互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下國企內(nèi)部控制完善路徑探析

文/彭藝（青島海發(fā)國有資本投資運(yùn)營集團(tuán)有限公司）

本文將會以中鐵集團(tuán)為例，從內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等多方面探討互聯(lián)網(wǎng)下國企的內(nèi)部控制和完善路徑。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向建立財(cái)務(wù)共享中心，通過相關(guān)數(shù)據(jù)庫和平臺搭建內(nèi)部審計(jì)處理中心；加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，通過內(nèi)外部信息溝通渠道的建設(shè)確保數(shù)據(jù)安全；利用信息之間的有效交流增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估，以專業(yè)能力培訓(xùn)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理；利用現(xiàn)場審計(jì)和非現(xiàn)場審計(jì)方式的結(jié)合提高審計(jì)質(zhì)量[1]。

一、改善內(nèi)部環(huán)境，拓寬信息溝通渠道

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)層次

中鐵集團(tuán)是國有企業(yè)，屬于國企下的央企一類。雖然國企改革背景下，中鐵集團(tuán)根據(jù)時(shí)代發(fā)展利用互聯(lián)網(wǎng)建立財(cái)務(wù)共享中心，但該中心的建立時(shí)間較短，缺乏完整的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。國內(nèi)外根據(jù)企業(yè)發(fā)展形勢提出了國企內(nèi)部控制要求：利用建立的共享服務(wù)中心構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，以完善的財(cái)務(wù)部門明確不同崗位的職責(zé)，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用體現(xiàn)各個(gè)部門的工作流程。從2015至2019年的凈利潤和排名來看，中鐵集團(tuán)的凈利潤前三年持續(xù)增長，2015年凈利潤為90萬元，排名第三；2016年凈利潤95萬元，排名第五；2017年突破100萬元，卻排名第七；2018年開始倒退，停滯在110萬元至120萬元，排名落后至第十；2019年持續(xù)倒退，跌破80萬元，排名更是降至十三。針對此這一系列數(shù)據(jù)，中鐵集團(tuán)應(yīng)該對國內(nèi)外大型公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解，根據(jù)了解豐富管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒不同公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的模式和經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化自己企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的完善優(yōu)化，通過該中心作用的發(fā)揮，奠定國企后續(xù)長效發(fā)展的基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)落實(shí)業(yè)財(cái)融合。中鐵集團(tuán)應(yīng)以實(shí)際業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門相互協(xié)調(diào)配合，改進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)營方式。

（二）拓寬信息溝通渠道

財(cái)務(wù)共享中心對不同的部門、科室、子公司、項(xiàng)目駐地的財(cái)務(wù)部門等也有要求，其中最重要的要求就是加強(qiáng)內(nèi)部溝通，保證財(cái)務(wù)信息在內(nèi)部的流通。中鐵集團(tuán)確定財(cái)務(wù)共享中心的建立地，由于業(yè)務(wù)發(fā)生地是變動(dòng)的，為了降低業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對中心工作人員的培訓(xùn)，增加財(cái)務(wù)部門的溝通渠道，通過對企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用建立溝通交流機(jī)制。交流信息過后再由相關(guān)人員辦好申請，派遣工作人員定期前往業(yè)務(wù)地深入學(xué)習(xí)，做好辦理傳遞等工作，管理項(xiàng)目相關(guān)的票據(jù)。根據(jù)此減少工作沖突，優(yōu)化工作，落實(shí)不同工作人員的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交流雙贏。最后組織會談，以正式和非正式兩種溝通方式促進(jìn)企業(yè)溝通。正式溝通更加標(biāo)準(zhǔn)，需要業(yè)務(wù)科室和部門集團(tuán)對工作要求進(jìn)行明確，對工作規(guī)定的會議、通知和文件進(jìn)行制定。非正式溝通最注重的是即時(shí)，確保溝通即時(shí)的前提下保證溝通的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，此方式不夠正式，卻可以增加企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，一般可以通過電話、電子郵件等軟件實(shí)行。

