如何實(shí)施業(yè)財(cái)真正融合的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

文/胡振（內(nèi)蒙古鄂爾多斯電力冶金集團(tuán)股份有限公司）

近年來，業(yè)財(cái)融合作為一種全新的管理模式，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中財(cái)務(wù)只有實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的緊密協(xié)作，將企業(yè)財(cái)務(wù)工作延伸到業(yè)務(wù)一線，才能為業(yè)務(wù)提供良好的服務(wù)和決策支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。但實(shí)際工作中許多企業(yè)的業(yè)財(cái)融合成為難啃的硬骨頭，長(zhǎng)期無法實(shí)現(xiàn)真正的融合，因此本文針對(duì)企業(yè)如何實(shí)施業(yè)財(cái)真正有效的融合進(jìn)行討論。

一、相關(guān)概念

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互配合、高效協(xié)同，財(cái)務(wù)主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)的成功開展賦能，對(duì)資源的優(yōu)化配置提供建議與支持，幫助企業(yè)提高整體管理水平。

二、業(yè)財(cái)融合角度下財(cái)務(wù)管理的問題

（一）企業(yè)運(yùn)營模式的先天缺陷

企業(yè)運(yùn)營模式一般分為：法人實(shí)體模式、事業(yè)部模式。法人實(shí)體模式是常見的模式，按企業(yè)會(huì)計(jì)制度或稅務(wù)要求獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，初創(chuàng)企業(yè)一般會(huì)在法人實(shí)體中按生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等職能分設(shè)部門；發(fā)展到一定階段后，按產(chǎn)品、生產(chǎn)線或地域設(shè)置法人、分公司、分廠等實(shí)體，每個(gè)實(shí)體下設(shè)立職能部門。企業(yè)在經(jīng)歷過法人實(shí)體模式帶來的結(jié)構(gòu)冗余、內(nèi)部交易和定價(jià)復(fù)雜等困難后，大都會(huì)選擇事業(yè)部模式，歸并法人實(shí)體，砍掉重復(fù)建設(shè)，但事業(yè)部間資源流動(dòng)不暢，仍容易造成重復(fù)投資，內(nèi)部資源使用效率低，難以實(shí)現(xiàn)力往一處使。

（二）財(cái)務(wù)缺乏對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)的參與

業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是不同的部門，財(cái)務(wù)的主要精力放在各類會(huì)計(jì)核算工作上，未深度參與到企業(yè)的營銷、供應(yīng)鏈等一線環(huán)節(jié)中，必定缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的深入服務(wù)，例如企業(yè)的預(yù)算管理沒有融入業(yè)務(wù)動(dòng)因的關(guān)鍵效率指標(biāo)；在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中，財(cái)務(wù)忽視了生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)環(huán)節(jié)和時(shí)長(zhǎng)的成本管理；在營銷業(yè)務(wù)中，財(cái)務(wù)沒有參與到其中開展產(chǎn)品定價(jià)管理、盈利能力管理。由于財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)二者相互獨(dú)立，導(dǎo)致企業(yè)的管理效率受到較大影響。

（三）信息化建設(shè)滯后

很多企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)存在明顯的滯后，既有底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的問題，也有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間需要不斷優(yōu)化的問題，財(cái)務(wù)無法及時(shí)獲取各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)信息，無法有效提高企業(yè)數(shù)據(jù)獲取的效率。

三、業(yè)財(cái)融合角度下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型建議

（一）以責(zé)任中心為核心的企業(yè)運(yùn)營模式優(yōu)化

企業(yè)的基本訴求是簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)未來發(fā)展的需要，但往往由于企業(yè)性質(zhì)、高層認(rèn)識(shí)、客觀條件等原因并不能大刀闊斧的實(shí)施，所以在不同的企業(yè)運(yùn)營模式下，搭建以責(zé)任中心為核心的企業(yè)運(yùn)營新模式，成為組織優(yōu)化的有效舉措。責(zé)任中心，是指承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，責(zé)任中心是企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，可根據(jù)業(yè)務(wù)線條設(shè)置投資、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、收入等責(zé)任中心，立足于企業(yè)戰(zhàn)略，按行業(yè)、產(chǎn)品、產(chǎn)線、地域等維度進(jìn)行分層授權(quán)，采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力等職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段以“集中+分布”進(jìn)行配置。只有對(duì)外遵從時(shí)，比如政府監(jiān)管、納稅、銀行融資等，才以法人實(shí)體的口徑出現(xiàn)。

（二）“財(cái)務(wù)專業(yè)一體化，業(yè)務(wù)服務(wù)模塊化”的財(cái)務(wù)工作體制

企業(yè)財(cái)務(wù)工作需兼顧責(zé)任中心和法人實(shí)體的需求。責(zé)任中心對(duì)財(cái)務(wù)工作的需求多為預(yù)測(cè)、計(jì)劃、預(yù)算、分析能力，法人實(shí)體對(duì)財(cái)務(wù)工作的需求為專業(yè)、合規(guī)能力。

“財(cái)務(wù)專業(yè)一體化”：企業(yè)財(cái)務(wù)需按企業(yè)會(huì)計(jì)制度、稅收及金融等監(jiān)管規(guī)范從事法人實(shí)體的相關(guān)財(cái)務(wù)工作。核算和管理基礎(chǔ)體系設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)口徑、財(cái)稅政策應(yīng)用、法人實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理、稅收和金融等監(jiān)管規(guī)范運(yùn)作和披露、資金收支等方面較為適合一體化運(yùn)行，數(shù)據(jù)和核算承載的是責(zé)任中心和法人實(shí)體的訴求，各個(gè)維度的核算和分析數(shù)據(jù)支撐法定報(bào)告、業(yè)務(wù)判斷、績(jī)效評(píng)價(jià)等需求。企業(yè)財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)專業(yè)一體化職能以“經(jīng)”線特征垂直貫穿于企業(yè)上下各組織，發(fā)揮“底座”和“數(shù)據(jù)處理中心”功能，財(cái)務(wù)專業(yè)一體化內(nèi)部可根據(jù)專業(yè)線條設(shè)置分組。

