以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的市政EPC工程管理探討

甄利民

（上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（集團(tuán)）有限公司，上海 200092）

0 引言

在中國(guó)建筑業(yè)高速發(fā)展的當(dāng)前，在單純的施工總承包中，僅僅依靠合理低價(jià)中標(biāo)[1]而獲得較大的利潤(rùn)已經(jīng)非常困難；同時(shí)在單純的施工總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)理念也往往會(huì)為了滿(mǎn)足施工需要而進(jìn)行很大程度的改變，不利于項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)理念的體現(xiàn)，為了使項(xiàng)目的既定效果得到完美呈現(xiàn)，出現(xiàn)了EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式[2]。

20世紀(jì)60年代的美國(guó)率先提出了現(xiàn)代意義上的EPC工程總承包模式，且迅速得到了國(guó)際建設(shè)工程市場(chǎng)的普遍采用。我國(guó)也在20世紀(jì)80年代，開(kāi)始了EPC工程總承包的發(fā)展之路[3]，然而當(dāng)時(shí)我國(guó)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)無(wú)論是建設(shè)單位，還是承擔(dān)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)和施工單位均對(duì)EPC沒(méi)有迫切的需求，所以國(guó)內(nèi)的EPC一直處于低速發(fā)展階段。新世紀(jì)初，在WTO框架下，我國(guó)在EPC項(xiàng)目中積累了大量的成功經(jīng)驗(yàn)，也呈現(xiàn)出設(shè)計(jì)采購(gòu)施工一體化的巨大優(yōu)勢(shì)，EPC項(xiàng)目得到了政府和企業(yè)的大力推廣。本文僅就市政工程中以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC項(xiàng)目的管理進(jìn)行探討。

1 EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

現(xiàn)行工程項(xiàng)目建設(shè)模式可分為以下5種模式［4-5］：（1）交鑰匙總承包（E-P-C）；（2）設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包（E-P）；（3）采購(gòu)—施工總承包（P-C）；（4）設(shè)計(jì)—施工總承包（E-C）；（5）建設(shè)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)–-T）。在現(xiàn)實(shí)中，由于業(yè)主方對(duì)于項(xiàng)目管理成效越來(lái)越高的要求，所以現(xiàn)階段設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包（E-P-C）的模式越來(lái)越被重視和采用。

1.1 有利于設(shè)計(jì)理念的傳達(dá)與實(shí)現(xiàn)

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)單位和施工單位為并行關(guān)系，都只對(duì)業(yè)主單位負(fù)責(zé)，兩者聯(lián)系不密切，設(shè)計(jì)師們會(huì)通過(guò)各種方法解決業(yè)主提出的各類(lèi)需求和問(wèn)題，并將自己的設(shè)計(jì)想法完美地體現(xiàn)在設(shè)計(jì)圖中。傳統(tǒng)的施工單位，在預(yù)先投標(biāo)時(shí)，不會(huì)過(guò)多地考慮，常常采用的是合理低價(jià)中標(biāo)。在中標(biāo)后，實(shí)際施工時(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化盡可能地減少施工難度，這樣不僅破壞了設(shè)計(jì)師所想傳達(dá)的設(shè)計(jì)理念，導(dǎo)致業(yè)主方所要求的效果減弱，還會(huì)損害各設(shè)計(jì)單位的信譽(yù)。而EPC項(xiàng)目[6]為同一家單位進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，通過(guò)同一單位不同部門(mén)的溝通和協(xié)調(diào)，可以完美地將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行銜接。

1.2 保證設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的溝通順暢

在傳統(tǒng)的施工模式下，設(shè)計(jì)院給出相應(yīng)圖紙后，一般會(huì)配置各個(gè)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)人員駐場(chǎng)，這些人員必須與采購(gòu)、建設(shè)施工單位密切配合才能確保工程建設(shè)效果。由于來(lái)自不同單位，盡管都是為了工程建設(shè)，但各為其主，溝通上不暢通在所難免。而EPC項(xiàng)目中以設(shè)計(jì)為龍頭和主導(dǎo)[6]，不論是采購(gòu)還是駐場(chǎng)施工管理者，都為總承包商負(fù)責(zé)，各板塊必須對(duì)項(xiàng)目的整體效果進(jìn)行把控，采購(gòu)和施工人員在現(xiàn)場(chǎng)遇到急需解決的問(wèn)題時(shí)，可第一時(shí)間與本企業(yè)的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通交流，從而以最快的速度解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。

1.3 確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本更可控

EPC總承包模式中，施工管理人員可參與并將優(yōu)秀的施工經(jīng)驗(yàn)融合到前期設(shè)計(jì)中去；另外在施工過(guò)程中，可以動(dòng)態(tài)地進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，以滿(mǎn)足業(yè)主單位的需求變化。EPC總承包模式下施工可隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展快速跟進(jìn)，最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工期，節(jié)約工程投資成本，減少通貨膨脹等不利因素造成的投資風(fēng)險(xiǎn)，較早取得收益。

