論內(nèi)部控制在企業(yè)中的應(yīng)用問(wèn)題

文/邢麗（大連瀅盛食品有限公司）

在我國(guó)會(huì)計(jì)行業(yè)領(lǐng)域中，內(nèi)部控制的改革發(fā)展不是一蹴而就的，自1999年修訂的《會(huì)計(jì)法》中，第一次以法律形式對(duì)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制定了規(guī)則性、原則性、可靠性的要求，到2010年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》等多項(xiàng)關(guān)于內(nèi)部控制制度制定的文件及相關(guān)補(bǔ)充條例，至此，由基本原則及應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)及實(shí)施、評(píng)價(jià)及監(jiān)督、內(nèi)部與外部審計(jì)配套指引共同構(gòu)成的我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系構(gòu)建完成。

雖然內(nèi)部控制體系已經(jīng)建立完成，但如何解決企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中內(nèi)部控制的應(yīng)用問(wèn)題，使企業(yè)管理目標(biāo)具體化，使實(shí)際內(nèi)部控制方案落地化，這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們一直探索的重要課題。

一、內(nèi)部控制的含義及目標(biāo)

內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，公司為了提高經(jīng)營(yíng)效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在公司內(nèi)部實(shí)施的各種制約、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的組織、計(jì)劃、程序和方法。內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展與管理的重要根本，其首要目的就是要通過(guò)制定合理有效的機(jī)制和措施保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中按照預(yù)先制定的戰(zhàn)略發(fā)展路徑運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于企業(yè)關(guān)注和聚焦自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，防范風(fēng)險(xiǎn)隱患，提高決策的正確性，降低損失，避免發(fā)生發(fā)展不足和發(fā)展過(guò)度兩種情況，實(shí)現(xiàn)健康、持續(xù)的平穩(wěn)發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展水平呈現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。提高企業(yè)資源利用的效率，結(jié)合企業(yè)本身內(nèi)部與外部環(huán)境，建立健全內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理職能，增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與盈利水平。如果企業(yè)的設(shè)施未得到充分利用，公司經(jīng)營(yíng)成本將遠(yuǎn)大于其經(jīng)營(yíng)收益。公司人員不足或者人員冗余，管控機(jī)制混亂，崗位層級(jí)劃分不清，表面上看每個(gè)人都很忙, 由于內(nèi)部管理失控,大多數(shù)人都在做著多余或無(wú)效的事情，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)不能最大化。內(nèi)部控制工作必須密切關(guān)注一切可以改善經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)。

企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量對(duì)企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效具有明顯促進(jìn)作用，企業(yè)提高內(nèi)部控制質(zhì)量也可以促進(jìn)投資效率改善，而且內(nèi)部控制質(zhì)量的改善還能夠有效抑制企業(yè)內(nèi)部對(duì)自由現(xiàn)金流的過(guò)度投資，企業(yè)因此會(huì)持有合理的現(xiàn)金儲(chǔ)備以預(yù)防未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的不確定性。除此之外，要想積極解決企業(yè)內(nèi)部控制管理問(wèn)題，還要以內(nèi)部控制各要素為原點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展所處的內(nèi)外部環(huán)境，去尋找企業(yè)自身內(nèi)部控制管理中存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)將優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的資源范圍擴(kuò)大化，充分考量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素，在評(píng)估值合理的區(qū)間范圍內(nèi)，以集團(tuán)利益為核心擴(kuò)展復(fù)刻到各個(gè)分子公司；將企業(yè)內(nèi)部控制管理中存在的劣勢(shì)問(wèn)題逐個(gè)分析專(zhuān)門(mén)立項(xiàng)，研究問(wèn)題的起因與形成環(huán)境，攻堅(jiān)克難消除內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中的障礙，并且對(duì)未來(lái)內(nèi)控管理起到預(yù)防性與警示性的作用。

二、內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中的缺陷識(shí)別

對(duì)于一家企業(yè)而言，我們往往無(wú)法直接判斷其經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)中是否存在內(nèi)部控制缺陷，以及內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中缺陷的嚴(yán)重程度，但是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)與業(yè)務(wù)管理過(guò)程中每一步活動(dòng)為切入點(diǎn)，觀察每個(gè)環(huán)節(jié)完成程度與完成標(biāo)準(zhǔn)是否一致，來(lái)判斷其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中具體哪個(gè)模塊出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及其內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度，具體情況可以從營(yíng)業(yè)活動(dòng)中的資金營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)入手。

