國(guó)有控股上市公司薪酬改革實(shí)踐及其啟示意義
——以H公司為例

劉 洋

（福建海峽環(huán)保集團(tuán)股份有限公司，福建 福州 350000）

在國(guó)企改革三年行動(dòng)部署要求下，地方國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革正積極深入開(kāi)展，“最后一公里”的薪酬分配涉及面廣、敏感度高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展影響很大。推行薪酬改革對(duì)進(jìn)一步釋放國(guó)有企業(yè)內(nèi)在活力、促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造及改革轉(zhuǎn)型具有極大的現(xiàn)實(shí)意義，是國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

一、H公司簡(jiǎn)介及發(fā)展現(xiàn)狀

H公司是一家地方國(guó)有企業(yè)，成立于2002年7月，2014年完成股份制改制，2017年2月在上交所主板上市。H公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為市政污水處理、工業(yè)廢水處理、垃圾滲瀝液處理等；除以上業(yè)務(wù)范圍外，危險(xiǎn)廢物處置業(yè)務(wù)、建筑廢棄物資源化再利用、環(huán)保檢測(cè)業(yè)務(wù)等更多新興業(yè)務(wù)正在逐步拓展中。公司具有完備的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和明顯的運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)。H公司上市后，憑借上市國(guó)企的平臺(tái)、專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、區(qū)域利好政策等優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)通過(guò)不斷整合資源對(duì)外擴(kuò)張，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均保持快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，是福建省環(huán)保行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。隨著環(huán)保行業(yè)的發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，H公司也面臨著行業(yè)監(jiān)管政策趨緊、價(jià)格調(diào)整及應(yīng)收賬款難度加大、產(chǎn)能利用率下降及市場(chǎng)投資不理想等風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，亟待應(yīng)對(duì)和解決，對(duì)外部高素質(zhì)人才的需求也日益增加，外部人才陸續(xù)引進(jìn)，需要配套更加靈活、高效的薪酬體系；另外，在成熟人才稀缺、同行“挖角”較為普遍的情況下，H公司近年來(lái)人才流失有所增加，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)群體離職率大幅上升，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)人才如何實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)與保留也越來(lái)越重要。

H公司原有薪酬體系總體上規(guī)范度較好，但近年來(lái)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大變化。從外部環(huán)境上看，隨著國(guó)企工資總額政策的落地及三年行動(dòng)方案的推行，工資總額增長(zhǎng)低于經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)，且直接與利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)緊密掛鉤聯(lián)動(dòng)，國(guó)企較多出現(xiàn)工資效益聯(lián)動(dòng)形勢(shì)較為緊張的情況，根據(jù)政策要求及公司實(shí)際，需要強(qiáng)化員工薪酬與經(jīng)營(yíng)效益的聯(lián)動(dòng)、狠抓提質(zhì)增效、深化改革創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力與發(fā)展后勁。從內(nèi)部管理上看，原有的薪酬制度運(yùn)行過(guò)程中也暴露出一些問(wèn)題，無(wú)法充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，很難適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，H公司亟須進(jìn)行薪酬改革。

二、H公司薪酬管理存在的問(wèn)題

（一）高管薪酬缺少市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)

H公司上市之前主要是行政委任的高管，上市后，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理提升需要，陸續(xù)從外部引進(jìn)選聘了一些關(guān)鍵職能的市場(chǎng)化高管。市場(chǎng)化高管作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)群體，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮著重要的領(lǐng)導(dǎo)作用，是企業(yè)高層次關(guān)鍵人才，需要能夠反映市場(chǎng)化高管價(jià)值的薪酬激勵(lì)制度，對(duì)市場(chǎng)化高管價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估與分配，持續(xù)提升人才吸引力及持續(xù)發(fā)展水平。

