鋼鐵企業(yè)全員快速改善（QTI）精益管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司

一、鋼鐵企業(yè)全員快速改善QTI精益管理體系的構(gòu)建與實(shí)施背景

（一）是提升企業(yè)高端制造能力、全面實(shí)現(xiàn)四個(gè)一流目標(biāo)的需要

首鋼京唐公司一直受到黨中央、國務(wù)院的高度關(guān)注，國家領(lǐng)導(dǎo)人提出了“低成本生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品”的發(fā)展方向和“產(chǎn)品一流、管理一流、環(huán)境一流、效益一流”的目標(biāo)定位，這是賦予首鋼京唐的重大使命，即瞄準(zhǔn)“一流”，站在高端、服務(wù)高端、成就高端，從而決定了首鋼京唐必須以精益制造提升企業(yè)競爭力。因此，“精益管理”就成為首鋼京唐這座現(xiàn)代化鋼鐵廠發(fā)展的必然選擇。特別是近年來，從外部形勢看，行業(yè)競爭激烈，市場變化復(fù)雜；從企業(yè)自身看，首鋼京唐“四個(gè)一流”目標(biāo)從“基本實(shí)現(xiàn)”向“全面實(shí)現(xiàn)”推進(jìn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷向中高端突破，對各項(xiàng)工作提出了更高要求和更高標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)外形勢的交織下，更需要把“精益”作為重要支撐，夯實(shí)京唐發(fā)展基礎(chǔ)，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。

（二）是保證全流程工藝穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)高效管理的需要

隨著首鋼京唐公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備功能精度不高、部門管理交叉重復(fù)、人員操作能力不能滿足新產(chǎn)線的要求等問題凸現(xiàn)，對新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)進(jìn)步、管理融合等持續(xù)提升造成了越來越嚴(yán)重的制約，這就亟須通過精細(xì)、規(guī)范、高效的管理來推動(dòng)經(jīng)營觀念從重產(chǎn)量轉(zhuǎn)向追求綜合經(jīng)濟(jì)效益，管理方式從粗放型轉(zhuǎn)向精細(xì)化，管理標(biāo)準(zhǔn)從定性化轉(zhuǎn)向定量化，管理手段從滯后性轉(zhuǎn)向超前性，從而有效消除浪費(fèi)、降低成本、縮短制造周期，確保工藝生產(chǎn)穩(wěn)、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、效率效益高。

（三）是培植全員創(chuàng)新文化、實(shí)現(xiàn)人企和諧共進(jìn)的需要

企業(yè)發(fā)展離不開人，職工是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最根本、最核心的要素。有些企業(yè)員工缺少獲得感、成就感，學(xué)習(xí)引進(jìn)的先進(jìn)管理理念和方法火熱一段時(shí)間后不了了之。企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)傳承缺少一貫性或?qū)σ恍﹩栴}視而不見、問題的解決未形成閉環(huán)管理，首鋼京唐公司從傳統(tǒng)長材轉(zhuǎn)型到精品板材的生產(chǎn)過程中，也不同程度存在類似問題。如何充分尊重職工的主體地位和勞動(dòng)創(chuàng)造成果，依靠職工推動(dòng)企業(yè)發(fā)展更加安全、更高質(zhì)量、更有效率，同時(shí)讓職工自身豐富思想、提升技能、規(guī)范行為、滿足個(gè)人利益，實(shí)現(xiàn)自我提高、自我發(fā)展，需要企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)探索出切實(shí)可行的精益管理體系，來引導(dǎo)職工在持續(xù)創(chuàng)新中成長、創(chuàng)造價(jià)值，最終達(dá)到人與企業(yè)良性循環(huán)、同頻共振的效果。

二、鋼鐵企業(yè)全員快速改善QTI精益管理體系的內(nèi)涵與做法

（一）八年磨一劍，QTI精益管理體系的形成與內(nèi)涵

首鋼京唐公司QTI（Quickly Total Improvement，即：全員快速改善）精益管理體系，堅(jiān)持以職工為中心的發(fā)展思想，注重聚集全員創(chuàng)新能量、激活基層創(chuàng)效能力，是結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷程中不同階段的主要需求，公司歷任領(lǐng)導(dǎo)一脈傳承、八年磨一劍，歷經(jīng)四個(gè)階段，在理論與實(shí)踐結(jié)合的過程中逐步演化而成。

1.“舶來先進(jìn)，哪好學(xué)哪”

