其是對(duì)于高科技成長(zhǎng)型公司來(lái)說(shuō)，資金作為公司發(fā)展的重要資源，必須要強(qiáng)化其審批控制，從而確保公司的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

首先，公司要設(shè)立嚴(yán)格的資金審批流程。針對(duì)資金支出設(shè)立多環(huán)節(jié)的審批控制。通過(guò)審批，強(qiáng)化對(duì)資金支出的監(jiān)管；其次，將資金審批與預(yù)算控制結(jié)合起來(lái)。在特定的審批環(huán)節(jié)中，增設(shè)預(yù)算監(jiān)管節(jié)點(diǎn)。依照預(yù)測(cè)的預(yù)算指標(biāo)，約束資金的支取。一方面有利于設(shè)定資金支出限額，另一方面也有利于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成；最后，高科技成長(zhǎng)型公司可根據(jù)自身情況，設(shè)置大額資金支付審批環(huán)節(jié)。針對(duì)不同的支出項(xiàng)目，增設(shè)對(duì)應(yīng)的審批環(huán)節(jié)，體現(xiàn)資金的監(jiān)管職責(zé)[3]。例如，針對(duì)超過(guò)5萬(wàn)元的資金支出，增設(shè)財(cái)務(wù)主管的審批；對(duì)于超過(guò)10 萬(wàn)元以上的資金支出，增設(shè)總經(jīng)理審批等。

（六）加強(qiáng)項(xiàng)目研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的管控

研發(fā)項(xiàng)目與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是高科技成長(zhǎng)型公司主要業(yè)務(wù)之一。此類活動(dòng)關(guān)系著公司的產(chǎn)品性能，以及公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是否適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)需求。因此，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的監(jiān)管，對(duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

首先，針對(duì)項(xiàng)目與開(kāi)發(fā)活動(dòng)要注重可行性分析。一方面要對(duì)項(xiàng)目及活動(dòng)面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多維度的評(píng)價(jià)，另一方面要客觀地描述項(xiàng)目的性質(zhì)、類型，考量其資源的投入、為公司帶來(lái)的收益等。為提升決策的可靠性，在項(xiàng)目研發(fā)立項(xiàng)前，公司要組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目可行性提供客觀、真實(shí)的報(bào)告。必要的情況下，可以借助外部團(tuán)隊(duì)力量，對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審，保證研發(fā)項(xiàng)目及開(kāi)發(fā)活動(dòng)的科學(xué)性，避免決策失誤為公司帶來(lái)?yè)p失。

其次，公司要針對(duì)不同的項(xiàng)目研究、開(kāi)發(fā)活動(dòng)，采取不同的審批程序，以便針對(duì)性地實(shí)施管理對(duì)策。一方面要對(duì)研發(fā)項(xiàng)目或開(kāi)發(fā)活動(dòng)的重要性進(jìn)行區(qū)分，依據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)，將研發(fā)項(xiàng)目或開(kāi)發(fā)活動(dòng)劃分為重大專項(xiàng)項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目以及一般項(xiàng)目；另一方面，采用不同的審批程序。不同的審批程序，對(duì)應(yīng)不同的決策級(jí)別，同時(shí)設(shè)定相應(yīng)的通過(guò)比例，用于篩選、判定項(xiàng)目的可行性。例如，針對(duì)重大專項(xiàng)項(xiàng)目，由內(nèi)部評(píng)審小組、外部專家組、研發(fā)部門(mén)共同參與審批，董事會(huì)進(jìn)行最終決策。針對(duì)此類項(xiàng)目，不僅要保持評(píng)審專家的獨(dú)立性，同時(shí)最終決策要通過(guò)董事會(huì)審議決定。

再次，針對(duì)項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程要建立研發(fā)進(jìn)度評(píng)估及反饋機(jī)制，引導(dǎo)研發(fā)小組控制研發(fā)質(zhì)量，同時(shí)約束研發(fā)周期的延長(zhǎng)。公司要組建專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目研發(fā)流程進(jìn)行評(píng)審，并提供評(píng)審報(bào)告。針對(duì)研發(fā)過(guò)程中的經(jīng)費(fèi)，要建立完善的報(bào)銷制度，確定列支范圍、審批權(quán)限以及支出標(biāo)準(zhǔn)等，嚴(yán)格結(jié)合公司預(yù)算，控制研發(fā)成本。

最后，針對(duì)各項(xiàng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)要注重成果的保護(hù)。各類開(kāi)發(fā)資料要實(shí)施嚴(yán)格的保密管理、降低泄密風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要實(shí)施開(kāi)發(fā)成果獎(jiǎng)勵(lì)制度，結(jié)合激勵(lì)機(jī)制，建立長(zhǎng)效的開(kāi)發(fā)活動(dòng)管理。

四、結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于高科技成長(zhǎng)型公司來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制工作會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成直接的影響。因此，公司要結(jié)合當(dāng)下內(nèi)部控制管理的優(yōu)勢(shì)以及存在的局限，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制體系建設(shè)、充實(shí)內(nèi)控機(jī)構(gòu)、完善人資管理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)警、突出預(yù)算剛性、側(cè)重資金審批、強(qiáng)化項(xiàng)目與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的管控。通過(guò)制定符合高科技成長(zhǎng)型公司特點(diǎn)的內(nèi)控體系，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定清晰的指引。