保險公司業(yè)財融合模式構建研究

張靜靜

（中路財產保險股份有限公司，山東 青島 266000）

業(yè)財融合對企業(yè)內部控制建設有著積極意義，推進企業(yè)的業(yè)財融合對完善企業(yè)的內部控制制度，提升企業(yè)內部控制能力與水平，最終提升內部控制的效益與效率有著積極的作用。

一、保險公司業(yè)財融合模式構建存在的問題

（一）業(yè)務財務工作交叉不足

從保險公司的部門設置情況來看，由于業(yè)務部門和財務部門各自關注的重心和工作目標不相同，所以跨部門的交集非常有限。業(yè)務部門通常將保費任務完成情況放在首位，同時為了達成任務而必須配置的人力、物力和費用狀況也普遍受到關注；為了達到提升公司市場份額的目標，業(yè)務部門往往通過增加展業(yè)費用來吸引客戶投保。而財務部門由于工作性質不同，往往更加關注如何實行成本領先戰(zhàn)略，如何提高財務資金使用效率，如何降低流動性風險等，從而保障各項財務與經(jīng)營分析類指標的順利落實。所以說業(yè)務部門與財務部門的契合度不夠，工作交集的不足會導致業(yè)財融合面臨較大的困難。

（二）業(yè)財融合積極性不足

保險公司對于優(yōu)化內部治理體系的重視程度較高，但推進業(yè)財融合的過程中，相關部門參與業(yè)財融合的積極性不足，特別是業(yè)務人員的積極性缺乏有效地調動，給業(yè)財融合發(fā)展造成了嚴重的障礙。同時，難以充分調動財務部門的主導性作用，也使得財務管理工作的各項基礎性需求無法得到充分滿足。一般來說，保險公司的業(yè)財融合工作主要由財務部門牽頭發(fā)起和主導，業(yè)財融合的關鍵往往通過財務指標的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，所以相關具體事宜大多是基于公司財務管理的角度來展開的，業(yè)務部門的工作成果和成效容易被忽視。財務管理中往往更加關注業(yè)務資金的支出、費用列支和成本的管控，這必然會引起業(yè)務部門工作效率下降，影響其業(yè)務績效。另外，在實施業(yè)財融合的過程中，往往增加了業(yè)務人員的工作量，其工作負荷的提高很可能會進一步引發(fā)業(yè)務人員對業(yè)財融合的抵觸心理，不利于業(yè)財融合工作的持續(xù)推進。

（三）業(yè)財融合團隊及運行機制不夠完善

目前，雖然保險公司的業(yè)財融合是業(yè)務與財務的雙重融合，但實際上由于業(yè)務工作本身需要以財務目標、財務數(shù)據(jù)和財務信息等作為指導因素，因而業(yè)財融合過程中往往是以財務管理為主的，工作考核等制度的調整一般也是由財務部門來完成。如果財務部門對業(yè)務工作情況掌握不充分，工作考核相關制度及方式容易出現(xiàn)偏差。如對績效重視度不足、考核不夠全面等等，將會影響到業(yè)務人員自身利益，容易激發(fā)業(yè)務人員的負面情緒，其參與業(yè)財融合的積極性必然降低。而一旦缺少了業(yè)務人員的協(xié)調配合，業(yè)財融合的推進也將會停滯不前。

（四）系統(tǒng)分散可利用性差

財務與業(yè)務的管理需求不同，在系統(tǒng)權限設置上也進行了區(qū)分。各系統(tǒng)權限按照管理要求進行了人為劃分設置，在對某一專項業(yè)務經(jīng)營情況進行分析時，如果相關指標數(shù)據(jù)的調取超出了財務用戶權限，就需要通過與業(yè)務部門的溝通來得到數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)的再處理，然后才能提供給管理層完整的分析數(shù)據(jù)。從單一的財務客戶端無法匹配到合適的數(shù)據(jù)信息，這給公司業(yè)財融合的發(fā)展過程帶來了阻礙，無形中增加了管理成本。