2013年是首鋼京唐公司實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)后的第一年，面對嚴(yán)峻的鋼鐵市場形勢，解決產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、按期交付有困難等問題轉(zhuǎn)而成為首要的任務(wù)。為解決這些掣肘問題，在已有的質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，于2013年初引進(jìn)了6σ管理方法，用系統(tǒng)的思維方式、以流程為中心，為專業(yè)技術(shù)和工程管理等人員提供了解決質(zhì)量、交付、流程等系統(tǒng)問題的新思路。換言之，公司由此在特定人群上開啟了精益管理探索實(shí)踐之路。

為進(jìn)一步滿足以冷系帶鋼產(chǎn)線為代表的高附加值、高表面質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)管理需求，解決生產(chǎn)現(xiàn)場不規(guī)范、清潔程度不達(dá)標(biāo)的問題，首鋼京唐公司于2013年底引入以“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為管理要素的6S現(xiàn)場管理模式，側(cè)重于現(xiàn)場的整理整頓、安全有序，并充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)一線操作人員自主管理、自我改善的積極性。

在這個(gè)階段，首鋼京唐公司就是以問題為導(dǎo)向，舶來先進(jìn)，哪好學(xué)哪，學(xué)習(xí)用科學(xué)的方法對癥下藥，在解決問題的同時(shí)，初嘗精益管理成果，初步具備了現(xiàn)場管理與持續(xù)改善的“全員雛形”。

2.“專項(xiàng)聚焦，哪疼治哪”

6σ、6S管理方法的引進(jìn)與實(shí)施，在持續(xù)推進(jìn)兩年后，為首鋼京唐公司提質(zhì)增效發(fā)展提供了不可或缺的動(dòng)力，但是仍然不能滿足生產(chǎn)需求，尤其是在檢修現(xiàn)場暴露的低效、無序等問題，以及產(chǎn)線運(yùn)行中粉塵油水問題，成為現(xiàn)場管理的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)，也是冶金企業(yè)的“老大難”問題。為此，2015年初，首鋼京唐公司在6σ、6S的基礎(chǔ)上，增加了檢修現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、油水粉塵治理、精品車間推進(jìn)以及全員素養(yǎng)提升等專項(xiàng)工作，相當(dāng)于是以標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作加自選動(dòng)作的方式，進(jìn)一步解決制約企業(yè)現(xiàn)場管理的瓶頸性問題，持續(xù)加壓，提升現(xiàn)場管理水平。

通過兩個(gè)完整年內(nèi)扎實(shí)推進(jìn)6S管理，京唐公司在現(xiàn)場管理方面建立了全員參與的良好基礎(chǔ)。2016年初，首鋼京唐公司，環(huán)環(huán)相扣、持續(xù)發(fā)力，適時(shí)引進(jìn)了以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)、以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過程、全員參與為基礎(chǔ)的TPM（全員生產(chǎn)保全）管理體系，一干又是兩年，旨在發(fā)動(dòng)全員力量夯實(shí)設(shè)備基礎(chǔ)管理。

在這個(gè)階段，首鋼京唐公司就是在持續(xù)堅(jiān)持以往做法的基礎(chǔ)上，瞄準(zhǔn)難點(diǎn)、專項(xiàng)聚焦、哪疼治哪，通過專業(yè)協(xié)同、部門協(xié)同，從生產(chǎn)系統(tǒng)整體出發(fā)，進(jìn)一步依靠全員智慧來發(fā)現(xiàn)和解決問題，拉開了運(yùn)用精益管理工具提升現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理的序幕。

3.“消化吸收，哪缺補(bǔ)哪”

隨著時(shí)間的推移，6σ、6S、TPM等管理方法逐步在首鋼京唐公司生根發(fā)芽，消化吸收。2016年底公司領(lǐng)導(dǎo)因勢利導(dǎo)、順勢而為，提出了“聚焦現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合崗位實(shí)際、結(jié)合專業(yè)管理解決問題，提升安全、質(zhì)量、效率效益”的精益管理工作方針，進(jìn)一步在管理思想上凝聚共識，進(jìn)而以思想為引領(lǐng)，杜絕形式主義，引導(dǎo)員工自主管理和持續(xù)改善的行為自覺，即：圍繞“安全、質(zhì)量、效率效益”的目標(biāo)，聚焦現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合崗位實(shí)際和專業(yè)管理解決問題。