二、重視人力資源管理

（一）加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

推進(jìn)國有企業(yè)改革的重要舉措是深化國有企業(yè)的人事改革。因而中鐵集團(tuán)在應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓工作人員做好相關(guān)布置，進(jìn)行線上的項(xiàng)目推廣。具體來說，可以邀請相關(guān)專家，由專家對《業(yè)務(wù)處理手冊》進(jìn)行編撰，人手一本，每個(gè)工作人員都需要對其中的內(nèi)容深入學(xué)習(xí)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對基本的流程操作步驟直觀演示。時(shí)間緊迫的情形下，財(cái)務(wù)共享中心要利用階梯形的分層方式對業(yè)務(wù)培訓(xùn)班組織開展，加強(qiáng)抽調(diào)人員的培養(yǎng)，再以老帶新的方式，由這些抽調(diào)人員出面對項(xiàng)目部的人員進(jìn)行培訓(xùn)[2]。業(yè)務(wù)組長的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該在于業(yè)務(wù)全覆蓋流程的講解，一旦這些組長明確業(yè)務(wù)流程，就要在和其他組長的溝通交流下對科學(xué)的管理制度進(jìn)行制定。至于業(yè)務(wù)專員，重點(diǎn)在于組長的示范指導(dǎo)，加強(qiáng)專員的具體業(yè)務(wù)培訓(xùn)。專員根據(jù)學(xué)習(xí)的理論和操作的實(shí)踐來掌握相關(guān)技能。培訓(xùn)途中設(shè)置業(yè)務(wù)查詢崗，由這些工作人員對培訓(xùn)人員的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、核心制度、溝通技巧的培訓(xùn)進(jìn)度和相關(guān)情況查詢掌握，根據(jù)實(shí)際情況評價(jià)打分，以此了解具體的培訓(xùn)情況。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)該配置項(xiàng)目建設(shè)組，該組成員的工作就是通過收集員工的操作失誤一步步完善財(cái)務(wù)共享中心。不僅如此，財(cái)務(wù)共享中心的所有成員都需要在互聯(lián)網(wǎng)背景下加強(qiáng)計(jì)算機(jī)、多媒體等不同技術(shù)的學(xué)習(xí)，利用這些技能自行解決基本問題。既增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，也減少共享中心技術(shù)支持人員的工作量。

（二）實(shí)行輪崗制度

中鐵集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心之初，由項(xiàng)目部或者子公司表現(xiàn)特別突出、具備較強(qiáng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任財(cái)務(wù)骨干人員。這么做的優(yōu)勢在于保障財(cái)務(wù)共享中心工作人員的個(gè)人能力和專業(yè)的業(yè)務(wù)水平，但缺點(diǎn)在于并不能保證這些人員在財(cái)務(wù)共享中心處理的業(yè)務(wù)等同于之前在集團(tuán)部門的業(yè)務(wù)。換言之，工作人員兩個(gè)階段、兩個(gè)地方的工作內(nèi)容不同。工作內(nèi)容的不同說明了工作崗位不適于工作人員，極容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理錯(cuò)誤，加大工作人員的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)質(zhì)量和效益。互聯(lián)網(wǎng)下，財(cái)務(wù)共享中心可以考慮實(shí)行輪崗制度，每個(gè)員工都嘗試著在不同的崗位，負(fù)責(zé)不同的工作，以輪轉(zhuǎn)崗位的方式了解自己適合哪一崗位。學(xué)習(xí)中不斷成長，彌補(bǔ)不足，提升業(yè)務(wù)處理水平，調(diào)節(jié)員工的崗位心理。