（一）資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制缺陷

資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及缺陷主要表現(xiàn)為：籌資方面，籌資決策不恰當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理，也可能使得企業(yè)存在過(guò)高的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或籌資決策資金成本過(guò)高，最終引發(fā)債務(wù)危機(jī)；投資方面，投資方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，作為中小型民營(yíng)企業(yè)其戰(zhàn)略投資發(fā)展方向往往由董事長(zhǎng)一人決策，其相關(guān)決策又是憑借多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，毫無(wú)科學(xué)依據(jù)和方法可言，相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人以董事長(zhǎng)意見(jiàn)為導(dǎo)向訂立項(xiàng)目實(shí)施方案，缺乏專(zhuān)業(yè)性、自主性、建設(shè)性的意見(jiàn)，經(jīng)常是口號(hào)標(biāo)語(yǔ)代替戰(zhàn)略分析，“一言堂”決議不會(huì)總是一帆風(fēng)順的，在不經(jīng)意間會(huì)引發(fā)企業(yè)錯(cuò)失良好的發(fā)展機(jī)遇或盲目投資未知領(lǐng)域，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑或者資金鏈斷裂；營(yíng)運(yùn)資金使用方面，資金調(diào)度不合理，缺乏財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，或有可能導(dǎo)致溢余資金未能得到有效利用。

（二）采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制缺陷

采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制管理領(lǐng)域中風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題較為突出的部分。一方面，企業(yè)缺乏清晰明確的采購(gòu)制度流程，未建立采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的基本框架。另一方面，企業(yè)一味以降低采購(gòu)價(jià)格為目標(biāo)，沒(méi)有從產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源配置優(yōu)化的角度出發(fā)，未能兼顧中長(zhǎng)期企業(yè)采購(gòu)管理效應(yīng)，使采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了諸多弊端，如：未按預(yù)期制定采購(gòu)計(jì)劃，造成庫(kù)存積壓或者短缺，最終可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)滯后、資源浪費(fèi)或者交貨期限超期；供應(yīng)商選擇無(wú)規(guī)章制度或選擇不恰當(dāng)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高；采購(gòu)與驗(yàn)收貨物制度不規(guī)范，采購(gòu)與驗(yàn)收崗位相容，采購(gòu)人員與供貨商串通舞弊；付款審核不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致采購(gòu)資金損失與物資損失；庫(kù)存管理不得當(dāng)，臨期產(chǎn)品沒(méi)有管理規(guī)章制度，導(dǎo)致資產(chǎn)流失，存貨周轉(zhuǎn)速度下降等一系列的連鎖反應(yīng)。

（三）銷(xiāo)售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制缺陷

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及缺陷主要表現(xiàn)為：銷(xiāo)售政策和策略不恰當(dāng)，對(duì)市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解不準(zhǔn)確，導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑，庫(kù)存積壓，為企業(yè)營(yíng)運(yùn)發(fā)展帶來(lái)危機(jī)；客戶信用管理缺失，應(yīng)收賬款過(guò)多，回款慢，導(dǎo)致銷(xiāo)售款項(xiàng)無(wú)法收回或回款周期冗長(zhǎng)，占用企業(yè)的資金成本，并提高了發(fā)生壞賬的概率，造成公司的資產(chǎn)損失。企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略方面，要靈活運(yùn)用銷(xiāo)售折讓、銷(xiāo)售折扣、信用銷(xiāo)售、廣告宣傳等多種策略和營(yíng)銷(xiāo)方式，擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍與銷(xiāo)售規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率。另外銷(xiāo)售人力資源管理也是極為重要的，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的動(dòng)力源泉，人力資源的開(kāi)發(fā)與激勵(lì)機(jī)制缺乏，銷(xiāo)售人員工作的積極性和動(dòng)力明顯下降，由于激勵(lì)機(jī)制乏善可陳，人人都想保持現(xiàn)狀不想做更多的突破與提升，再者理論培訓(xùn)與專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，使得部分員工處于中立狀態(tài)。

三、解決企業(yè)內(nèi)部控制管理與應(yīng)用缺陷問(wèn)題的具體措施

要想解決企業(yè)內(nèi)部控制缺陷問(wèn)題，必須要了解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，了解識(shí)別企業(yè)層面控制包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程、對(duì)內(nèi)部信息傳遞和期末財(cái)務(wù)報(bào)告流程的控制、對(duì)控制有效性的內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，識(shí)別各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重要賬戶、列報(bào)及其相關(guān)認(rèn)定，并針對(duì)對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各環(huán)節(jié)實(shí)施具體解決措施。