現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)與解決，既要有意識，也要有方法。為此，在推動(dòng)方針落地的過程中，首鋼京唐公司瞄準(zhǔn)連續(xù)多年世界鋼企綜合競爭力排名第一的浦項(xiàng)，用浦項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和眼光檢視自身，以千方百計(jì)也要把先進(jìn)理念“學(xué)到手”的態(tài)度，通過把老師“請進(jìn)來”的方式，學(xué)習(xí)浦項(xiàng)在結(jié)合豐田公司現(xiàn)場管理和六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上自行開發(fā)的QSS現(xiàn)場管理系統(tǒng)，選定以一線作業(yè)長、班組長為主的現(xiàn)場骨干，以脫產(chǎn)三個(gè)月的方式開展理論結(jié)合改善實(shí)踐的精益管理輪訓(xùn)。同時(shí)引進(jìn)、學(xué)習(xí)制造業(yè)精益管理思想鼻祖——豐田生產(chǎn)系統(tǒng)消除“七大浪費(fèi)”的精益思想，針對現(xiàn)場浪費(fèi)，對包括現(xiàn)場骨干在內(nèi)的全員開展培訓(xùn)。

在這一階段，首鋼京唐公司在消化吸收原有管理方法的基礎(chǔ)上，與世界一流企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，明確差距，借鑒成功方法，哪缺補(bǔ)哪，力爭使企業(yè)趕超一流公司。

4.“自主創(chuàng)新，完善優(yōu)化”

隨著公司的發(fā)展壯大，對協(xié)同高效管理的要求越來越高，6σ、6S、TPM等管理方法和落地措施與首鋼京唐公司一直以來執(zhí)行的合理化建議、技術(shù)質(zhì)量攻關(guān)、QC管理等交叉重復(fù)，多部門分頭管理、職責(zé)不清、激勵(lì)政策不統(tǒng)一、基層員工負(fù)擔(dān)重等問題凸顯。2018年初開始，京唐公司運(yùn)營規(guī)劃部、工會(huì)、制造部、宣傳部等多部門協(xié)同，加以外請咨詢公司顧問，在充分征求上下意見的基礎(chǔ)上，用時(shí)半年、幾易其稿，去蕪存菁、化繁為簡，把各個(gè)精益改善管理工具整合成一套體系，重新賦予新的內(nèi)涵，同時(shí)創(chuàng)新了改善成果激勵(lì)機(jī)制，形成了全員快速改善QTI精益管理體系 。它是京唐公司圍繞冶金行業(yè)人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和工藝設(shè)備特點(diǎn)，在吸收國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新實(shí)踐的、基于生產(chǎn)現(xiàn)場的一整套全員自主管理、自我改善之管理體系，以現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、全員快速改善為核心，以精益教育培訓(xùn)、快速激勵(lì)機(jī)制為支撐。

現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、全員快速改善、精益教育培訓(xùn)、快速激勵(lì)機(jī)制，四大模塊彼此獨(dú)立又互為支撐。其中，改善來源于現(xiàn)場問題，措施固化到現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)賦予改善技能，激勵(lì)增強(qiáng)改善意愿，可以說是有“賦能”、有“賦愿”、有“釋能”、有“固化”，環(huán)環(huán)相扣的模式設(shè)計(jì)，有效搭建了基于現(xiàn)場自主管理的、面向企業(yè)全員的零距離、接地氣的改善平臺(tái)及通道，擁有了精益管理“本土化”之后的超強(qiáng)生命力。

在這一階段，首鋼京唐公司在前五年持之以恒的工作基礎(chǔ)上，從對世界先進(jìn)精益管理工具進(jìn)行無差異化的“跟進(jìn)戰(zhàn)略”，通過自主創(chuàng)新簡化流程“做減法”，就精益管理進(jìn)行了重識重構(gòu)的“大一統(tǒng)”。

（二）QTI精益管理體系的運(yùn)行實(shí)踐

1.以全員快速改善為核心，構(gòu)建問題解決閉環(huán)機(jī)制

一是暢通三級快速改善通道。公司倡導(dǎo)“改善不嫌小，改善不畏難”，形成“改善亮點(diǎn)、改善提案、改善課題”三級改善管理模式，打通了快速改善通道。改善亮點(diǎn)是針對現(xiàn)場不合理事項(xiàng)，改善提出人能夠自主完成的、有效果的即時(shí)改善；改善提案是員工針對現(xiàn)場安全、質(zhì)量、效率、效益、環(huán)境、流程等方面存在的問題點(diǎn)或可提升項(xiàng)，提出具體改善方案，通過組織人員協(xié)作完成、創(chuàng)意性較強(qiáng)、工作量較大的快速改善；改善課題是對公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)提升或現(xiàn)場安全、質(zhì)量、效率、效益、環(huán)境、流程等方面存在的重難點(diǎn)問題，通過組建攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用精益、6δ等方法，按照原因查找、原因分析、制定措施、實(shí)施改善、效果驗(yàn)證、措施固化的路徑，進(jìn)行解決的攻關(guān)性改善。該模式覆蓋了公司全員，拉近了一線員工與企業(yè)持續(xù)改善工作的距離，為充分發(fā)揮一線員工智慧搭建了平臺(tái)。

