全過程工程咨詢服務(wù)的組織模式創(chuàng)新研究

張國興ZHANG Guo-xing；徐濤XU Tao；張文佳ZHANG Wen-jia

（①國家能源集團國際工程咨詢有限公司，北京 100007；②北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100044）

0 引言

分工與協(xié)作始終是矛盾的辯證統(tǒng)一體。傳統(tǒng)工程咨詢在追求專業(yè)化發(fā)展的過程中，帶來了業(yè)務(wù)碎片化、階段分散化、流程割裂化等協(xié)同性矛盾，難以適應(yīng)業(yè)主對項目系統(tǒng)化、一體化、動態(tài)化的復(fù)雜需求。隨著科技與創(chuàng)新的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興數(shù)智化科技廣泛與工程建設(shè)領(lǐng)域相結(jié)合，誕生了BIM等創(chuàng)新技術(shù)以及EPC、PPP等創(chuàng)新性業(yè)務(wù)模式，使項目全過程咨詢、全生命周期管理的一體化協(xié)作方式發(fā)展到了新的高度。工程咨詢企業(yè)需要打破自身發(fā)展局限，逐步向以市場需求為核心、適應(yīng)客戶需求多樣化趨勢的全過程工程咨詢模式轉(zhuǎn)變[1]。在這一“分工與協(xié)作”重要轉(zhuǎn)變與螺旋上升的過程中，業(yè)務(wù)模式變革所推動的發(fā)展模式變革，其背后更需要以組織模式創(chuàng)新作為堅實的支撐。

在全生命周期管理與項目全過程工程咨詢已成為建筑行業(yè)和工程咨詢行業(yè)發(fā)展潮流的情況下，工程咨詢企業(yè)必須通過組織模式的創(chuàng)新才能從根本上推動業(yè)務(wù)模式的變革。為促進該行業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展，本文在剖析全過程工程咨詢組織模式現(xiàn)階段發(fā)展狀況的基礎(chǔ)上，深入研究其未來創(chuàng)新的方向和趨勢，以期為其未來發(fā)展提供參考。

1 全過程工程咨詢組織模式研究現(xiàn)狀及問題

1.1 全過程工程咨詢組織模式研究現(xiàn)狀

全過程工程咨詢模式突出全生命周期的咨詢理念，具有提前介入、全過程追溯、成本控制、一站式服務(wù)等優(yōu)點[2]，突破了傳統(tǒng)“階段式”咨詢的局限，實現(xiàn)了咨詢業(yè)務(wù)的綜合性、跨階段、一體化。但通過對文獻和實例的研究和梳理，目前由于企業(yè)專業(yè)實力、行業(yè)經(jīng)驗、發(fā)展規(guī)模等原因，大部分全過程工程咨詢組織模式難以適應(yīng)市場發(fā)展的需要，尚處于探索和過渡階段。按照一體化程度從強到弱可分為三種模式：以一家企業(yè)獨立提供全過程咨詢服務(wù)的單一體模式、以不同主體為主導(dǎo)的聯(lián)合體或者多方合作完成的混合模式[3]，提供全生命周期或其中兩個及以上咨詢業(yè)務(wù)的工程咨詢服務(wù)[4]。

1.1.1 單一體組織模式

在以一家企業(yè)提供服務(wù)的單一體模式中，由一個綜合實力較強的工程咨詢服務(wù)單位開展全過程咨詢工作，能夠全面適應(yīng)委托人對全過程工程咨詢服務(wù)各方面的需求。

1.1.2聯(lián)合體組織模式

在以不同主體為主導(dǎo)的聯(lián)合體模式中，該模式是由具備不同專業(yè)技能、不同專業(yè)資質(zhì)的咨詢服務(wù)單位簽訂聯(lián)合協(xié)議，明確聯(lián)合體的牽頭單位及各成員單位的職責(zé)分工，聯(lián)合體整體對委托方負責(zé)，各方在項目咨詢過程中出現(xiàn)問題時承擔(dān)連帶責(zé)任，通過聯(lián)合充分發(fā)揮“1+1＞2”的作用。

