電力公司營銷隊伍分析與建設(shè)研究

國網(wǎng)甘肅省電力公司市場營銷事業(yè)部 江 元 楊 鵬 趙光治

1 研究背景

1.1 公司戰(zhàn)略對營銷隊伍建設(shè)提出了更高要求

2 020年3月，國家電網(wǎng)公司提出要建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并將其確定為戰(zhàn)略目標(biāo)寫入公司章程。2021年年初國網(wǎng)公司“兩會”提出了“一體四翼”發(fā)展布局，為國網(wǎng)公司立足新發(fā)展階段、踐行新發(fā)展理念、服務(wù)新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了戰(zhàn)略指引?！耙惑w四翼”發(fā)展布局圍繞碳達(dá)峰、碳中和目標(biāo)，全方位加快電網(wǎng)向能源互聯(lián)網(wǎng)升級，推動能源生產(chǎn)清潔化、能源消費電氣化、能源利用高效化，構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)。建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及一體四翼戰(zhàn)略的提出和面向市場化的發(fā)展要求，對公司營銷隊伍建設(shè)提出了更高要求[1]。

1.2 市場和用戶對營銷服務(wù)的要求不斷提高

社會和客戶對供電服務(wù)的要求不斷提高。隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，人民文化素質(zhì)和生活水平的日漸提高，以及電力市場建設(shè)的深入推進(jìn)，作為與廣大人民群眾生產(chǎn)生活息息相關(guān)的供電企業(yè)，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作面臨的壓力也日漸增加，供電服務(wù)的監(jiān)管環(huán)境和市場環(huán)境也將越來越嚴(yán)格。

市場競爭逐步顯現(xiàn)。隨著壟斷地位的變化，配售業(yè)務(wù)放開帶來的電力行業(yè)內(nèi)的競爭或?qū)㈤_始，大用戶直購電試點范圍正在逐漸擴大。面對市場競爭廣度和深度的不斷延伸，營銷人員需熟練掌握營銷方式，提升新環(huán)境下競爭策略，加強客戶開發(fā)和客戶服務(wù)能力。

客戶需求加速轉(zhuǎn)變。一是鄉(xiāng)村電氣化賦能農(nóng)業(yè)農(nóng)村生產(chǎn)力發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨多元，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈更加暢通，農(nóng)村地區(qū)電能替代、電動汽車下鄉(xiāng)、綜合能源等領(lǐng)域市場開拓潛力巨大；二是供電營業(yè)形態(tài)加速演變。隨著網(wǎng)架結(jié)構(gòu)逐步完善，分布式能源廣泛接入，智能化標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備普及應(yīng)用，現(xiàn)場抄表、巡視、搶修等工作量將大幅下降，配電自動化、智能巡檢、帶電作業(yè)、微電網(wǎng)并網(wǎng)及運（代）維服務(wù)逐步向村鎮(zhèn)延伸，知識、技能儲備要求不斷提升；三是客戶服務(wù)生態(tài)加速演變。隨著龍頭企業(yè)帶動、聯(lián)農(nóng)帶農(nóng)互動以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)融合，服務(wù)主體種類和需求日趨多樣，臨柜業(yè)務(wù)日漸減少，線上辦理、增值業(yè)務(wù)、上門走訪等主動服務(wù)工作逐步增多[2]，農(nóng)村供電市場業(yè)態(tài)的變化也對公司營銷隊伍建設(shè)提出了新的要求。

1.3 營銷管理機制改革需要營銷隊伍建設(shè)同步提升

2014年底農(nóng)電管理體制改革，農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)低、安全壓力大、運維管理差，農(nóng)電企業(yè)盈利能力不強、人員結(jié)構(gòu)老化、隊伍素質(zhì)不強等一系列問題隨之上劃，對公司經(jīng)營管理造成極大壓力。對此公司先后實施了改善鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所生產(chǎn)營業(yè)條件兩年攻堅，縣公司、供電所達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)，管理薄弱單位長效幫扶提升，縣公司和供電所主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)對標(biāo)等一系列行之有效的工作措施，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所整體面貌發(fā)生了翻天覆地的變化，供電所基礎(chǔ)設(shè)施、管理水平、服務(wù)能力大幅提升。

公司深入貫徹落實國家電網(wǎng)公司《關(guān)于印發(fā)2017年“全能型”鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所建設(shè)的工作意見》的要求，聚焦供電所運檢和營銷兩大主營業(yè)務(wù)，全面推動“全能型”鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所建設(shè)，打造供電服務(wù)“強前端”。營配末端融合的建設(shè)目標(biāo)對營銷隊伍建設(shè)提出了更高的要求，一線營銷人員要既懂技術(shù)也懂營銷，要具備一專多能的綜合能力。因此，迫切需加強營銷隊伍的機制建立、管理提升等研究，深入踐行“人民電業(yè)為人民”的企業(yè)宗旨，服務(wù)好國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略和碳中和碳達(dá)峰目標(biāo)，推動“一體四翼”發(fā)展戰(zhàn)略布局落地。