H公司原有高管薪酬體系受政府及上級(jí)監(jiān)管影響較大，“行政化”色彩較為明顯，原有正職高管年薪設(shè)定上限，副職高管按正職高管年薪的一定比例確定，行政委任高管與市場(chǎng)化選聘高管收入差異很小。原有市場(chǎng)化高管總體薪酬水平偏低，缺少與行業(yè)同類型崗位薪酬水平的對(duì)標(biāo)調(diào)整機(jī)制，無(wú)法體現(xiàn)應(yīng)有的崗位市場(chǎng)價(jià)值。這些問(wèn)題導(dǎo)致公司新招聘市場(chǎng)化高管時(shí)薪酬談判較為被動(dòng)，對(duì)外部?jī)?yōu)秀的崗位人選缺少吸引力；另外，引進(jìn)的市場(chǎng)化高管反饋薪酬水平與責(zé)任貢獻(xiàn)的偏離較大，高管之間薪酬分配的差異較小，市場(chǎng)化高管干事創(chuàng)業(yè)熱情不高，需要進(jìn)一步實(shí)施激勵(lì)措施。

（二）業(yè)務(wù)部門(mén)缺少差異化激勵(lì)

投資運(yùn)營(yíng)事業(yè)部、工程管理部、財(cái)務(wù)管理部等部門(mén)承擔(dān)著H公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，工作專業(yè)性較強(qiáng)、任務(wù)難度、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)較大，對(duì)H公司市場(chǎng)業(yè)務(wù)開(kāi)拓、收入利潤(rùn)、資本運(yùn)作等經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響很大，是舉足輕重的業(yè)務(wù)部門(mén)。原有的薪酬考核體系對(duì)以上業(yè)務(wù)部門(mén)與職能支持部門(mén)實(shí)行無(wú)差別對(duì)待，突出部門(mén)之間橫向?qū)Ρ扰c強(qiáng)制分布，執(zhí)行過(guò)程中暴露出橫向部門(mén)比較難度大、容易導(dǎo)致跨部門(mén)協(xié)作困難等問(wèn)題。另外，缺少差異化激勵(lì)方式及內(nèi)部自主分配權(quán)限，容易出現(xiàn)“多做多錯(cuò)”“鞭打快牛”等情況，不利于激勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)員工設(shè)置與挑戰(zhàn)高績(jī)效目標(biāo)。

在H公司經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)部管理要求不斷提高的大背景下，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)人員的專業(yè)技能、綜合素質(zhì)等要求也不斷提高，需要業(yè)務(wù)部門(mén)攻堅(jiān)克難、挑戰(zhàn)高績(jī)效目標(biāo)，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)特性建立更加靈活、高效的激勵(lì)與約束機(jī)制，激發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，進(jìn)而更好地完成公司經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)目標(biāo)。

（三）中層及基層員工薪酬與績(jī)效的掛鉤不緊密

H公司中層及基層員工因績(jī)效調(diào)薪的機(jī)制根據(jù)上市后公司經(jīng)營(yíng)管理需要制定，突破了原有以級(jí)定薪、單一通道的舊薪酬體系，表現(xiàn)優(yōu)秀、能力突出的員工在晉升之外也能實(shí)現(xiàn)加薪，使薪酬的激勵(lì)作用有所增強(qiáng)；但薪酬體系運(yùn)行三年多后，原有崗位年度績(jī)效等級(jí)與績(jī)效調(diào)薪直接簡(jiǎn)單掛鉤的形式較為單一、操作不夠靈活的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)。在H公司現(xiàn)有管理基礎(chǔ)及考核體系還不夠成熟的背景下，暴露出強(qiáng)制排序困難、惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，原薪酬績(jī)效制度中的激勵(lì)功能明顯弱化，需要進(jìn)一步優(yōu)化崗位績(jī)效與薪酬調(diào)整的管理方式。

根據(jù)最新的國(guó)企工資總額管理政策要求，員工薪酬兌現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益緊密掛鉤，“效益增、工資漲，效益減、工資降”，需要優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理拉開(kāi)收入分配差距。H公司原來(lái)只有在中基層崗位優(yōu)秀等級(jí)人員比例及專項(xiàng)激勵(lì)兌現(xiàn)等措施做調(diào)控，中基層員工薪酬兌現(xiàn)較為固化刻板，與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)效益結(jié)果的聯(lián)系不夠緊密，缺少有效、緊密的掛鉤，無(wú)法適應(yīng)工效聯(lián)動(dòng)政策的要求，也不利于H公司的持續(xù)、健康發(fā)展。