1.4 有利于業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的管理和項(xiàng)目造價(jià)的控制

對(duì)業(yè)主而言，EPC模式是一種減壓方式。在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主需要親自和監(jiān)理、施工、設(shè)計(jì)、設(shè)備商等各環(huán)節(jié)單位對(duì)接，管理成本高，管理難度大。EPC模式則能將業(yè)主從繁瑣的工程項(xiàng)目中解脫出來(lái)，可僅需和總承包單位一家對(duì)接，從多方管理變?yōu)閱畏焦芾?，管理線(xiàn)條簡(jiǎn)單明晰，大大減少業(yè)主的管理難度。同時(shí)，減少了因相關(guān)利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成的項(xiàng)目損失和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。且EPC項(xiàng)目通常采用固定總價(jià)合同，項(xiàng)目成本和工期具有較大程度的確定性，有利于業(yè)主控制項(xiàng)目造價(jià)。

1.5 能加快總承包單位成長(zhǎng)速度

EPC項(xiàng)目要求總承包商要具備較強(qiáng)的項(xiàng)目組織能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，要承擔(dān)從項(xiàng)目融資、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工管理、調(diào)試運(yùn)行到移交等全過(guò)程的所有工作，對(duì)承包商的各項(xiàng)能力都是極大的考驗(yàn)。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，總承包商為了實(shí)現(xiàn)利益，不得不在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，這方面的經(jīng)驗(yàn)和成果的積累，必然加快總承包單位的成長(zhǎng)速度，能最大限度地提升承包商的工程建設(shè)實(shí)力。

2 實(shí)際項(xiàng)目中存在的問(wèn)題

現(xiàn)階段EPC模式仍存在較多問(wèn)題，本文以某設(shè)計(jì)院通過(guò)EPC模式承包的智能交通綜合改造項(xiàng)目為例來(lái)進(jìn)行闡述。該項(xiàng)目包含世紀(jì)大道和城西大道兩條主要城市道路的提升改造，其中世紀(jì)大道全長(zhǎng)約7.4km，城西大道全長(zhǎng)約3.28km，項(xiàng)目簽約合同價(jià)58014.2651萬(wàn)元，其中建安造價(jià)56455.9258萬(wàn)元。

工程內(nèi)容：主要包括道路內(nèi)公交車(chē)專(zhuān)用道設(shè)置、多桿合一、多箱合一、人行道磚更換、中分帶、側(cè)分帶及交通島植物設(shè)計(jì)；退界綠地內(nèi)綠化改造、地形塑造、節(jié)點(diǎn)提升、現(xiàn)有綠道改造、雕塑小品、驛站等市政設(shè)施改造等。

2.1 設(shè)計(jì)、施工存在脫節(jié)的現(xiàn)象

在EPC總承包模式下，雖然加強(qiáng)了設(shè)計(jì)與施工的溝通，并且以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，但是在實(shí)際施工過(guò)程中，由于項(xiàng)目以景觀綠化為主，總承包單位的施工人員仍然缺少設(shè)計(jì)思維，對(duì)整體美觀的把控存在一定的經(jīng)驗(yàn)不足，使得現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員需要緊跟現(xiàn)場(chǎng)，一旦設(shè)計(jì)人員不在現(xiàn)場(chǎng)，施工的質(zhì)量和進(jìn)度無(wú)法達(dá)到既定的要求。

2.2 總承包管理部門(mén)對(duì)口專(zhuān)業(yè)人員不足

一直以來(lái)傳統(tǒng)工業(yè)民用建筑為主流，因此從事道路、橋梁、房建等熱門(mén)專(zhuān)業(yè)的人數(shù)眾多，而從事市政綠化景觀的人員較少。該EPC總承包項(xiàng)目以景觀、綠化提升為主，設(shè)計(jì)院總承包管理部門(mén)短時(shí)間內(nèi)吸收優(yōu)秀的此類(lèi)人員較困難，由于項(xiàng)目體量較大，因此對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的苗木質(zhì)量、品種的把控管理有所欠缺，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)的部分理念無(wú)法在項(xiàng)目中得到完美體現(xiàn)。

2.3 缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制

在某施工段中，某單位為綠化專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包，在項(xiàng)目前期即存在相關(guān)負(fù)責(zé)人不專(zhuān)業(yè)，施工作業(yè)人員較少等問(wèn)題，后EPC總承包單位與其多次溝通沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。該勞務(wù)分包在施工經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)能力、安全管理等方面的水平較差，總承包單位在選擇后沒(méi)有及時(shí)對(duì)該勞務(wù)分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，另外在選擇勞務(wù)分包商時(shí)只是根據(jù)勞務(wù)分包商提供的資料進(jìn)行判斷，而沒(méi)有根據(jù)工程實(shí)際情況和不同勞務(wù)分包商自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制。