1.4 研究的目的和意義

本文的研究目的在于通過深入調(diào)研全省營銷隊伍建設(shè)情況，分析人員隊伍現(xiàn)狀，就隊伍梯隊建設(shè)、人員結(jié)構(gòu)、技能提升、積極性調(diào)動等方面提出完善建議，大力實施人才強企戰(zhàn)略，鑄造一支作風(fēng)過硬、素質(zhì)過硬、專業(yè)過硬的營銷專業(yè)隊伍[3]；本文的研究意義在于貫徹落實2021年國網(wǎng)營銷工作會議和省公司兩會精神，聚焦公司發(fā)展核心要素，加強營銷隊伍建設(shè)，深入推進(jìn)公司提質(zhì)增效，全力保障滿足客戶需求，提升市場響應(yīng)速度、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平和營銷精益化管理能力，逐步形成具有公司特色的以客戶為中心的高效供電服務(wù)管理模式。

2 全省營銷隊伍建設(shè)存在的問題

營銷隊伍存在結(jié)構(gòu)性缺員。從縣公司及供電所調(diào)研來看，公司基層營銷隊伍人力資源存在結(jié)構(gòu)矛盾，缺員與超員并存，其中供電所內(nèi)勤超員、外勤缺員。一方面處于營銷服務(wù)一線的臺區(qū)（網(wǎng)格）經(jīng)理老齡化嚴(yán)重，面臨年齡增高不適于從事一線登高運檢工作，且由于文化程度受限，隨著信息化、數(shù)字化技術(shù)發(fā)展應(yīng)用，部分人員在信息系統(tǒng)運用、移動作業(yè)終端使用、“網(wǎng)上國網(wǎng)”推廣等方面存在困難，也很難適應(yīng)數(shù)據(jù)處理及新業(yè)務(wù)營銷工作，難以勝任復(fù)合型崗位工作，而造成了外勤人員缺員；另一方面信息化條件下臨柜業(yè)務(wù)量減少，窗口工作人員配置過剩，營業(yè)廳形成了實質(zhì)上超員。

一線營銷人員梯隊建設(shè)不足。從調(diào)研來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所平均年齡44.16歲，55以上占比9.5%，50～55歲占比15.8%，40～50歲占比43.8%，40歲以下占比30.7%。處于營銷一線的供電所人員年齡普遍偏高，而臺區(qū)（網(wǎng)格）經(jīng)理隊伍更是普遍處于45歲以上，老齡化嚴(yán)重。當(dāng)現(xiàn)有隊伍逐漸退休或因年齡太大不再適合從事營銷服務(wù)相關(guān)工作時，營銷服務(wù)崗位因沒有形成人才梯隊將會出現(xiàn)大量空缺，公司直接面對用戶的一線營銷服務(wù)隊伍將面臨后繼無人的窘境，嚴(yán)重影響客戶服務(wù)工作。

非產(chǎn)權(quán)責(zé)任范圍的工單比重高。按照資產(chǎn)權(quán)屬及責(zé)任范圍劃分，用戶戶內(nèi)線路設(shè)備故障屬于用戶責(zé)任范圍、不屬于檢修責(zé)任范圍。但由于用戶對資產(chǎn)服務(wù)界定不清或者用戶希望戶內(nèi)故障得到供電企業(yè)無償維護(hù)，導(dǎo)致的非責(zé)任范圍服務(wù)需求很高。甚至臺區(qū)經(jīng)理未及時處理客戶內(nèi)部故障，會被客戶惡意投訴“工作人員服務(wù)態(tài)度不好”或“未按時到達(dá)現(xiàn)場進(jìn)行搶修服務(wù)”。由于一方面對于客戶惡意投訴申訴困難，另一方面線路故障定位智能化程度不夠，臺區(qū)經(jīng)理還不能遠(yuǎn)程定位故障位置以區(qū)分戶內(nèi)外責(zé)任，導(dǎo)致臺區(qū)經(jīng)理因擔(dān)心惡意投訴而不得不經(jīng)常忙于奔波處理用戶戶內(nèi)故障，形成了人力資源的浪費[4]。

營銷隊伍推廣新型業(yè)務(wù)支撐能力不足。隨著供電服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，供電所新型業(yè)務(wù)增多，工作壓力持續(xù)增大。但受到地方發(fā)展現(xiàn)狀以及營銷隊伍自身能力的限制，新型業(yè)務(wù)推廣量仍然較低。存在的主要問題有：一是供電所現(xiàn)有業(yè)務(wù)承載力有限。部分供電所本身人力資源配置不足、基礎(chǔ)管理薄弱，落實配網(wǎng)運維、供電服務(wù)、指標(biāo)管控等常規(guī)業(yè)務(wù)工作本身已經(jīng)面臨較大壓力，再承接新型業(yè)務(wù)存在困難，且在核定供電所人員定編時未考慮新興業(yè)務(wù)增長情況；二是農(nóng)電員工整體素質(zhì)與新型業(yè)務(wù)要求不相適應(yīng)。受歷史條件及補員限制，供電所員工隊伍整體上僅具備現(xiàn)場實操技能，處理新型業(yè)務(wù)的能力較弱。面向用戶服務(wù)的臺區(qū)（網(wǎng)格）經(jīng)理整體年齡偏大，文化程度較低，學(xué)習(xí)能力較弱，創(chuàng)新意識不強，難以支撐用戶服務(wù)范圍的擴展和服務(wù)要求的提升，很難支撐大力推廣公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。