對應(yīng)三級快速改善通道，建立了公司、作業(yè)部兩級改善成果申報(bào)、評價(jià)、激勵(lì)、推廣的流程，實(shí)現(xiàn)了問題的快速發(fā)現(xiàn)、快速解決以及改善成果的快速評價(jià)激勵(lì)。

二是搭建五效合一管理平臺(tái)。公司開發(fā)了QTI管理信息化系統(tǒng)，搭建了集“問題清單共享”“成果分類申報(bào)”“系統(tǒng)雙盲評價(jià)”“積分快速激勵(lì)”“改善資源共享”等五項(xiàng)功能為一體的管理平臺(tái)，具有改善成果申報(bào)便利性、評審公平性、獎(jiǎng)勵(lì)合規(guī)性、成果共享性等特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)改善成果管理對全員公開透明管理。

問題清單共享功能是結(jié)合公司的戰(zhàn)略方向（VOB）、部門重點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及產(chǎn)線瓶頸問題（VOP）、下游客戶的需求（VOC），圍繞有利于安全管理水平提升、產(chǎn)品質(zhì)量提升、效率效益提升，在系統(tǒng)內(nèi)建立部門級、作業(yè)區(qū)級兩級自主申報(bào)清單，為員工改善實(shí)施提供待解決問題來源。改善成果申報(bào)功能，滿足首鋼京唐公司正式工及維檢單位人員全覆蓋，鼓勵(lì)倡導(dǎo)人人做改善。改善成果評價(jià)功能在采用評委與改善申報(bào)人系統(tǒng)雙盲措施的基礎(chǔ)上，明確改善亮點(diǎn)、改善提案、改善課題評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保障職工改善成果提報(bào)的積極性。其中改善提案評價(jià)維度包括改善相關(guān)性、改善構(gòu)思、改善深度、改善難度、成果固化、有形收益、無形收益、成果推廣八個(gè)方面；改善課題評價(jià)維度包括選題意義、工具運(yùn)用、邏輯思路、改善難度、成果固化和移交、經(jīng)濟(jì)效益、成果推廣價(jià)值七個(gè)方面。平臺(tái)改善資源共享功能以改善方法共享、改善成效共享為理念，建立以標(biāo)題、申報(bào)人、部門、類別、周期為維度的改善成果查詢功能，為改善措施借鑒、改善思路學(xué)習(xí)提供便捷途徑。

三是實(shí)現(xiàn)改善工具融合運(yùn)用。公司注重在問題的發(fā)現(xiàn)、分析、改善、驗(yàn)證、成果固化、推廣中，遵循體系思維，有效運(yùn)用引進(jìn)、吸收的各項(xiàng)工具、方法，形成了精益工具按需應(yīng)用模式。在靈活運(yùn)用各種工具解決問題后，對于已完成項(xiàng)目實(shí)施的改善成果，公司以管控文件、自動(dòng)化程序或SPC控制點(diǎn)、制度辦法、崗位規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)等為載體，推進(jìn)實(shí)施成果固化。同時(shí)建立公司統(tǒng)籌、專業(yè)負(fù)責(zé)的兩級改善成果推廣機(jī)制，對具備推廣價(jià)值的改善成果分類篩選，并按照工藝、質(zhì)量、設(shè)備、操作、安全、環(huán)境等類別橫向推廣。

2.以現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，推進(jìn)改善兌現(xiàn)長效化

首鋼京唐公司圍繞現(xiàn)場的人、機(jī)、料、法、環(huán)等生產(chǎn)管理要素，以規(guī)范人的行為、物的狀態(tài)為目的，以網(wǎng)格化管理為抓手，以可視化管理為標(biāo)準(zhǔn)、以現(xiàn)場三級診斷為過程管控，建立“標(biāo)準(zhǔn)+創(chuàng)新=新標(biāo)準(zhǔn)”現(xiàn)場管理推進(jìn)模式。