建立一套完整的內(nèi)部控制體系不是一成不變的，面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略目標(biāo)不斷的更迭改進(jìn)，我們要清晰地定位企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)立有效的管控模式，分清哪些是資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)中管控項(xiàng)目、哪些是采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中管控項(xiàng)目、哪些是銷(xiāo)售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中管控項(xiàng)目，有效地進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略目標(biāo)迭代更新，及時(shí)調(diào)整搭建合適的內(nèi)部控制模式，實(shí)施有效的管控手段即制度流程來(lái)解決經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到的內(nèi)部控制缺陷問(wèn)題。

（一）資金營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

在籌資與投資方面，企業(yè)要制定年度預(yù)算擬定籌資或投資計(jì)劃，通過(guò)對(duì)往期籌資與投資方面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)有效的分析，對(duì)籌資或投資風(fēng)險(xiǎn)要做出合理充分的估計(jì)。建立籌資與投資授權(quán)審批制度和不相容職務(wù)分離制度，制定切實(shí)可行的籌資與投資方案，成立定向立案項(xiàng)目組，將籌資計(jì)劃書(shū)或投資計(jì)劃書(shū)提交董事長(zhǎng)辦公室審核，并對(duì)決議形成會(huì)議記錄歸檔留存?；I集到的資金要嚴(yán)格按照指定用途使用，不得隨意變更，要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如有超出預(yù)算范圍的情況，要提前申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整，未經(jīng)申請(qǐng)超出預(yù)算的項(xiàng)目不予實(shí)施，并訂立預(yù)算調(diào)整金額范圍，超出預(yù)算指標(biāo)5%的部分由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批通過(guò)，超出預(yù)算指標(biāo)10%的部分由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，區(qū)域總監(jiān)審批，報(bào)經(jīng)董事長(zhǎng)辦公室備案，超出預(yù)算指標(biāo)15%以上的部分需通過(guò)董事長(zhǎng)辦公室審批，并說(shuō)明預(yù)算大幅超支具體原因以及評(píng)估未來(lái)資金的使用價(jià)值；對(duì)于投資項(xiàng)目的啟用要多關(guān)注于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于每一個(gè)投資項(xiàng)目要做好事前立項(xiàng)工作，盡職調(diào)查信息盡量做到全面覆蓋，其覆蓋的方面與范圍應(yīng)包括投資公司的情況、主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)、法定代表人情況、關(guān)聯(lián)公司的情況等一系列與投資項(xiàng)目相關(guān)的信息。并且要做好投資后的管理，密切關(guān)注被投項(xiàng)目的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)報(bào)告并妥善解決。

在營(yíng)運(yùn)資金使用方面，企業(yè)要統(tǒng)籌安排企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的資金需求，按時(shí)準(zhǔn)確做好全面財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，對(duì)利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行預(yù)算分析，反映企業(yè)在未來(lái)期間經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，做好資金在采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的平衡，提升資金的利用率，避免低效使用和資源浪費(fèi)。有了預(yù)算計(jì)劃只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，要讓全面預(yù)算計(jì)劃方案成功落地，還要建立預(yù)算管理委員會(huì)，協(xié)助各個(gè)部門(mén)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中落實(shí)預(yù)算管理程序，客觀分析、準(zhǔn)確把握各個(gè)部門(mén)所處的內(nèi)外部環(huán)境，搞清楚哪些是需要解決的問(wèn)題；哪些以往的做法可以保留；哪些領(lǐng)域缺失需要增加，并將預(yù)算管理體系融入企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

建立健全采購(gòu)申請(qǐng)制度與采購(gòu)合同簽訂制度，明確部門(mén)、人員的職責(zé)范圍及審批流程。建立一套供應(yīng)商選擇和評(píng)估制度，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、資信、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研與研討分析，將評(píng)估后合格的供應(yīng)商明細(xì)建檔造冊(cè)，不合格的供應(yīng)商要及時(shí)剔除，相關(guān)信息數(shù)據(jù)要跟進(jìn)維護(hù)。