2.4 公司審核流程過(guò)于繁瑣

由于項(xiàng)目的工期較緊，留給前期合同策劃、施工組織和專(zhuān)項(xiàng)方案編制的時(shí)間較為有限，而公司對(duì)該項(xiàng)內(nèi)容的審核流程較為繁瑣，審核流程時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致部分工作內(nèi)容需要等到流程全部完結(jié)后方可進(jìn)行，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。另外由于部分審價(jià)流程和變更流程未在施工前實(shí)施，給公司的造價(jià)控制增加了風(fēng)險(xiǎn)。

3 具體應(yīng)對(duì)措施

3.1 加強(qiáng)公司體系建設(shè)，提升管理人員整體意識(shí)

對(duì)于EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工為一個(gè)整體，設(shè)計(jì)人員在滿(mǎn)足業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目美觀、形象設(shè)計(jì)需求的同時(shí)，也要考慮到施工的難度，減少后期的設(shè)計(jì)變更。因此，公司應(yīng)從體系化建設(shè)的角度考慮，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)從業(yè)人員向施工方向進(jìn)行輪換轉(zhuǎn)崗，同時(shí)應(yīng)多組織施工人員與設(shè)計(jì)人員的交流培訓(xùn)，強(qiáng)化施工人員設(shè)計(jì)理念的培養(yǎng)。

3.2 促進(jìn)體制完善，內(nèi)培外收培養(yǎng)復(fù)合型人才

隨著EPC工程總承包業(yè)務(wù)的拓展和深入發(fā)展，公司的配套制度應(yīng)相應(yīng)完善，實(shí)現(xiàn)管理流程的再造與優(yōu)化，適應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，致力于為公司培育復(fù)合型的管理和技術(shù)人才。在實(shí)際操作中，可通過(guò)社會(huì)招聘的方式來(lái)吸收具有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的景觀綠化等專(zhuān)業(yè)的管理人才，他們成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力對(duì)EPC項(xiàng)目的成功管理起到了至關(guān)重要的作用。在吸收外部人才的同時(shí)，還應(yīng)積極招聘年輕大學(xué)畢業(yè)生，并通過(guò)老員工進(jìn)行“傳、幫、帶”，促進(jìn)他們成長(zhǎng)為公司的復(fù)合型人才，使得公司的人才梯隊(duì)趨于完整。

3.3 加強(qiáng)分包管理，培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴

設(shè)計(jì)單位作為總承包單位，在EPC項(xiàng)目中可充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的引領(lǐng)作用，從而給設(shè)計(jì)單位帶來(lái)廣闊的發(fā)展空間，但是如何選擇合適的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包單位并對(duì)他們進(jìn)行有效的管理，是保證EPC項(xiàng)目合理穩(wěn)步進(jìn)行的關(guān)鍵。對(duì)分包單位實(shí)施有效管理，實(shí)際上是雙方的一種博弈，總包方應(yīng)在尋找雙贏的基礎(chǔ)上進(jìn)一步挖掘有效的管理措施。施工總承包的發(fā)展趨勢(shì)是專(zhuān)業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參建的多元化管理。有些分包單位實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)足，但是不服從管理；有些分包單位本身實(shí)力不足，管理能力差；因此對(duì)于EPC總承包單位而言，需要建立分包單位管理庫(kù)，將實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)足、服從管理的分包單位放入庫(kù)內(nèi)，以便以后選擇。

3.4 精簡(jiǎn)改進(jìn)流程，提升管理效率

公司現(xiàn)行的采購(gòu)流程、施工組織設(shè)計(jì)（專(zhuān)項(xiàng)方案）審核流程、審價(jià)流程、變更流程等過(guò)于繁瑣，建議公司在調(diào)研基礎(chǔ)上，改進(jìn)和簡(jiǎn)化流程，在滿(mǎn)足法律法規(guī)基礎(chǔ)上盡可能地滿(mǎn)足工程實(shí)際要求。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的EPC工程，有利于設(shè)計(jì)理念的傳達(dá)與實(shí)現(xiàn)，能保證設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的溝通順暢，能確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的可控，有利于業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的管理和項(xiàng)目造價(jià)的控制，能加快總承包單位的成長(zhǎng)速度。在市政工程項(xiàng)目中，工程總承包管理方式越來(lái)越被重視和采用。實(shí)踐證明，以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的市政EPC工程的管理，重點(diǎn)體現(xiàn)在四個(gè)方面：加強(qiáng)公司體系建設(shè)，提升管理人員整體意識(shí)；促進(jìn)體制完善，內(nèi)培外收培養(yǎng)復(fù)合型人才；加強(qiáng)分包管理，培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴；精簡(jiǎn)改進(jìn)流程，提升管理效率。總之，在建筑行業(yè)趨于飽和的情況下，EPC模式的推廣，有利于加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于培育一批有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際型工程公司。