一是實(shí)施網(wǎng)格化與4MY管理。針對公司點(diǎn)多面廣、現(xiàn)場管理時(shí)有盲區(qū)存在的實(shí)際，建立網(wǎng)格化管理機(jī)制，以生產(chǎn)辦公現(xiàn)場為中心，將管轄的現(xiàn)場劃分成若干網(wǎng)格狀單元，以網(wǎng)格單元內(nèi)環(huán)境及物的狀態(tài)為管理對象，實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理全覆蓋，形成 “人人有責(zé)任區(qū)域、區(qū)域有責(zé)任人”“執(zhí)行、檢查、評價(jià)、改進(jìn)”PDCA閉環(huán)式現(xiàn)場管理新常態(tài)。在管理網(wǎng)格劃分上，涵蓋生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公區(qū)域、廠房外圍及協(xié)作單位全部區(qū)域。在管理標(biāo)準(zhǔn)制定上，從現(xiàn)場存放數(shù)量、存放環(huán)境、區(qū)域清潔、功能布局、管理周期及責(zé)任人等方面建立《網(wǎng)格化管理基準(zhǔn)卡》《定置管理卡》《臨時(shí)存放管理卡》等標(biāo)準(zhǔn)，并從空間界限、物料用途、生產(chǎn)檢修等方面明確管理標(biāo)準(zhǔn)的使用類型、制作形式、懸掛位置。在管理執(zhí)行檢查上，建立了作業(yè)區(qū)/職能室、部門、公司三級檢查機(jī)制。為強(qiáng)化網(wǎng)格內(nèi)的設(shè)備管理，推行“My Machine（我的設(shè)備）、My Area（我的區(qū)域）、My Duty（我的職責(zé)）、My Action（我的行動(dòng)）”4MY管理，促進(jìn)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)穩(wěn)定。

二是推行現(xiàn)場診斷。公司著眼現(xiàn)場不合理、微缺陷等問題，堅(jiān)持三現(xiàn)兩原（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀、原理、原則），建立日常診斷、小組三級診斷、公司領(lǐng)導(dǎo)特別診斷的現(xiàn)場管理過程管控長效模式。日常診斷，以領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)技術(shù)人員周期性現(xiàn)場查找不合理并予以解決為主，培養(yǎng)了管理及技術(shù)層人員的現(xiàn)場問題意識和服務(wù)意識。小組三級診斷，以小組階段性主題活動(dòng)成果為診斷主體，由作業(yè)區(qū)、部級推進(jìn)辦、公司推進(jìn)辦三級對現(xiàn)場管理基本項(xiàng)目、設(shè)備清掃管理、專項(xiàng)管理、自主改善進(jìn)行診斷評價(jià)。公司領(lǐng)導(dǎo)特別診斷，由公司領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場管理成果進(jìn)行診斷評價(jià)，營造全員參與現(xiàn)場管理的氛圍。

三是建立“通用+專業(yè)”可視化標(biāo)準(zhǔn)。通用可視化標(biāo)準(zhǔn)，以公司范圍內(nèi)通用性設(shè)備、設(shè)施為管理對象，如電機(jī)、線纜、管道、通道等，通過安全、消防、設(shè)備、能環(huán)、辦公等專業(yè)協(xié)同，以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，結(jié)合自身特點(diǎn)，以統(tǒng)一的顏色、字體、標(biāo)識等可視化手段，明確了警示、提示等管理標(biāo)準(zhǔn)，分別制定了京唐VI視覺管理可視化標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)健康及“雙控”安全管理可視化標(biāo)準(zhǔn)、能源介質(zhì)生產(chǎn)輸送可視化標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)設(shè)備、檢修、現(xiàn)場備品備件以及倉儲(chǔ)可視化標(biāo)準(zhǔn)、辦公場所、廠容環(huán)境可視化標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)域?qū)Ｓ每梢暬瘶?biāo)準(zhǔn)，以作業(yè)區(qū)為單位，依據(jù)產(chǎn)線特點(diǎn)，在現(xiàn)場完成整理、整頓基礎(chǔ)上，按照動(dòng)作、搬運(yùn)、庫存、等待、不良、故障等浪費(fèi)最小化原則，運(yùn)用物品三定及先入先出方法，對區(qū)域內(nèi)的作業(yè)路徑、物料、設(shè)備設(shè)施、看板、標(biāo)牌等開展可視化打造，輸出作業(yè)指導(dǎo)類、安全警示類、設(shè)備點(diǎn)檢類等專用可視化標(biāo)準(zhǔn)。