1.1.3 混合式組織模式

該模式由委托方負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全過程工程咨詢，將任務(wù)分配給不同的咨詢企業(yè)，多家專業(yè)咨詢企業(yè)共同合作實施。每家咨詢單位都在不同程度上一體化延伸2-5種基本的咨詢業(yè)務(wù)，然后共同合作形成全過程工程咨詢服務(wù)。（圖3）

由此可見，目前除了單一體組織模式外，聯(lián)合體和混合式組織模式仍處于被動式的淺層過渡發(fā)展階段，缺乏有效的資源整合方式和深化的組織建構(gòu)方式，不利于全過程工程咨詢的可持續(xù)發(fā)展。本文擬在組織創(chuàng)新理論和企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上深入研究全過程工程咨詢組織模式發(fā)展趨勢，以期進一步推動該領(lǐng)域的研究發(fā)展和實踐應(yīng)用。

1.2 現(xiàn)有組織模式存在的問題

三種現(xiàn)有組織模式中，作為一體化程度最高的單一體組織模式對全過程工程咨詢承接企業(yè)在專業(yè)資質(zhì)、人才以及資金等方面都具有很高要求，需要該企業(yè)具備全過程工程咨詢中所有專業(yè)模塊和專業(yè)資質(zhì)，并能成立對應(yīng)的項目管理團隊，滿足委托方策劃決策、項目招標代理、工程造價咨詢、項目竣工及運維等多階段的全過程咨詢服務(wù)需求。

對于以設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢以及項目管理等不同主體為主導(dǎo)的聯(lián)合體而言，由于主導(dǎo)企業(yè)缺乏對其他專業(yè)能力的掌握產(chǎn)生的“外行指導(dǎo)內(nèi)行”的情況、主導(dǎo)企業(yè)對聯(lián)合體中各不同咨詢單位的控制力較弱以及各不同咨詢單位自身的局限性（如設(shè)計單位存在項目管理人才短缺等問題[5]，監(jiān)理企業(yè)存在行業(yè)資質(zhì)要求有待完善、高素質(zhì)人才缺口較大等問題以及造價咨詢企業(yè)缺乏前期策劃和后期運維參與等問題[6]），導(dǎo)致聯(lián)合體提供的全過程工程咨詢服務(wù)質(zhì)量堪憂。

而在混合式組織模式下，不同專業(yè)咨詢企業(yè)的協(xié)調(diào)合作僅能完成全過程工程咨詢的部分咨詢?nèi)蝿?wù)，責(zé)任不明確、各業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)性差等問題突出，并未實現(xiàn)實質(zhì)上的集成化、一體化的全過程工程咨詢服務(wù)。雖然聯(lián)合體與混合式的發(fā)展方向和合作形式較為明確，但目前聯(lián)合體與混合式只是一種有形的合作形式，背后尚缺乏無形的合作機制作為核心支撐，這種無本之源的組織很難具有生命力。

綜上可知，全過程工程咨詢的發(fā)展必然會促使工程咨詢行業(yè)中一體化趨勢的產(chǎn)生，研究成果和企業(yè)實踐也證明了一體化程度越高，全過程工程咨詢服務(wù)的質(zhì)量越高[7]。本文結(jié)合數(shù)字化的時代背景、工程咨詢市場的發(fā)展趨勢以及借鑒相關(guān)行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，著眼于全過程工程咨詢行業(yè)的長期發(fā)展，從企業(yè)成長的兩個層面，即實現(xiàn)企業(yè)“實力”擴大的資本化實體模式以及實現(xiàn)企業(yè)“勢力”擴大的網(wǎng)絡(luò)化虛擬模式[8]，探索性地提出三種全過程工程咨詢組織模式的創(chuàng)新發(fā)展方向：以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的一體化組織模式、以契約制度為基礎(chǔ)的契約化組織模式以及以平臺治理機制為核心的平臺化組織模式。（圖4）

2 全過程工程咨詢組織模式創(chuàng)新

2.1 基于產(chǎn)權(quán)制度的一體化組織模式

在一體化過程中，一些實力雄厚、經(jīng)驗豐富的大型工程咨詢企業(yè)通常會通過資本輸出控制互補企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并對財產(chǎn)關(guān)系進行有效地組織、調(diào)節(jié)和安排，如并購、重組、控股等形式進行一體化延伸，最終形成基于產(chǎn)權(quán)制度的一體化組織模式。本文根據(jù)資本擴張的形式將其進一步細分為通過并購形成的獨立一體化組織模式和通過交叉持股形成的聯(lián)合一體化組織模式。