（三）建立考核績效機(jī)制

在國企改革的制度創(chuàng)新階段，中鐵集團(tuán)可以考慮以業(yè)務(wù)完成量為依據(jù)，對一套科學(xué)合理的考核機(jī)制進(jìn)行制定，該考核機(jī)制需要聯(lián)系起員工薪酬，以考核指標(biāo)數(shù)據(jù)對員工的績效公平合理地確定?？己酥笜?biāo)分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類。定性指標(biāo)包括了員工的工作積極性、工作執(zhí)行力、溝通能力和客戶反饋的滿意程度。定量指標(biāo)體現(xiàn)在月處理的憑證數(shù)、業(yè)務(wù)總量的差錯(cuò)率、單位的業(yè)務(wù)成本、預(yù)算達(dá)成度和審批時(shí)效。不同員工所處的業(yè)務(wù)部門不同，所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容就不同，其中業(yè)務(wù)處理量和難易程度也不同，若說最頻繁、數(shù)量最多的業(yè)務(wù)處理，非費(fèi)用報(bào)銷莫屬。從這可以看出，比起總賬業(yè)務(wù)處理人員，應(yīng)收應(yīng)付模塊財(cái)務(wù)人員會更加繁忙，進(jìn)一步說明了要想在財(cái)務(wù)人員的工作考核中保證公平性，就不能以傳統(tǒng)單純計(jì)件的方式評價(jià)考核。此時(shí)，明確財(cái)務(wù)人員的評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，以其他單據(jù)工作量除以最低業(yè)務(wù)單據(jù)得出最終人員應(yīng)該完成的實(shí)際工作量。其次，員工對業(yè)務(wù)知識的掌握程度決定了財(cái)務(wù)共享中心的處理效率，所以應(yīng)該組織相關(guān)的測評活動(dòng)，建立考核績效機(jī)制[3]。管理層了解員工對業(yè)務(wù)知識的掌握情況，據(jù)此設(shè)計(jì)出完整的知識管理計(jì)劃，根據(jù)測評結(jié)果調(diào)整計(jì)劃，把績效考核納入測評結(jié)果，激勵(lì)員工，提高效率。

三、健全風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制和內(nèi)部控制的管理體系

（一）加強(qiáng)風(fēng)控部門的建設(shè)

雖然中鐵集團(tuán)已經(jīng)著手財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，但并沒有建立與之相對應(yīng)的財(cái)務(wù)共享內(nèi)部控制相關(guān)制度，此時(shí)需要了解中央實(shí)施做強(qiáng)做大國企方針的重大戰(zhàn)略步驟，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)完善財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理科室，解決財(cái)務(wù)方面的問題，完善中鐵集團(tuán)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理體系。相關(guān)管理人員及時(shí)有效地甄別、評估和反饋財(cái)務(wù)共享中心出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部的控制和完善。財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)管理科需明確目標(biāo)，劃分小組，配合集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和審計(jì)委員會，建設(shè)內(nèi)部控制項(xiàng)目，預(yù)判分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，不定時(shí)評估這些風(fēng)險(xiǎn)。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的內(nèi)部控制制度制定相關(guān)措施，開展內(nèi)部控制工作，以書面形式定期向集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)管理部門匯報(bào)評估結(jié)果，落實(shí)對風(fēng)險(xiǎn)評估體系的改進(jìn)。改進(jìn)后由董事會作為中鐵集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的最高層，而后是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、審計(jì)委員會和財(cái)務(wù)部。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會分管風(fēng)險(xiǎn)管理部，審計(jì)委員會則分管內(nèi)控部和審計(jì)部，風(fēng)險(xiǎn)管理部需要對內(nèi)控部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。財(cái)務(wù)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，并設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理科，由風(fēng)險(xiǎn)管理科向內(nèi)控部下級的內(nèi)部控制建設(shè)組和風(fēng)險(xiǎn)管理部反饋風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。明確中鐵集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，為的是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的建設(shè)，推進(jìn)國企的內(nèi)控完善。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對體系

傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制已經(jīng)無法對新時(shí)代下的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評估，所以國企改革在縱深推進(jìn)中，中鐵集團(tuán)利用互聯(lián)網(wǎng)開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)，通過該模式的全面創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的完善建立，以明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估方向和財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)分析?；诨ヂ?lián)網(wǎng)建設(shè)對應(yīng)的信息平臺，依托其中大量可靠性的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保證信息平臺和風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)之間的聯(lián)系性。建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對體系，解決各評估機(jī)制中存在的不足問題。其次，利用計(jì)算機(jī)構(gòu)建出風(fēng)險(xiǎn)評估模型，根據(jù)信息平臺和風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)評估分析，一旦數(shù)據(jù)達(dá)到一定指標(biāo)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)劃分風(fēng)險(xiǎn)類別，由財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)管理部傳遞出由系統(tǒng)生成的評估報(bào)告，根據(jù)此建立預(yù)警機(jī)制。接著加強(qiáng)設(shè)置，一旦遇到重大風(fēng)險(xiǎn)，向企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理部門同步傳遞風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。同時(shí)劃分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要的風(fēng)險(xiǎn)類別，制定針對性的策略，培養(yǎng)人員冷靜沉穩(wěn)的性格和辦事風(fēng)格，提高人員應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的分析能力。

中鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在五方面，一是出于財(cái)務(wù)共享中心部門權(quán)責(zé)的組織架構(gòu)變革風(fēng)險(xiǎn)，減少此風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于職責(zé)的細(xì)致落實(shí)[4]。二是基于企業(yè)發(fā)展的人員變革風(fēng)險(xiǎn)，可以通過操作流程的規(guī)范化減少風(fēng)險(xiǎn)。三是流程再造風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)人員在上級領(lǐng)導(dǎo)下對績效考核制度進(jìn)行完善，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。四是業(yè)務(wù)分離風(fēng)險(xiǎn)，解決策略為輪崗制度的落實(shí)。五是信息溝通風(fēng)險(xiǎn)，通過部門之間的加強(qiáng)溝通和信息之間的傳遞共享有效應(yīng)對。

（三）健全內(nèi)部控制的管理體系

中鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心需要建立不同部門，不同部門負(fù)責(zé)的工作也不同，審計(jì)部在于主導(dǎo)審計(jì)工作，通過各種方式對不同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析，如業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、人員處理操作存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。互聯(lián)網(wǎng)背景下，隨著風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，財(cái)務(wù)共享中心無法通過傳統(tǒng)的審計(jì)方式發(fā)現(xiàn)評估風(fēng)險(xiǎn)。針對此，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)。充分利用大量的財(cái)務(wù)信息流，挖掘采集數(shù)據(jù)并對相關(guān)的模型進(jìn)行建立，對“云審計(jì)”中心進(jìn)行構(gòu)建，以評估模型生成審計(jì)報(bào)告，員工根據(jù)審計(jì)報(bào)告進(jìn)行二次審核，同步發(fā)表自己的審計(jì)意見。財(cái)務(wù)共享中心注重各種系統(tǒng)和軟件的應(yīng)用，挖掘分析數(shù)據(jù)，如傳統(tǒng)線性回歸方法、DSS決策系統(tǒng)等。成立財(cái)務(wù)共享中心后，結(jié)合現(xiàn)場內(nèi)部審計(jì)和非現(xiàn)場內(nèi)部審計(jì)，分析數(shù)據(jù)，從自我、橫向、縱向?qū)徲?jì)三個(gè)維度對非現(xiàn)場內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行驗(yàn)證，保證其準(zhǔn)確性后利用相互交叉作用的內(nèi)部審計(jì)體系優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作。

四、加強(qiáng)控制活動(dòng)

（一）完善會計(jì)系統(tǒng)控制建設(shè)