四是規(guī)范員工行為標(biāo)準(zhǔn)。以QTI管理為平臺(tái)，建立了黨委領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)協(xié)同的全員素養(yǎng)提升機(jī)制，明確了以規(guī)范著裝、文明就餐、文明出行、盥洗清潔、崗位作業(yè)為核心要素的素養(yǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施檢查引導(dǎo)為主、曝光考核為輔的過程管控，打造良好的企業(yè)管理形象。

3.以精益教育培訓(xùn)為根本，提升全員持續(xù)改善能力

公司堅(jiān)持員工與企業(yè)共成長、互促進(jìn)，聚焦職工素養(yǎng)、思維、能力提升，以識別、培養(yǎng)、帶動(dòng)為主線，開展QTI精益管理培訓(xùn)，增強(qiáng)職工改善意愿，提高職工改善能力。

一是精準(zhǔn)確定培訓(xùn)對象及內(nèi)容。產(chǎn)品生產(chǎn)在現(xiàn)場、價(jià)值創(chuàng)造在現(xiàn)場、問題發(fā)生在現(xiàn)場、問題解決在現(xiàn)場。公司堅(jiān)持QTI精益管理培訓(xùn)主體來源于現(xiàn)場，確定了以一線作業(yè)長、班組長為主的改善人才培養(yǎng)對象，同時(shí)結(jié)合不同階段的改善重點(diǎn)，有針對性地對公司中高層領(lǐng)導(dǎo)人員、專業(yè)技術(shù)管理人員以及班組、維檢等作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)。在課程上，對不同培訓(xùn)對象分別設(shè)計(jì)了精益管理理念、改善分析工具、先進(jìn)管理方法、典型案例教育等不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)內(nèi)容。

二是打造一線骨干培訓(xùn)特色品牌。針對一線骨干人員，2018年，首鋼京唐公司在如何培育“牢固樹立改善意識、扎實(shí)掌握改善工具、積極開展改善實(shí)踐”的一線管理型改善人才隊(duì)伍上狠下功夫，創(chuàng)辦了學(xué)員針對性強(qiáng)、課程系統(tǒng)性強(qiáng)、能力提升性強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)支撐性強(qiáng)、使命責(zé)任感強(qiáng)，極具京唐特色的培訓(xùn)品牌——QTI改善骨干培訓(xùn)。

基于行為心理學(xué)21天培養(yǎng)一種習(xí)慣、3個(gè)月固化一種思維的認(rèn)知，QTI改善骨干培訓(xùn)在培訓(xùn)時(shí)長上，采取了國內(nèi)制造業(yè)較為少見的全脫產(chǎn)三個(gè)月的培訓(xùn)周期；在培訓(xùn)方式上，采用了理論結(jié)合改善實(shí)踐的培訓(xùn)模式；在課程設(shè)計(jì)上，涵蓋了改善思維意識、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、作業(yè)損失分析、流程損失分析、設(shè)備損失分析、快速換模分析、七大浪費(fèi)識別、QCC分析工具、統(tǒng)計(jì)分析工具、班組管理能力、工藝界面學(xué)習(xí)、先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)等在內(nèi)的全方位課程內(nèi)容，兼顧了改善思維固化、改善工具應(yīng)用、綜合能力提升、使命榮譽(yù)強(qiáng)化等培訓(xùn)要素；在組織支撐上，各級領(lǐng)導(dǎo)全程參與、公司領(lǐng)導(dǎo)周期性探班。目前，已舉辦9期QTI改善骨干培訓(xùn)班，累計(jì)培養(yǎng)改善骨干413名，成為引領(lǐng)公司持續(xù)改善文化的中堅(jiān)力量。

三是創(chuàng)建全員參與三維培訓(xùn)模式。圍繞最大化發(fā)揮職工自主管理潛能，公司創(chuàng)建了以“OPL（One Point Lesson）、云課堂、專項(xiàng)教育”為核心的三維培訓(xùn)模式。OPL點(diǎn)滴教育，借助班前、班后會(huì)等碎片化時(shí)間自主開展充分結(jié)合崗位實(shí)際、結(jié)合專業(yè)管理的點(diǎn)滴式培訓(xùn)工作，將直接影響崗位作業(yè)安全、質(zhì)量、效率效益的安全隱患、產(chǎn)品不良、操作經(jīng)驗(yàn)、典型故障、工藝參數(shù)、設(shè)備結(jié)構(gòu)等作為培訓(xùn)內(nèi)容，以反復(fù)強(qiáng)化式培訓(xùn)豐富員工技能知識，促進(jìn)職工自身成長與企業(yè)生產(chǎn)順穩(wěn)耦合式提升。QTI線上云課堂系統(tǒng)，通過周期性、成體系的推送精益管理知識、經(jīng)典改善案例分享等內(nèi)容，改變了以往知識培訓(xùn)方式單一、條件局限性強(qiáng)的弊端，賦予了職工自主學(xué)習(xí)更大的靈活性，為全體干部職工學(xué)習(xí)精益知識提供了便利。QTI專項(xiàng)教育培訓(xùn)，通過專門強(qiáng)化培訓(xùn)補(bǔ)短板，解決了特定人群在精益理念理解、工具應(yīng)用不足等方面的問題。