（五）財務指標與業(yè)務指標不能有效融合

保險公司管理層對公司戰(zhàn)略目標能達成共識，但在實際經(jīng)營過程中會發(fā)現(xiàn)基層管理者思維更趨向于業(yè)績達成，對財務部門風險管理、成本管控的認同度并不高。由于業(yè)務部門和財務部門考核指標的不一致，管理思維的出發(fā)點不同，對成本管控會形成阻礙造成資源的浪費。在財務共享模式下，財務人員依賴于標準化管理流程對業(yè)務進行過程管理，管理幅度有一定的局限性。

二、保險公司業(yè)財融合工作的優(yōu)化策略

（一）提高保險公司業(yè)務財務工作的交叉水平

在當前財務共享以及財務智能化技術快速創(chuàng)新普及的情況下，業(yè)財融合的迫切性也更大程度上體現(xiàn)出來。因此，內部聯(lián)合機制的具體構建需要根據(jù)財務共享和財務智能化技術的構建特點進行創(chuàng)新處置，為業(yè)務和財務部門基礎性業(yè)務的創(chuàng)新整合提供更加有利的基礎條件。要加強對當前業(yè)務部門和財務部門工作粘合度的考察，尤其要對業(yè)務部門開展財務預算工作的實際情況加以研究，使基礎性工作的開展可以具備更高的針對性，為預算管理相關舉措效果的改進和預算結構的科學構建提供完整的支持。企業(yè)一定要充分認識到內部聯(lián)合機制建設在業(yè)財融合方面的突出價值，從而在制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中，將內部各機構的資源整合作為重要工作加以對待，并按照成本控制的實際需要制定業(yè)財融合實施方案，為企業(yè)內部聯(lián)合機制的有效推進提供幫助。在制定業(yè)財融合工作的運行方案過程中，要加強對財務信息構成情況的研究，尤其要對財務部門獨立掌握財務信息的潛在問題進行分析，使符合業(yè)財融合工作開展需求的措施能夠得到合理規(guī)劃，為成本控制工作的高質量推進提供幫助。

（二）提升保險公司業(yè)財融合積極性

營造和諧的內部監(jiān)督環(huán)境，首先我們應該樹立全公司認可的價值觀，大力弘揚企業(yè)文化，從觀念上鼓勵工作人員對自身行為的約束，以此來有效落實控制制度的應用。并且，企業(yè)應該創(chuàng)建完善的財務報表以及企業(yè)內控管理制度，加強審計部門的責任感，確保內審機構具有獨立性，有效應用監(jiān)督的權利，監(jiān)督企業(yè)內部和管理人員的經(jīng)濟行為，給出良好的審計評價，不斷提升公司的經(jīng)濟效益。此外，企業(yè)應該明確劃分各部門的責任，實現(xiàn)崗位責任制，通過責任到人積極推進企業(yè)的業(yè)財融合工作。

（三）完善業(yè)財融合團隊和機制

結合保險公司的實際狀況制定業(yè)財融合戰(zhàn)略的具體推進方案，并對業(yè)財融合機制的構建科學性加以評估，著力打造既懂財務又懂業(yè)務的業(yè)財融合團隊是業(yè)財融合發(fā)展的保障。保險公司的財務部門應充分發(fā)揮指導性作用，并使業(yè)務部門得到充分參與，保證業(yè)務部門和財務部門的骨干成員在能力素質建設方面取得更大進展，促進業(yè)財融合工作體系的進一步完善。同時，財務人員在具備扎實、專業(yè)的財務知識和豐富的管理會計相關經(jīng)驗的基礎上，還應該具備較強的對外溝通能力和業(yè)務理解能力，最大程度參與業(yè)財融合模式下的預算管理、成本管理和各項財務分析之中，從而為企業(yè)決策提供更有價值的財務信息。團隊中的業(yè)務人員，同樣應在具備本崗位要求的技能的同時，對企業(yè)整體管理模式有所了解。在業(yè)財融合的管理機制上，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的管理委員會，諸如經(jīng)營決策、投資管理、成本管理委員會等等，并研究明確各委員會的工作職責和工作機制，以確保各項工作的有序、有效推進。