三、H公司薪酬制度改革的主要措施

（一）強(qiáng)化市場(chǎng)化高管薪酬考核的外部對(duì)標(biāo)

為了進(jìn)一步優(yōu)化市場(chǎng)化高管薪酬激勵(lì)，通過(guò)調(diào)研采集環(huán)保行業(yè)上市公司年度薪酬及相關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，充分了解及掌握外部市場(chǎng)高管薪酬水平及波動(dòng)變化等情況。在此基礎(chǔ)上，甄選同區(qū)域、同類型環(huán)保上市企業(yè)各層級(jí)高管薪酬情況作為決策參考依據(jù)，并結(jié)合H公司發(fā)展現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃及薪酬對(duì)標(biāo)分位等內(nèi)部因素，評(píng)估更新市場(chǎng)化高管薪級(jí)薪檔表，使市場(chǎng)化高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)不再拘泥原有正職高管標(biāo)準(zhǔn)限制，更好地匹配市場(chǎng)化高管崗位價(jià)值及市場(chǎng)薪酬水平。

H公司根據(jù)更新后的市場(chǎng)化高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合個(gè)人基本情況、過(guò)往業(yè)績(jī)表現(xiàn)、責(zé)任要求等因素對(duì)市場(chǎng)化高管進(jìn)行重新套檔套級(jí)，讓市場(chǎng)化高管薪酬水平更加適應(yīng)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的變化，體現(xiàn)H公司不斷發(fā)展的成果，激勵(lì)市場(chǎng)化高管更好地履職盡責(zé)。為確保薪酬激勵(lì)的公平性，同時(shí)擴(kuò)大市場(chǎng)化高管的考核兌現(xiàn)彈性差異，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及分管領(lǐng)域?qū)嵭芯?xì)化考核，考核要求與同行業(yè)可比企業(yè)對(duì)標(biāo)，設(shè)置挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)，構(gòu)建權(quán)責(zé)利對(duì)等的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)可持續(xù)、健康發(fā)展。

（二）探索業(yè)務(wù)部門(mén)薪酬分配的多樣化試點(diǎn)

為了探索建立更加靈活、高效的激勵(lì)與約束機(jī)制，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)及達(dá)成，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的精準(zhǔn)激勵(lì)，H公司推行了業(yè)務(wù)部門(mén)薪酬績(jī)效改革試點(diǎn)。改革試點(diǎn)探索多樣化的激勵(lì)方式，通過(guò)加大試點(diǎn)部門(mén)崗位績(jī)效薪酬占比、團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬包考核兌現(xiàn)、授權(quán)內(nèi)部自主二次分配等措施強(qiáng)化對(duì)試點(diǎn)部門(mén)的正向精準(zhǔn)激勵(lì)。另外，弱化試點(diǎn)部門(mén)考核結(jié)果的橫向?qū)Ρ燃皬?qiáng)制分布，鼓勵(lì)各部門(mén)更多聚焦自身經(jīng)營(yíng)及管理目標(biāo)任務(wù)，加強(qiáng)跨部門(mén)協(xié)作沖刺高標(biāo)準(zhǔn)與高目標(biāo)，對(duì)于超標(biāo)準(zhǔn)完成的績(jī)效給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，倡導(dǎo)高績(jī)效與高激勵(lì)。

為推動(dòng)試點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)工資與經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)的正向聯(lián)動(dòng)，逐步加大關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)力度，這次還參照二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位工資與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)的模式，在人員配置及調(diào)整因素、工資總額基數(shù)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益核算、工效聯(lián)動(dòng)規(guī)則等進(jìn)行了充分分析評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)別試點(diǎn)部門(mén)也探索了工資總額與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤聯(lián)動(dòng)的辦法。多樣化的薪酬方式與自主精準(zhǔn)的分配，激發(fā)了試點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，優(yōu)化了跨部門(mén)的協(xié)作配合，促進(jìn)了公司持續(xù)推進(jìn)攻堅(jiān)創(chuàng)效。