四是推動(dòng)師資力量自我進(jìn)化。公司以內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)為依托，通過“選、學(xué)、干、講、評”，培育了在QTI精益管理領(lǐng)域會(huì)設(shè)計(jì)課程、能講解理論、善于指導(dǎo)實(shí)踐的內(nèi)部教師力量。首先，由各部門推選有意愿、有潛質(zhì)的內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)對象，由公司篩選確定。然后，通過走出去與請進(jìn)來相結(jié)合的方式，對其開展理論與教學(xué)培訓(xùn)。結(jié)業(yè)后，回歸工作崗位，在改善中領(lǐng)悟、實(shí)踐學(xué)習(xí)成果。結(jié)合實(shí)踐案例設(shè)計(jì)課件，由人力資源部牽頭組織開展試講，經(jīng)由相關(guān)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和外聘評委綜合評審出合格的內(nèi)訓(xùn)老師。目前共計(jì)培養(yǎng)QTI精益管理相關(guān)內(nèi)訓(xùn)師35名，其中高級內(nèi)訓(xùn)師1名、中級內(nèi)訓(xùn)師8名、初級內(nèi)訓(xùn)師26名。開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的精益管理相關(guān)課程12套，包括包含1.5學(xué)時(shí)入門級精益課程、12學(xué)時(shí)進(jìn)階級精益管理以及36學(xué)時(shí)系統(tǒng)性精益管理教材等。目前，QTI管理品牌骨干培訓(xùn)班、六西格瑪綠帶及中質(zhì)協(xié)黑帶注冊培訓(xùn)講師，實(shí)現(xiàn)了由外聘到自主的轉(zhuǎn)變。

4.以快速激勵(lì)機(jī)制為保障，激發(fā)全員改善內(nèi)生動(dòng)力

首鋼京唐公司通過多維度、多方式的物質(zhì)、精神雙向改善激勵(lì)，提升職工改善榮譽(yù)感、獲得感，引導(dǎo)全體員工煥發(fā)改善熱情，從“要我改善”向“我要改善”轉(zhuǎn)變，形成企業(yè)與員工雙贏的良好局面。

一是用積分記錄改善成長歷程。公司立足于長遠(yuǎn)發(fā)展，創(chuàng)新性地建立了獨(dú)具特色的QTI改善積分激勵(lì)機(jī)制，為員工自己及員工間對比改善業(yè)績提供了數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)“管理評價(jià)有依據(jù)、狀態(tài)分析有數(shù)據(jù)”，同時(shí)也以積少成多的樂趣激勵(lì)員工以“小改小革”的方式持續(xù)改善。

二是用精神激勵(lì)提升員工價(jià)值。推行了“改善名人評選、改善金點(diǎn)子評選、工作現(xiàn)場頒獎(jiǎng)、優(yōu)秀學(xué)員赴外學(xué)習(xí)”的多維精神激勵(lì)方式。針對公司“改善名人”和“改善金點(diǎn)子”，定期邀請公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場頒獎(jiǎng)，將榮譽(yù)激勵(lì)的舞臺(tái)搬到崗位，充分肯定員工價(jià)值，給予一線員工充分的價(jià)值認(rèn)同感。同時(shí)，定期組織改善成果公開發(fā)表大會(huì)，為員工展現(xiàn)自我價(jià)值搭建平臺(tái)。一系列精神激勵(lì)措施的實(shí)施，讓善于觀察、勤于動(dòng)腦動(dòng)手的人有了用武之地，也培育了大展身手的心。

