企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討

劉 舒

（貴州省煙草公司安順市公司，貴州 安順 561000）

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，市場競爭程度日益加深，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營權(quán)責(zé)呈現(xiàn)出分離的趨勢。對于市場投資者而言，他們不僅要關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營利潤，同時(shí)也會(huì)借助全面預(yù)算管理方法對企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，包括其市場發(fā)展?jié)摿εc盈利能力等。

全面預(yù)算管理主要指在企業(yè)集團(tuán)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，結(jié)合市場宏觀經(jīng)濟(jì)條件，依托資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營利潤最大化為目標(biāo)，從而對集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)做出預(yù)測、分解的過程。當(dāng)前，全面預(yù)算管理方法還比較新穎，在傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用不夠深入，這也成為制約傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的因素之一。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

（一）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)

企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理是對整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，通過具體化的調(diào)整來更好地推動(dòng)整體目標(biāo)的達(dá)成。對于企業(yè)集團(tuán)來講，要想有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須依托全面預(yù)算管理手段，將總目標(biāo)分解到各子公司和崗位中，也正是通過對企業(yè)總目標(biāo)的多維度分解，才有了更為具體化的管理模塊。例如，投融資預(yù)算管理模塊、生產(chǎn)預(yù)算管理模塊以及銷售預(yù)算管理模塊等，進(jìn)而從時(shí)間與空間方面細(xì)化為子公司、各部門乃至員工的年度目標(biāo)體系。這樣就會(huì)形成一個(gè)自上而下的系統(tǒng)的工作計(jì)劃與年度方案，各層級(jí)、各部門彼此協(xié)作，促使企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹達(dá)成。

（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任目標(biāo)更加具體和細(xì)化，在下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)后，可以對企業(yè)預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、反饋，并構(gòu)建偏差糾錯(cuò)與按月督辦的機(jī)制等。這樣，集團(tuán)、子公司以及各部門等就成為一個(gè)統(tǒng)一的整體，各層級(jí)權(quán)責(zé)明確、分工協(xié)作，內(nèi)部溝通得到強(qiáng)化，工作效率全面提升。此外，全面預(yù)算管理是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是對部門及員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的考核真正做到“有法可依、有章可循”。有助于激發(fā)員工的工作熱情，為實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、自發(fā)的內(nèi)部控制創(chuàng)設(shè)條件。

（三）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置

通常來說，大型企業(yè)集團(tuán)下轄多個(gè)子公司，甚至?xí)缧袠I(yè)開展業(yè)務(wù)，因此，各子公司在定位以及功能屬性上存在著明顯的不同。集團(tuán)對子公司的側(cè)重程度也有所不同，所注入的資金、扶持政策等也存在不對等的情況，這就涉及與子公司發(fā)展息息相關(guān)的資源預(yù)算目標(biāo)。所謂的預(yù)算目標(biāo)就是同企業(yè)資源分配相關(guān)聯(lián)的預(yù)算目標(biāo)，不同的目標(biāo)需要有相應(yīng)的資源預(yù)算作支撐，而資源預(yù)算目標(biāo)將直接關(guān)系子公司未來的發(fā)展。而全面預(yù)算管理則成為企業(yè)集團(tuán)資源預(yù)算配置的工具，通過全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，避免浪費(fèi)，提升資源利用率，為企業(yè)和子公司的發(fā)展做好合理規(guī)劃。

（四）有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算控制能夠強(qiáng)化對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，這樣能夠避免下級(jí)部門在無監(jiān)管的情況下私募發(fā)展，規(guī)避企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。所以，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作，也是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，且在構(gòu)建預(yù)算管理體系后，企業(yè)對于子公司或各部門的管控加強(qiáng)，對于存在問題和風(fēng)險(xiǎn)能夠及時(shí)察覺，并制定解決方案，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)助力。

二、企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理中存在的不足

（一）管理者對全面預(yù)算管理不夠重視

當(dāng)前，部分傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)中的高層管理者對于全面預(yù)算管理的理解不夠深刻，導(dǎo)致對預(yù)算管理重視度不足。由于許多企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)深受傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念的影響，且對新鮮事物的學(xué)習(xí)和接納程度較弱，普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理理應(yīng)是財(cái)務(wù)部門的工作，因而導(dǎo)致全面預(yù)算管理處于一種局部管理的狀態(tài)，未能夠?qū)崿F(xiàn)全員參與，這樣自然是難以達(dá)到理想的效果的。其實(shí)，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算不僅包括是財(cái)務(wù)預(yù)算（包括利潤表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算），還包含了營業(yè)預(yù)算（或稱經(jīng)營預(yù)算，包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算）、投資預(yù)算（如資本預(yù)算）等多個(gè)方面。而且各項(xiàng)預(yù)算之間都是存在關(guān)聯(lián)的，不是獨(dú)立的狀態(tài)，僅僅依靠財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)來制定全面預(yù)算報(bào)表顯然是不科學(xué)的。

（二）預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)