（四）業(yè)財數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)集成化建設

統(tǒng)一的信息系統(tǒng)架構規(guī)劃以及業(yè)財系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通是實現(xiàn)財務共享的重要基礎之一，集中的財務共享更能凸顯規(guī)模優(yōu)勢，也能更有效地支持企業(yè)數(shù)字化轉型。目前保險公司有全國集中和省級集中兩種管理模式，大部分應用體現(xiàn)在核算的統(tǒng)一，地域性差異的處理體現(xiàn)在基層財務人為管控上，例如稅務處理方式等。想要防控人為管理的風險，可以對系統(tǒng)進行優(yōu)化，進行全國差異化信息采集，在系統(tǒng)后臺設置好一套差異化管理模塊，實現(xiàn)系統(tǒng)智能。保險公司系統(tǒng)分散化容易導致使用者體驗度不佳，例如，財務人員需要進行項目分析，支出端能調取到該項目的具體金額，但收入端卻不能在同一系統(tǒng)中實現(xiàn)相應的數(shù)據(jù)調閱，無法對項目進行及時準確的評估。隨著保險公司業(yè)務規(guī)模擴大，機構鋪設范圍增加，原有的財務共享模式已滿足不了戰(zhàn)略推進需要，建議向多職能共享服務中心拓展，持續(xù)增加人力、IT、合規(guī)等職能部門信息共享，將管理成熟、可復用的資源進行整合。通過信息系統(tǒng)的統(tǒng)一重構，搭建完整的信息系統(tǒng)架構，完成從“最小數(shù)據(jù)集”到“大數(shù)據(jù)”的轉變，建設數(shù)據(jù)中心，整合業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務和財務數(shù)據(jù)全面、廣泛的連接，形成寶貴的數(shù)據(jù)資產，進一步支持經(jīng)營決策，推動公司數(shù)字化進程，助力公司融入數(shù)字創(chuàng)新時代。

（五）梳理制度流程，推進業(yè)財融合

保險公司管理在制度建設、流程設置上離不開文化的統(tǒng)一。在推動業(yè)財融合的過程中，需要結合保險公司自身的實際情況，不斷修訂和完善現(xiàn)有的管理辦法，優(yōu)化內部流程，從而奠定業(yè)務與財務融合的良好基礎，使財務人員更加貼近業(yè)務，了解業(yè)務需求；使業(yè)務人員更加了解財務指標，配合財務管理。財務人員應轉變傳統(tǒng)財務思維，重新定位崗位職能，將財務部原有的核算職能向公司經(jīng)營管理傾斜。很多公司開始設立企劃財務部，成為轉型的起點。與此同時，財務人員應具備資源支持、管理控制、服務決策、價值引領的管理思維，主動深入前端業(yè)務經(jīng)營過程，立足企業(yè)實際情況，積極了解業(yè)務需求，充分發(fā)揮財務在成本管控以及風險控制等方面的作用，以數(shù)據(jù)分析說話，有效提升企業(yè)效益，共同推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、結論

綜上所述，從保險企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，實現(xiàn)業(yè)財融合工作模式的有效構建，有助于提高企業(yè)管理水平，對于防范和化解財務風險，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標 的實現(xiàn)都將發(fā)揮重要作用。在業(yè)財有機融合的積極推動下，企業(yè)的財務工作將逐步實現(xiàn)由核算型向管理型的轉變，有助于企業(yè)更好地適應保險行業(yè)的競爭要求，并借此提升企業(yè)的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。