（三）優(yōu)化中層和基層員工薪酬與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)管理

中層和基層員工作為H公司的主要群體，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮重要的承上啟下作用，因此，需要直接、有效的薪酬績(jī)效管理。為了探索建立更加靈活、高效的激勵(lì)機(jī)制，H公司本次薪酬改革采取了積分制管理、設(shè)置公司效益系數(shù)、優(yōu)化薪級(jí)薪檔標(biāo)準(zhǔn)表、壓縮梳理各項(xiàng)津補(bǔ)貼、強(qiáng)化中層副職及調(diào)動(dòng)人員考核管理等一系列措施，不斷完善優(yōu)化薪酬體系。其中，探索薪酬調(diào)整的積分制管理、設(shè)置公司效益系數(shù)是重中之重，主要是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及政策要求，優(yōu)化了薪酬與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)管理，進(jìn)一步促進(jìn)中基層員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。

在積分制推行初期，積分僅應(yīng)用于因績(jī)效調(diào)薪的環(huán)節(jié)，不同績(jī)效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)不同積分，每累加一定積分具有調(diào)增一檔薪酬的基本資格，積分高的優(yōu)先調(diào)薪，調(diào)薪人員數(shù)量比例由公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)效益及調(diào)薪工資額度審議確定；同理，若年度績(jī)效積分減少達(dá)到一定時(shí)薪酬下降一檔，積分制使得因績(jī)效調(diào)薪管理更加靈活、更加可量化，讓大家對(duì)薪酬管理有了更多理解與信任。另外，在個(gè)人年度考核兌現(xiàn)時(shí)設(shè)置公司效益系數(shù)，公司效益系數(shù)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果確定，通過(guò)該系數(shù)上下調(diào)節(jié)作用于每個(gè)人的績(jī)效薪酬兌現(xiàn)，將公司總體效益情況與個(gè)人績(jī)效更加緊密掛鉤，使得員工更關(guān)注H公司經(jīng)營(yíng)效益，強(qiáng)化了跨部門(mén)協(xié)作配合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工資總額與個(gè)人績(jī)效兌現(xiàn)的有效聯(lián)動(dòng)管理，打造了更加緊密的利益共同體。

四、總結(jié)與啟示

H公司的薪酬改革具體包含了高管薪酬績(jī)效優(yōu)化、業(yè)務(wù)部門(mén)改革試點(diǎn)、中層和基層人員薪酬與崗位績(jī)效體系變革三部分內(nèi)容。在變革推進(jìn)過(guò)程中，人力資源部經(jīng)過(guò)充分調(diào)研討論、多角度測(cè)算分析、廣泛征求意見(jiàn)、反復(fù)修改完善、多輪研究論證，在大半年時(shí)間的持續(xù)推動(dòng)與協(xié)調(diào)攻堅(jiān)下，完成了薪酬改革落地。本次H公司薪酬改革落地后，從改革目標(biāo)的達(dá)成及各方面的反饋來(lái)看，總體上達(dá)到了預(yù)期效果，改革后的薪酬體系對(duì)人才的吸引、保留及激勵(lì)作用更加凸顯，有力增強(qiáng)了H公司員工的凝聚力及改革發(fā)展信心，也更好地適應(yīng)了國(guó)企工效聯(lián)動(dòng)政策的要求，促進(jìn)了H公司的高質(zhì)量發(fā)展?？偨Y(jié)起來(lái)，H公司本次薪酬改革主要有以下三點(diǎn)啟示。