在當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)預(yù)算同業(yè)務(wù)相脫節(jié)的弊病由來已久。由于兩個(gè)部門之間在職能定位上有所差異，因此，在預(yù)算編制的認(rèn)知上也明顯不同。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)所用的軟件彼此獨(dú)立、數(shù)據(jù)貫通性較弱，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員會(huì)依照財(cái)務(wù)指標(biāo)編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)人員則根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)制定業(yè)務(wù)上的預(yù)算，各自為政，難以有機(jī)融合。在實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)參照各自的數(shù)據(jù)指標(biāo)編制預(yù)算，相互口徑無法對應(yīng)的問題就凸顯出來。主要原因在于傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員的管理目標(biāo)不明確、管理職責(zé)依舊停留在核算與監(jiān)督上，也正是由于過度關(guān)注財(cái)務(wù)信息的精準(zhǔn)性，從而忽視了財(cái)務(wù)信息同其他部門的配合，最終導(dǎo)致企業(yè)管理層也難以選擇合理的預(yù)算指標(biāo)。

（三）控制方式單一，執(zhí)行效果不理想

主要表現(xiàn)為三方面的問題：第一，缺乏必要的過程控制手段，在控制方式上較為單一，通常采用單項(xiàng)控制或是總額控制，且沒能夠?qū)⑹跈?quán)控制、額度控制以及預(yù)算審核控制等結(jié)合起來。因此，當(dāng)市場外部環(huán)境或是企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)營狀況發(fā)生變化的時(shí)候，由于缺乏必要的控制手段，使得實(shí)際執(zhí)行偏離最初的預(yù)算目標(biāo)。第二，在預(yù)算分析工作上，僅僅是將實(shí)際數(shù)據(jù)同預(yù)算數(shù)據(jù)對比，缺少必要的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容提示，對于產(chǎn)生偏差的原因分析不夠深刻，對趨勢分析以及結(jié)構(gòu)分析等方面不夠深入，這樣就會(huì)直接導(dǎo)致預(yù)算報(bào)告僅能夠展示表象，無法揭示實(shí)質(zhì)邏輯和趨勢等。第三，預(yù)算控制缺少必要的改進(jìn)機(jī)制，特別是部分財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)不精練，也不能提出可以參考的建議，價(jià)值輸出總體較弱。

（四）考核體系不健全，預(yù)算考核流于形式

在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制中，預(yù)算考核是不可或缺的一環(huán)，預(yù)算考核的主要目的在于最大化發(fā)揮激勵(lì)以及約束作用。然而，當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)并未將預(yù)算考核同部門、員工的業(yè)績評(píng)價(jià)相結(jié)合，抑或是存在考核流于形式、方式呆板不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，這就導(dǎo)致部門員工對預(yù)算管理考核不夠重視，進(jìn)而影響其有效開展。

此外，部門企業(yè)中的考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為參考核心，因此，對非財(cái)務(wù)的指標(biāo)考核就有所忽視。在這種單一考核模式下，全面預(yù)算管理自然也就無法被有效貫徹執(zhí)行，不能夠緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐，在反饋和評(píng)價(jià)上不全面，且難以有效激發(fā)部門員工的主觀能動(dòng)性。

（五）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)程度低

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制涉及多方面、多個(gè)層級(jí)，如集團(tuán)的產(chǎn)品、資金、經(jīng)營以及投資管理等，需要財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門以及管理部門多方的數(shù)據(jù)支撐。因此，預(yù)算表格的編制具有復(fù)雜性與關(guān)聯(lián)性的特點(diǎn)，需要一個(gè)全面、系統(tǒng)的編制程序采集并分析數(shù)據(jù)。但是，傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的信息化建設(shè)速度較慢，沒有一個(gè)系統(tǒng)的信息化平臺(tái)，只有財(cái)務(wù)系統(tǒng)擁有獨(dú)立的辦公軟件，因此，在數(shù)據(jù)信息化的運(yùn)用方面就較為薄弱，成為實(shí)施全面預(yù)算管理的一個(gè)障礙。

很多企業(yè)信息化建設(shè)程度低，導(dǎo)致其在數(shù)據(jù)的采集和編制過程中，往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，且出錯(cuò)率高，參考價(jià)值不明顯。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）加大管理層對全面預(yù)算管理的重視程度

全面預(yù)算管理對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極的作用，只有重視全面預(yù)算管理，才能夠?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的達(dá)成營造良好的氛圍。一方面，企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層要重視全面預(yù)算管理?？梢栽诰幹祁A(yù)算之前設(shè)置專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，主要由企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，中高層領(lǐng)導(dǎo)任組員，這樣就能夠在人員配置上凸顯對全面預(yù)算管理工作的重視。另一方面，切實(shí)提升全面預(yù)算編制人員的專業(yè)水平。只有專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)才能夠編制出高水平的預(yù)算管理方案，編制人員要定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)分享有效的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還可通過聘用領(lǐng)域?qū)＜?、高校人才等方式為團(tuán)隊(duì)注入新鮮的血液，借助專業(yè)的力量進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。