（三）以組織制度為支撐，形成京唐特色的持續(xù)改善文化

1.縱向貫通、橫向協(xié)同，筑牢組織保障

建立了以公司、部門兩級QTI管理推進(jìn)辦公室為樞紐，縱向貫通公司、部門、作業(yè)區(qū)、班組，橫向配套涵蓋工藝、設(shè)備、安全、能源、環(huán)境、消防、人力、辦公、宣傳等專業(yè)的組織體系。其中，公司經(jīng)理辦公會(huì)對工作計(jì)劃進(jìn)行全面審核指導(dǎo)并提供支持；公司QTI管理推進(jìn)辦公室作為常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，對QTI管理整體工作進(jìn)行全面策劃并組織實(shí)施；作業(yè)部QTI管理推進(jìn)辦對工作進(jìn)行承接并配套多專業(yè)協(xié)同，確保了體系內(nèi)各模塊工作的高效落地實(shí)施。

2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)，建章立制，做實(shí)制度保障

配套QTI精益管理體系，出臺(tái)了公司統(tǒng)一執(zhí)行的《QTI管理辦法》，明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)，圍繞標(biāo)準(zhǔn)落地，建立以集體榮譽(yù)感為激勵(lì)關(guān)鍵點(diǎn)的每周問題曝光及每月“羚羊、蝸?！痹u價(jià)機(jī)制。營造爭創(chuàng)一流的競爭氛圍，確保工作高標(biāo)準(zhǔn)開展。

3.不斷積淀、形成自覺，培植京唐特色的持續(xù)改善文化

堅(jiān)持傳承“敢闖、敢堅(jiān)持、敢于苦干硬干”，發(fā)揚(yáng)“敢擔(dān)當(dāng)、敢創(chuàng)新、敢為天下先”的首鋼精神，以“思想先行、貴在行動(dòng)”為工作理念，通過領(lǐng)導(dǎo)示范、骨干帶動(dòng)、媒體宣傳的作用，加之改善名人評比、優(yōu)秀案例競賽、改善“金點(diǎn)子”評選等活動(dòng)的持續(xù)開展，持續(xù)營造現(xiàn)場管理及持續(xù)改善良好氛圍，不斷激發(fā)職工改善的思想自覺、行動(dòng)自覺，形成了一種全員參與、自主管理、持續(xù)改善、具有京唐特色的企業(yè)精益文化。以文化的力量推動(dòng)QTI精益管理體系的落地，以QTI精益管理體系運(yùn)行豐富改善文化內(nèi)涵，達(dá)到體系穩(wěn)健與文化自覺相互支撐、相得益彰的效果。

三、鋼鐵企業(yè)全員快速改善QTI精益管理體系的實(shí)施效果

（一）改善收益顯著，2018-2020年均創(chuàng)效3.73億元

2018至2020年，全員改善參與度達(dá)到90.3%，累計(jì)改善亮點(diǎn)數(shù)量42191項(xiàng)，改善提案47623項(xiàng)，改善課題數(shù)量496項(xiàng)。通過精益改善管理消除浪費(fèi)、降低成本、縮短制造周期、提升產(chǎn)品質(zhì)量，改善收益顯著，平均每年產(chǎn)生改善收益3.73億元。同時(shí)改善成果帶來批量無形效益，僅2020年，獲得授權(quán)專利132項(xiàng)，其中發(fā)明專利40項(xiàng)，實(shí)用新型專利92項(xiàng)。

（二）QTI精益管理形成常態(tài)，高效協(xié)同提升管理水平

通過QTI精益管理體系的運(yùn)行，企業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了長周期、滿負(fù)荷、優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)行，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，0.08毫米“發(fā)絲鋼”在首鋼京唐公司誕生，5G用鋼實(shí)現(xiàn)新突破。安全管理實(shí)現(xiàn)“六個(gè)零”，2020年達(dá)到環(huán)?？冃級水平。同時(shí)培養(yǎng)出2000余名改善人才，其中改善骨干413名、六西格瑪綠帶1360名，黑帶141名，中質(zhì)協(xié)黑帶93名，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。

（三）實(shí)現(xiàn)精益管理品牌的輸出，為行業(yè)提供參考

通過八年的推進(jìn)與實(shí)施，QTI精益管理體系在培育全員改善文化和人企和諧共進(jìn)方面所取得的成效，為行業(yè)提供了一個(gè)經(jīng)典范例，其社會(huì)推廣效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。2020年，先后在全國機(jī)械、冶金、建材系統(tǒng)工會(huì)干部培訓(xùn)班、全國大型鋼鐵企業(yè)工會(huì)主席聯(lián)席會(huì)、廣西柳鋼集團(tuán)等企業(yè)進(jìn)行交流，得到全國總工會(huì)、全國企業(yè)文化研究會(huì)等單位的高度評價(jià)。全國企業(yè)文化研究會(huì)還對該體系進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)研推廣，引發(fā)社會(huì)、行業(yè)的廣泛關(guān)注。