（一）爭(zhēng)取各方有力的支持

薪酬改革涉及不同人群的利益調(diào)整，爭(zhēng)取各方有力的支持非常重要。在改革初期，薪酬改革主要目標(biāo)及意圖就需要提前醞釀及提煉，并主動(dòng)匯報(bào)公司黨委、行政主要領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席、改革密切相關(guān)的其他中高層管理人員，充分聽(tīng)取及征集關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)群體的意見(jiàn)建議；必要時(shí)，匯報(bào)范圍擴(kuò)展至職工代表及各部門(mén)意見(jiàn)領(lǐng)袖、資深骨干員工等群體。充分尊重及剖析各群體意見(jiàn)訴求，深入把握主要矛盾及矛盾的主要方面，在利益捆綁、求同存異、合作共贏的基礎(chǔ)上，注重創(chuàng)造性的手法化解個(gè)性化矛盾問(wèn)題。團(tuán)結(jié)一切可以獲得的內(nèi)外部力量，但絕不一味妥協(xié)、幻想完全一致，關(guān)注主流發(fā)展趨勢(shì)，必要時(shí)犧牲一小部分人員利益；在共同愿景下，對(duì)改革內(nèi)容及途徑進(jìn)行充分討論，爭(zhēng)取更多的共識(shí)認(rèn)同及有力支持，凝聚不同群體更多的信任與信心，從而更好地推動(dòng)薪酬改革。

（二）選擇有效的策略方法

國(guó)有企業(yè)的薪酬受到國(guó)家法律法規(guī)及上級(jí)政策規(guī)范要求、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)目標(biāo)、企業(yè)文化氛圍、經(jīng)營(yíng)效益及財(cái)務(wù)支付能力、工會(huì)及職工代表意見(jiàn)等諸多內(nèi)外部因素影響，薪酬改革工作的謀劃、推進(jìn)及完成需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際充分考慮以上影響因素，在此基礎(chǔ)上選擇推動(dòng)薪酬改革合適有效的策略方法。薪酬改革在不同階段應(yīng)采取不同策略方法，首先，在改革謀劃階段，需要注意因地制宜、全面統(tǒng)籌、循序漸進(jìn)、周密準(zhǔn)備，并把握好薪酬改革的重點(diǎn)、時(shí)機(jī)、節(jié)奏與關(guān)鍵人員，科學(xué)、合理編制薪酬改革方案及推進(jìn)計(jì)劃；其次，在改革推進(jìn)階段，需要營(yíng)造氛圍、借力借勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)、逐個(gè)擊破，做好薪酬改革啟動(dòng)宣導(dǎo)、意見(jiàn)征集、問(wèn)題反饋及不斷優(yōu)化等安排，靈活應(yīng)變解決改革推進(jìn)過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題，迅速鞏固推進(jìn)成果，完善升級(jí)薪酬制度方案；最后，在改革落地掃尾階段，平衡好全面執(zhí)行及先行先試的關(guān)系，穩(wěn)扎穩(wěn)打、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致做好薪酬調(diào)整的落地掃尾工作，特別是要妥善處理好薪酬體系切換前后的信息確認(rèn)、新舊薪酬體系的銜接過(guò)渡辦法、其他衍生影響及遺留問(wèn)題。

（三）創(chuàng)造高品質(zhì)的溝通

薪酬涉及員工切身利益，不同人員群體性格特質(zhì)、家庭環(huán)境、個(gè)人經(jīng)歷等情況不同，個(gè)性化訴求千差萬(wàn)別，處理應(yīng)對(duì)不當(dāng)極易引發(fā)激烈沖突。薪酬改革推進(jìn)過(guò)程中需要特別注意創(chuàng)造高品質(zhì)的溝通，保持足夠耐心與換位思考，曉之以理，動(dòng)之以情。全面分析并掌握各類人群薪酬改革前后的收入水平變化情況，包括調(diào)整人員比例、收入增減幅、經(jīng)營(yíng)效益及個(gè)人績(jī)效情況、市場(chǎng)薪酬行情及變動(dòng)趨勢(shì)等，盡可能讓不同員工個(gè)體都能夠較好了解薪酬調(diào)整的內(nèi)容、底層邏輯及出發(fā)點(diǎn)，從內(nèi)心上理解與支持薪酬改革。疑難問(wèn)題溝通時(shí)注意合理管控員工心理預(yù)期，努力將沖突、矛盾化解在萌芽狀態(tài)，確保薪酬改革的總體推進(jìn)。