（二）結(jié)合實(shí)際，科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解即全面預(yù)算管理的主旨，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通常是依據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)驗(yàn)狀況、行業(yè)屬性以及自有的資源優(yōu)勢等來制定出的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并且長期的目標(biāo)是難以在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成的，必須要進(jìn)行分解和細(xì)化，從而形成多個(gè)不同階段的子目標(biāo)。只有循序漸進(jìn)，才能夠確保企業(yè)子目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)，一方面，要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，目標(biāo)的制定不能大而空，要詳實(shí)而具體，并且是在企業(yè)集團(tuán)各階段能夠?qū)崿F(xiàn)的；另一方面，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置不局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，集團(tuán)內(nèi)下屬子公司和其他部門也要制定預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，具體內(nèi)容可涵蓋收入指標(biāo)、融資指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)以及利潤指標(biāo)等多個(gè)維度。

（三）構(gòu)建跟蹤督辦機(jī)制，提升分析能力

一方面，企業(yè)集團(tuán)要全力強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)籌及管理能力，這就需要構(gòu)建相應(yīng)的跟蹤督辦機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)下轄的子公司以及各層級(jí)部門等也務(wù)必依照實(shí)際經(jīng)營情況制定出年度、季度甚至月度的預(yù)算執(zhí)行與跟蹤計(jì)劃，對于那些出現(xiàn)異常的項(xiàng)目要及時(shí)跟進(jìn)和分析。特別是在實(shí)際預(yù)算過程中，若是出現(xiàn)明顯誤差的項(xiàng)目，就要對項(xiàng)目的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、執(zhí)行中的策略選擇等進(jìn)行研判分析，適時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，提出科學(xué)、合理的解決方案。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)還要切實(shí)提升對預(yù)算執(zhí)行情況的分析能力，按照季度定期召開執(zhí)行分析會(huì)議，在客觀梳理各預(yù)算指標(biāo)完成度的同時(shí)，也能夠?qū)ξ磥眍A(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行預(yù)判，重點(diǎn)是對可能存在的難點(diǎn)問題進(jìn)行預(yù)判分析，防患于未然。

值得注意的是，預(yù)算分析工作要堅(jiān)持各自為主的原則，子公司、各部門能夠?qū)λ?fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行情況全權(quán)負(fù)責(zé)和跟進(jìn)，統(tǒng)一上報(bào)給集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，層層匯總形成企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理分析報(bào)告。對于分析報(bào)告要從內(nèi)部經(jīng)營情況、外部市場環(huán)境等多個(gè)維度進(jìn)行解讀，特別是在年度預(yù)算分析工作上，更要多方匯總，靈活分析。

（四）健全考核體系，將預(yù)算執(zhí)行納入考核中

在企業(yè)集團(tuán)制定預(yù)算后，如果沒有專門對接的部門或者人員對全面預(yù)算的進(jìn)展進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，勢必會(huì)導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃流于形式，甚至當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮等現(xiàn)象，因此，健全的考核體系對于企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作是不可或缺的。首先，企業(yè)可指派專門的團(tuán)隊(duì)或人員對預(yù)算執(zhí)行的全過程以及結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)、考核，并將全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果納入考核體系中來。尤其是企業(yè)集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)更不能例外，只有這樣，才能夠全面激發(fā)管理者與執(zhí)行者對預(yù)算項(xiàng)目的主動(dòng)性與積極性。其次，在預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置上務(wù)必科學(xué)、公正，具體可以結(jié)合相關(guān)部門的任務(wù)量、進(jìn)行情況以及綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)來設(shè)置，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)可采用平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)模式，并由財(cái)務(wù)部及其他后臺(tái)部門提供必要的數(shù)據(jù)支持，公正公開對部門、人員進(jìn)行考核。最后，對于考核的結(jié)果也要進(jìn)一步整理與分析。對于存在偏差明顯的情況，一定要尋找原因，從而發(fā)現(xiàn)預(yù)算考核工作存在的不足之處，為來年更好地考核做好準(zhǔn)備，在穩(wěn)定人心的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)的再度推進(jìn)。

（五）借助信息化平臺(tái)，強(qiáng)化信息化建設(shè)工作

對于企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理而言，是一個(gè)全面、系統(tǒng)的內(nèi)控過程，更涉及企業(yè)的各層、各環(huán)節(jié)，大數(shù)據(jù)信息的收集與分析就格外重要。因此，企業(yè)集團(tuán)非常有必要迎合時(shí)代發(fā)展的趨勢，借助信息化平臺(tái)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)工作。一方面，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的行業(yè)屬性以及業(yè)務(wù)特長，依托端口共享模式，搭建企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，主要是將資金數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等由端口導(dǎo)入進(jìn)全面預(yù)算的編制體系中來，從而為全面預(yù)算管理提供實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持；另一方面，根據(jù)數(shù)據(jù)的重要程度分級(jí)加密，避免核心數(shù)據(jù)的泄露，確保全面預(yù)算管控?cái)?shù)據(jù)的安全。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，其重要性是不言而喻的，它能夠更好地幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制和資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層級(jí)，需要全員參與配合，只有這樣，才能夠更好地發(fā)揮其管理效能。