在獨立一體化組織模式中，一個綜合實力強大的工程咨詢企業(yè)往往通過兼并和收購的形式獲取一個或多個企業(yè)的企業(yè)控制權(quán)，并以此補充企業(yè)在提供全過程工程咨詢服務(wù)的過程中所欠缺的專業(yè)資質(zhì)或業(yè)務(wù)能力，從而完成工程咨詢資源在一個獨立企業(yè)內(nèi)的高效集成，最終以一家獨立企業(yè)的形式滿足業(yè)主全過程的工程咨詢服務(wù)需求。在此種組織模式下，企業(yè)在全過程工程咨詢中有極高的話語權(quán)，能夠充分調(diào)配企業(yè)內(nèi)部人才、資金和技術(shù)等資源形成有效的規(guī)模效應(yīng)。

而在現(xiàn)實的工程咨詢行業(yè)中，能并購其他公司的冠軍企業(yè)仍是少數(shù)，實力稍遜的企業(yè)可以通過交叉持股形成基于產(chǎn)權(quán)制度的一體化組織模式，從而實現(xiàn)對全過程工程咨詢產(chǎn)業(yè)鏈的一體化控制。相對于傳統(tǒng)的聯(lián)合體模式，交叉持股方式加強了各咨詢企業(yè)間的相互聯(lián)系，形成了共同進退的利益共同體，促進相互間形成專業(yè)資質(zhì)、人才資源、技術(shù)能力以及管理統(tǒng)籌等策略聯(lián)盟，打造行業(yè)內(nèi)聯(lián)合協(xié)作優(yōu)勢以提高服務(wù)質(zhì)量，同時還能有效狙擊競爭對手的惡意并購，提高各聯(lián)合企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢。

綜上可知，基于產(chǎn)權(quán)制度的一體化組織模式在人才、技術(shù)以及業(yè)務(wù)鏈的掌控方面比傳統(tǒng)組織模式有明顯的競爭優(yōu)勢。該組織模式可以最大程度地運用資本的力量通過高薪資、高福利等措施在高素質(zhì)專業(yè)人才短缺的市場中盡可能地吸引、留住和培訓(xùn)人才；還能充分發(fā)揮其資金力量雄厚的優(yōu)勢，加大科技研發(fā)和創(chuàng)新，掌握大數(shù)據(jù)、BIM等核心技術(shù)，創(chuàng)造難以模仿的核心競爭優(yōu)勢；而且通過并購、交叉控股等一系列資本形式快速控制和掌握各種業(yè)務(wù)能力、資質(zhì)以及技術(shù)等相應(yīng)資源，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，為業(yè)主提供全過程工程咨詢服務(wù)。

2.2 基于契約制度的契約化組織模式

全過程工程咨詢行業(yè)的發(fā)展趨勢表明，現(xiàn)代的工程咨詢企業(yè)已經(jīng)逐步開始從傳統(tǒng)工程咨詢模式下的企業(yè)內(nèi)部分工合作向跨企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)分工合作轉(zhuǎn)變。從契約經(jīng)濟學(xué)的角度來看，這種轉(zhuǎn)變可以降低市場調(diào)節(jié)風(fēng)險、不確定性因素以及交易成本，同時還能最大程度獲取專業(yè)化分工在組織內(nèi)形成的“合作剩余”與“潛在收益”[9]。與單一企業(yè)組織模式相比，這種網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)能夠通過提高“合作剩余權(quán)利”的資源配置效率以最大化實現(xiàn)“合作剩余”，是實現(xiàn)更高層次分工的表現(xiàn)。因此，在基于契約制度的契約化組織模式是全過程工程咨詢組織模式創(chuàng)新的重要方向。在該組織模式下，核心企業(yè)通過市場化、契約化的方式，以契約制度為基礎(chǔ)在行業(yè)中尋求戰(zhàn)略合作伙伴，通過不斷擴張企業(yè)邊界達到邊際成本下降、邊際收益上升的目的，而信息技術(shù)、5G技術(shù)等的快速發(fā)展則為打破企業(yè)邊界、促進信息無障礙流通提供了重要支撐。