企業(yè)會計(jì)系統(tǒng)控制建設(shè)的關(guān)鍵在于對人才的培養(yǎng)。中鐵集團(tuán)建立會計(jì)系統(tǒng)時(shí)首先明確了共享中心人才隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo)，那就是建設(shè)人才儲備力量，引進(jìn)優(yōu)秀的研究生。實(shí)際上，研究生哪怕有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和工作能力，其也不一定真的就能勝任財(cái)務(wù)共享中心工作。鑒于此，對外企業(yè)招聘復(fù)合型的財(cái)務(wù)人才；對內(nèi)對財(cái)務(wù)相關(guān)的專業(yè)人才進(jìn)行復(fù)合型的專業(yè)培養(yǎng)。其次，根據(jù)財(cái)務(wù)工作要求加強(qiáng)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)管理好財(cái)務(wù)票據(jù)，做好票據(jù)檢查工作，保證票據(jù)的真實(shí)性、正確性和規(guī)范性，一旦出錯(cuò)立刻駁回，嚴(yán)重時(shí)直接銷毀。而后進(jìn)入影像系統(tǒng)，留下電子票根，以此杜絕財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)。同時(shí)根據(jù)績效考核制度，考核項(xiàng)目端的財(cái)務(wù)人員。最后分離票據(jù)管理、提交、審核工作流程，明確相關(guān)人員的職責(zé)。中鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心明確票據(jù)審核的三個(gè)階段，每個(gè)階段都需要認(rèn)真負(fù)責(zé)，不同的人復(fù)核同一張票據(jù)，彼此之間互相平行。如果處理結(jié)果相同，則通過票據(jù)的復(fù)核；若出現(xiàn)差錯(cuò)則立刻駁回，提高業(yè)務(wù)處理的正確率。

（二）持續(xù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

國企的內(nèi)部控制中，最重要的手段就是加強(qiáng)流程管理，以實(shí)際為切合點(diǎn)，保證工作流程的合理性和有效性。中鐵集團(tuán)通常以原來傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程為藍(lán)本，通過信息技術(shù)的應(yīng)用落實(shí)業(yè)務(wù)測試，同一信息平臺上對測試結(jié)果進(jìn)行整合，以整合后的業(yè)務(wù)測試明確最終的業(yè)務(wù)流程。國企改革三年行動(dòng)中，為確保中鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程的流暢性，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生情況為依據(jù)，對業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊進(jìn)行提供，對相應(yīng)的流程和審批權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，精細(xì)化流程處理，確保各類業(yè)務(wù)辦理流程一致，減少人為判斷和其他主觀原因?qū)I(yè)務(wù)辦理的影響，基于實(shí)際操作更新業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊，繪制流程圖，發(fā)現(xiàn)流程問題，解決問題后優(yōu)化方案[5]?？偨Y(jié)問題解決方案，利用互聯(lián)網(wǎng)動(dòng)態(tài)展示流程圖，呈現(xiàn)流程圖中具體的流程操作步驟，使財(cái)務(wù)工作人員對業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的具體過程直觀了解，以業(yè)務(wù)模塊的不同優(yōu)化不同工作崗位的流程處理，體現(xiàn)崗位工作人員的處理過程，打印頁面截圖，促使整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心工作人員加強(qiáng)對整個(gè)業(yè)務(wù)流程的直觀感受。同時(shí)，流程圖需要對各類標(biāo)準(zhǔn)專用名詞進(jìn)行應(yīng)用，簡化流程圖，通過對獎(jiǎng)懲制度的貫徹落實(shí)定期反饋評估，應(yīng)用良好的流程建議持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用效率。

五、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大力普及，使得各個(gè)企業(yè)開始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路，引領(lǐng)著企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的變革。為了跟上時(shí)代潮流，國企應(yīng)該在國企改革背景下，以資本為紐帶，利用互聯(lián)網(wǎng)建立財(cái)務(wù)共享中心，轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)人員職能，利用豐富的資源集中處理重復(fù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)。通過實(shí)地調(diào)研，對國企內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了解，從內(nèi)部控制五要素出發(fā)制定內(nèi)部控制工作策略，完善國企的內(nèi)部控制。

相關(guān)鏈接

內(nèi)部控制，是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。