建立嚴(yán)格的驗(yàn)貨制度，對(duì)于沒(méi)有采購(gòu)訂單的貨物原則上不收貨，合規(guī)貨物收貨后要由驗(yàn)收部門(mén)和專(zhuān)業(yè)驗(yàn)收人員對(duì)采購(gòu)的貨物進(jìn)行驗(yàn)收，如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告內(nèi)部控制流程中上一級(jí)部門(mén)，查明原因并及時(shí)做退、換貨處理；如沒(méi)有問(wèn)題，按照內(nèi)部控制流程簽訂驗(yàn)收?qǐng)?bào)告單、入庫(kù)單并提交財(cái)務(wù)部門(mén)，確保報(bào)告單、入庫(kù)單單號(hào)連貫性與唯一性，并安排獨(dú)立人員定期跟蹤核查。付款環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格審核采購(gòu)合同、預(yù)算、單據(jù)、審核流程等內(nèi)容，確保資金流、發(fā)票流、合同流三流合一，做到付款有依據(jù)、符合相關(guān)規(guī)定、支持性資料完整。針對(duì)特定重要的賬戶實(shí)施特定內(nèi)部控制要求，堅(jiān)持崗位不相容、相分離的原則，如建立庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款管理制度，不得由一人辦理貨幣資金全過(guò)程業(yè)務(wù)，至少兩人參與，不允許出納人員既登記現(xiàn)金銀行日記賬，又負(fù)責(zé)現(xiàn)金銀行對(duì)賬工作。再如，存貨的盤(pán)點(diǎn)、固定資產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)，必須由財(cái)務(wù)人員與存貨保管員、固定資產(chǎn)保管人員多方參與盤(pán)點(diǎn)，并對(duì)盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)審查核對(duì)，與此同時(shí)，要準(zhǔn)確記錄庫(kù)存商品的生產(chǎn)日期，對(duì)于臨期產(chǎn)品分別定價(jià)及時(shí)做銷(xiāo)售折扣處理，提高存貨周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資金使用率，最大限度地降低存貨資產(chǎn)減值損失。

（三）銷(xiāo)售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

建立完善的銷(xiāo)售資信調(diào)查制度，在簽訂銷(xiāo)售合同之前，要進(jìn)行周密的調(diào)查，了解客戶的資信狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力、產(chǎn)品定價(jià)等，要與客戶進(jìn)行項(xiàng)目洽談、磋商，在雙方達(dá)成最終簽訂意向后，銷(xiāo)售合同要經(jīng)過(guò)法務(wù)部門(mén)的審批，信貸部門(mén)針對(duì)銷(xiāo)售合同中部分賬期條款進(jìn)行審批，對(duì)新客戶的信用等級(jí)進(jìn)行有效評(píng)估，確定合理的應(yīng)收賬款比例，并對(duì)客戶信用情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤，若發(fā)現(xiàn)客戶信用等級(jí)發(fā)生變化要及時(shí)做出調(diào)整，以免影響客戶的信貸金額，增加企業(yè)應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)性。收款方面，企業(yè)要建立完善的應(yīng)收賬款管理制度，加快貨幣資金回流速度，銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)資金結(jié)算和監(jiān)督款項(xiàng)回收情況。對(duì)于銷(xiāo)售收入的確認(rèn)與回收也是至關(guān)重要的，財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格審核發(fā)貨單據(jù)及物流簽收信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性及完整性，設(shè)立嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇尕浭瞻l(fā)存流程，制定存貨管理制度，定期對(duì)存貨的賬面價(jià)值進(jìn)行審查審核，保證賬面資產(chǎn)真實(shí)存在。

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是每個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的命脈，銷(xiāo)售部門(mén)人力資源的管理也至關(guān)重要，要制定員工的績(jī)效考核指標(biāo)，讓每位員工在損益表里面都體現(xiàn)出為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中員工做了應(yīng)該做的事情，產(chǎn)生的結(jié)果偏向于益，員工做了不該做的事情產(chǎn)生的結(jié)果偏向于損，量化員工的工作內(nèi)容，將每個(gè)崗位每天每周每月需要完成的工作任務(wù)作出一個(gè)工作職責(zé)表單，在績(jī)效考核的同時(shí)設(shè)置薪酬表、項(xiàng)目階段性獎(jiǎng)勵(lì)、事業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)股票獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)等不同階段不同層級(jí)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這樣員工們才有前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力。

讓企業(yè)的每一位員工都積極參與到企業(yè)內(nèi)部控制管理當(dāng)中，共同完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于當(dāng)代企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施與發(fā)展，內(nèi)部控制管理立足于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展，能夠?yàn)槠髽I(yè)解決在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題。內(nèi)部控制管理與制度的制定不是空穴來(lái)風(fēng)亦不是空中樓閣，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)基本要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)文化主旨，從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)內(nèi)外部治理環(huán)境出發(fā)，制定企業(yè)內(nèi)部控制管理辦法，隨著內(nèi)部控制制度不斷完善，內(nèi)部控制的應(yīng)用問(wèn)題在企業(yè)內(nèi)部獲得有效的治理與解決，內(nèi)部控制已成為當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管理發(fā)展的重要基石，企業(yè)只有應(yīng)用好內(nèi)部控制制度，才能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)繁榮地發(fā)展下去，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航！