由此可見，契約制度是形成契約化組織模式的關(guān)鍵，通過規(guī)定未來不確定因素以規(guī)避和減少市場風(fēng)險。但基于新制度經(jīng)濟學(xué)、機會主義、不確定性理論以及資產(chǎn)專用性的解釋，以委托-代理理論為基礎(chǔ)的完全契約形式并不能解釋市場中的復(fù)雜問題。因此，本文提出的契約化組織是以不完全契約理論為基礎(chǔ)的非市場化組織安排，是新時代介于資本紐帶關(guān)系的科層組織與純市場關(guān)系之間的，以共同利益和目標為基礎(chǔ)實現(xiàn)資源共享，獲取長期穩(wěn)定、協(xié)同發(fā)展的新型組織方式。它是以提高資產(chǎn)專用性、資源配置效率以及知識資源利用率為目的，通過合理配置“合作剩余索取權(quán)”和“合作剩余控制權(quán)”，建立以正式形式確定、具有法律保障和強制性的顯性契約與以非正式形式確定、以聲譽和信任為保障的隱形契約相結(jié)合的契約制度[10]，從而不斷吸納組織成員、擴張組織邊界，最終確保這種“契約關(guān)系”可以長期、穩(wěn)定、高效和有序的運行[11]。

雖然這種契約化組織模式是一種通過整合產(chǎn)業(yè)鏈資源、提高整體競爭力的共贏合作模式，但是由于參與各方在技術(shù)、人才、資金等方面的實力不均，必然會產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)間的相互依賴，基于系統(tǒng)鎖定理論，這種依賴在長期合作過程中就會發(fā)展成為全過程工程咨詢中其他企業(yè)對核心企業(yè)的路徑依賴。由此核心企業(yè)完成了對全過程工程咨詢產(chǎn)業(yè)鏈上互補企業(yè)的套牢，形成鏈上企業(yè)之間穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，進而形成對該行業(yè)的強大控制力以及對業(yè)主產(chǎn)生套牢效應(yīng)。套牢即是參與者在轉(zhuǎn)換原有品牌、關(guān)系或技術(shù)的時因其資產(chǎn)專屬性而承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本越高，核心企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)以及客戶的關(guān)系越穩(wěn)定，當轉(zhuǎn)換成本足夠高時就可以形成穩(wěn)定的契約化組織模式。因此，這種模式改變了由弱契約關(guān)系形成的、短期的、弱合作的傳統(tǒng)聯(lián)合體模式[12]，保證了組織模式的長期穩(wěn)定和取得規(guī)模效益。

2.3 基于平臺治理機制的平臺化組織模式

在信息技術(shù)高速發(fā)展的背景下，信息技術(shù)的應(yīng)用突破了企業(yè)運營的時間限制和空間限制，基于信息技術(shù)的虛擬空間和虛擬運作實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的無邊界發(fā)展[8]。信息技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合便催生了新的商業(yè)形態(tài)——平臺模式。繼市場、企業(yè)兩種資源配置和組織方式之后，平臺模式已經(jīng)成為第三種主要的資源配置和組織方式[13]。平臺模式開始從企業(yè)內(nèi)部逐漸走向企業(yè)外部，在原有的產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈平臺，繼而在平臺企業(yè)的作用下形成產(chǎn)業(yè)平臺，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式以及組織模式因此發(fā)生重大改變。因此，以信息為連接、基于平臺治理機制的平臺化組織模式必然會成為全過程工程咨詢組織模式創(chuàng)新的重要方向。這種平臺化的組織模式是一種由多方參與者形成的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，基于平臺治理機制進行虛擬運作的組織模式。

平臺化組織模式是一種介于傳統(tǒng)的“企業(yè)-市場”之間的中間組織形態(tài)[14]，其與傳統(tǒng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相似，通常以企業(yè)身份參與相關(guān)市場的競爭，其最大特征在于網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。該組織模式的平臺治理機制主要是指平臺企業(yè)如何設(shè)計、管理和控制平臺以獲得競爭優(yōu)勢。對平臺進行有效設(shè)計是平臺治理機制建立的基礎(chǔ)，建立平臺企業(yè)與互補企業(yè)合作的架構(gòu)體系，為各參與者提供服務(wù)架構(gòu)。在該架構(gòu)體系中，各方參與者根據(jù)自身利益進行策略選擇，而平臺通過影響參與者的行為策略選擇進而獲利，并隨環(huán)境的動態(tài)改變而共同演化[15]。