3 營銷隊伍建設(shè)措施及建議

3.1 有計劃地吸收新人，建設(shè)營銷服務(wù)一線人才梯隊

公司需要按照新老交替的實際需求及人才的成長規(guī)律，根據(jù)人才隊伍建設(shè)規(guī)劃，有計劃、有步驟地招聘和培養(yǎng)新人，形成一個良好的人才梯隊，以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展和用戶服務(wù)的需要。具體來看，考慮到近年招聘應(yīng)屆大學(xué)生不愿從事臺區(qū)經(jīng)理工作及新招大學(xué)生從供電所頻繁離職的現(xiàn)狀，一方面要通過設(shè)置有吸引力的薪酬結(jié)構(gòu)與激勵措施優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)現(xiàn)有內(nèi)勤人員轉(zhuǎn)外勤，增強外勤隊伍；另一方面，公司應(yīng)結(jié)合臺區(qū)經(jīng)理的能力要求，針對性降低招聘條件，從往屆畢業(yè)生或者職業(yè)院校選拔招聘，以及與職業(yè)院校合作定向培養(yǎng)的方式，來補充具備技術(shù)和營銷復(fù)合型人才進(jìn)入供電所外勤隊伍。

3.2 以實際需求為導(dǎo)向，適時動態(tài)調(diào)整供電所及營業(yè)廳一線人員配置

一方面要結(jié)合供電服務(wù)員工數(shù)量、設(shè)備數(shù)量、服務(wù)客戶、區(qū)域面積等因素，根據(jù)實際需求通過供電所及營業(yè)廳的優(yōu)化合并，以及供電所之間人員的調(diào)配來緩解外勤缺員的問題；另一方面公司應(yīng)根據(jù)窗口業(yè)務(wù)量及到廳用戶量的變化趨勢，調(diào)整窗口人員到其他缺人崗位，引導(dǎo)內(nèi)勤人員補充到外勤隊伍，充分發(fā)揮人力資源價值。

3.3 以業(yè)務(wù)發(fā)展和用戶服務(wù)為中心，以能力模型為標(biāo)尺，加強隊伍的有效培訓(xùn)

公司應(yīng)以業(yè)務(wù)發(fā)展和用戶服務(wù)為中心，根據(jù)各崗位勝任能力模型的要求，分析培訓(xùn)對象的實際能力提升需求，補短板、促提升，有針對性的采用線上線下結(jié)合的多種形式，靈活安排集體培訓(xùn)或者個性化培訓(xùn)。在培訓(xùn)時間安排上，要切實結(jié)合不同崗位的工作實際，有計劃地、在保證不影響正常業(yè)務(wù)工作的前提下，合理安排確定的培訓(xùn)對象進(jìn)行培訓(xùn)。讓培訓(xùn)有實效，切實提升隊伍業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。

3.4 激發(fā)活力，探索供電所全業(yè)務(wù)承包模式

公司應(yīng)深入探索供電所長“揭榜掛帥”與供電所“全業(yè)務(wù)承包”模式。供電所全業(yè)務(wù)承包模式首先要突出放權(quán)賦能，下放積分標(biāo)準(zhǔn)確定權(quán)，下放薪酬分配權(quán)，下放人員配置權(quán)，下放內(nèi)部費用支配權(quán)。統(tǒng)一積分單價、統(tǒng)一兌現(xiàn)方式。供電所員工通過競崗，獲取更多積分、創(chuàng)造更多業(yè)績來提高自己的薪酬收入，反向促進(jìn)了職工補足和提升綜合業(yè)務(wù)能力的積極性。要注重業(yè)績導(dǎo)向，縣公司根據(jù)供電所人員、規(guī)模及設(shè)備情況，合理核定并制定內(nèi)部費用核算表，壓降人力資本投入、線損等帶來的經(jīng)濟(jì)效益增長由承包人與企業(yè)共同分享，充分體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)劣決定薪酬高低的導(dǎo)向。再次要優(yōu)化資源配置，激發(fā)全員干事創(chuàng)業(yè)動能。打破三類員工“身份壁壘”，允許各類人員公平競爭，所內(nèi)呈現(xiàn)主動“競崗賺分”的良好氛圍。

3.5 借助外力，探索非核心業(yè)務(wù)外包模式

針對業(yè)務(wù)支撐能力不足的問題，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所要梳理業(yè)務(wù)，區(qū)分哪些業(yè)務(wù)必須自己干，哪些業(yè)務(wù)可以外包。對于可以外包的業(yè)務(wù)可以通過規(guī)范流程優(yōu)選外部服務(wù)，以業(yè)務(wù)外包緩解業(yè)務(wù)支撐能力不足的問題。對于人員缺編超過業(yè)務(wù)承載能力、直接補員困難的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所，可引入同質(zhì)化管理的外包力量作為補充，部署“自有人員”重點聚焦核心業(yè)務(wù)。