平臺治理要以建立平臺參與者之間的信任關(guān)系為核心，并利用信息傳遞的“聲譽機制”與“信號機制”約束平臺參與者的行為，降低平臺參與各方的機會主義傾向；還能夠運用不同的價格策略和非價格策略聚集雙邊用戶，從而擴大價值網(wǎng)絡(luò)，進一步激發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)[16]。因此，基于平臺治理機制的平臺化組織模式要制定平臺規(guī)范以明確平臺參與者的權(quán)利和義務(wù)，保證其能夠?qū)ζ脚_整體進行充分控制，并在此基礎(chǔ)上一定程度地減弱控制以激發(fā)平臺參與者的創(chuàng)新活力，并通過虛擬運作不斷擴大價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)“勢力”的無邊界發(fā)展，最終形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。

因此，基于平臺治理機制的全過程工程咨詢平臺化組織模式就是基于企業(yè)信息平臺，依托互聯(lián)網(wǎng)信息共享技術(shù)，以平臺治理機制為核心，以平臺企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)，多方參與、共同實施全過程工程咨詢服務(wù)的平臺化虛擬組織。平臺化組織中的核心企業(yè)是擁有組織領(lǐng)導(dǎo)能力的平臺企業(yè)[17]，是平臺領(lǐng)導(dǎo)者、構(gòu)建者以及中介者，其連接供需雙邊市場[18]，使參與各方在平臺上達成交易和信息互動[19]，降低平臺用戶的搜尋時間和交易成本，負責(zé)協(xié)調(diào)平臺內(nèi)利益相關(guān)者的利益關(guān)系[20]，建立信任契約為平臺雙邊交易提供保障，并在企業(yè)信息平臺中制定平臺交易準則、建立平臺用戶篩選機制以及平臺組織準入標準體系，其他企業(yè)根據(jù)自身條件及平臺企業(yè)需求選擇是否加入，平臺企業(yè)通過篩選機制選擇組織成員完成虛擬組織構(gòu)建，并實現(xiàn)全過程工程咨詢信息的交流共享及組織約束、責(zé)任分配等的集成化管理，最終實現(xiàn)向業(yè)主提供全過程工程咨詢服務(wù)。

綜合而言，基于平臺治理機制的平臺化組織模式通過加強全過程工程咨詢的合作和多元化互信，弱化各單位之間的對抗思維和溝通壁壘，實現(xiàn)全過程工程咨詢的實施目標。其具有組織架構(gòu)動態(tài)性、組織資源互補性、組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織文化整合性、突破有形企業(yè)界限、關(guān)鍵技術(shù)支持等特點，可以在短時間內(nèi)整合內(nèi)外部人才、資源，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，并且通過將虛擬組織內(nèi)咨詢側(cè)重點不同的企業(yè)優(yōu)勢進行集成，取各家之長以虛擬組織的形式形成核心競爭力，快速應(yīng)對業(yè)主需求和市場變化，從而在降低運營、交易和溝通成本的同時，提高全過程工程咨詢服務(wù)質(zhì)量。

3 結(jié)論

企業(yè)以追求利益為目的，所以全球均形成了以產(chǎn)權(quán)為核心的企業(yè)根本制度，知識經(jīng)濟時代又在資本產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上衍生出了知識產(chǎn)權(quán)，所以從資本與知本兩個核心出發(fā)探索全過程工程咨詢組織模式創(chuàng)新，才能賦予全過程工程咨詢組織以生命力。因此，本文認為隨著全過程工程咨詢一體化發(fā)展趨勢必將引起原有傳統(tǒng)組織模式向以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的一體化組織模式、以契約制度為基礎(chǔ)的契約化組織模式以及以平臺治理機制為核心的平臺化組織模式進行轉(zhuǎn)型。希望本文研究成果能助力全過程工程咨詢組織模式的理論探索，推動該行業(yè)持續(xù)發(fā)展。