“業(yè)務(wù)服務(wù)模塊化”：企業(yè)財(cái)務(wù)除貼身到責(zé)任中心處理常規(guī)事項(xiàng)外，需進(jìn)一步理解企業(yè)高層、業(yè)務(wù)層決策動(dòng)態(tài)，以財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)防范和價(jià)值創(chuàng)造視角指引業(yè)務(wù)路徑，主動(dòng)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任中心財(cái)務(wù)工作，才能真正做到對(duì)責(zé)任中心的服務(wù)和引領(lǐng)。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)協(xié)同，包括預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、編制業(yè)務(wù)計(jì)劃、下生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、下庫房、下項(xiàng)目、見客戶、見承包商；業(yè)務(wù)體系建設(shè)，包括成本管理體系建設(shè)、全面預(yù)算落地體系等。業(yè)務(wù)服務(wù)模塊化為保障業(yè)務(wù)端目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供快捷、準(zhǔn)確、有序的財(cái)務(wù)管理服務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以財(cái)務(wù)需在服務(wù)和支持業(yè)務(wù)的過程中同時(shí)履行管理與監(jiān)控職責(zé)?；趽碛写罅控?cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和決策，從業(yè)務(wù)伙伴逐步成長(zhǎng)成為價(jià)值挖掘者、整合者。各業(yè)務(wù)服務(wù)模塊共用“底座”，一套數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上按業(yè)務(wù)服務(wù)場(chǎng)景、管理主體、法人主體對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)一體化提出個(gè)性化數(shù)據(jù)處理需求，支持業(yè)務(wù)端營運(yùn)和價(jià)值挖掘。服務(wù)模塊化以“緯”線特征融入業(yè)務(wù)組織，可根據(jù)業(yè)務(wù)組織設(shè)置分組，當(dāng)業(yè)務(wù)組織有向下拆開的子組織時(shí)，分組隨之也做拆分。同時(shí)，把服務(wù)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人納入責(zé)任中心決策層，更有利于財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合。

“財(cái)務(wù)專業(yè)一體化”與“業(yè)務(wù)服務(wù)模塊化”相輔相成，以專業(yè)促進(jìn)模塊的規(guī)范、高效，各模塊貼身、延伸在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使專業(yè)有效落地，相互解析補(bǔ)給，從不同維度共同服務(wù)業(yè)務(wù)。

（三）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模塊化融合場(chǎng)景的列舉

1.財(cái)務(wù)融入營銷戰(zhàn)線中

為了提高企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)營銷工作的支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的防范，在營銷責(zé)任中心的管理層中任命財(cái)務(wù)成員。

第一，財(cái)務(wù)需要加入客戶和合同管理中。首先，財(cái)務(wù)通過客戶的各類信息資料，動(dòng)態(tài)更新客戶的情況，分析款項(xiàng)結(jié)算情況，評(píng)估客戶盈利能力、支付能力等信息，結(jié)合公司信用政策，為營銷責(zé)任中心提供有價(jià)值的意見，避免呆壞賬損失。其次，財(cái)務(wù)需為合同管理提供專業(yè)化的支持。在合同中明確結(jié)算方式、交付方式、涉稅條款、違約責(zé)任等，確保合同內(nèi)容細(xì)致規(guī)范。在合同履約的過程中，財(cái)務(wù)需對(duì)合同履約的進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)，當(dāng)客戶沒有及時(shí)回款就需要對(duì)客戶的情況進(jìn)行跟進(jìn)并加強(qiáng)催收。

第二，財(cái)務(wù)為產(chǎn)品定價(jià)提供支持，提高營銷費(fèi)用的使用效果。在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)，需要分析產(chǎn)品出廠價(jià)、零售價(jià)等，在此基礎(chǔ)上分析各類產(chǎn)品的盈利情況，判斷不同售價(jià)模式下銷量和利潤(rùn)的關(guān)系，制定最佳售價(jià)，幫助責(zé)任中心提高產(chǎn)品價(jià)值。財(cái)務(wù)還需要對(duì)營銷責(zé)任中心的營銷費(fèi)用分區(qū)域、品類等維度開展服務(wù)和管理，提高營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。對(duì)營銷費(fèi)用開展統(tǒng)籌規(guī)劃，通過分析營銷費(fèi)用資源的實(shí)際使用情況，避免投入未產(chǎn)生預(yù)期效果，確保營銷費(fèi)用投入到具有價(jià)值的產(chǎn)品和市場(chǎng)中[2]。

第三，財(cái)務(wù)跟進(jìn)應(yīng)收賬款管理。在賒銷過程中，財(cái)務(wù)與營銷的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)，財(cái)務(wù)需要協(xié)同營銷責(zé)任中心業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)收賬款的管控，防范逾期及呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)參與供應(yīng)鏈成本管理

財(cái)務(wù)服務(wù)于企業(yè)供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，為企業(yè)供應(yīng)鏈提供支持，參與到成本管理、研發(fā)工作等方面，幫助企業(yè)提高供應(yīng)鏈管理水平，需在供應(yīng)鏈責(zé)任中心的管理層中任命財(cái)務(wù)成員。

第一，健全供應(yīng)鏈的成本管理體系。企業(yè)的財(cái)務(wù)要為企業(yè)供應(yīng)鏈提供支撐，幫助企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制，分析企業(yè)各管理環(huán)節(jié)工作中存在的問題，并針對(duì)存在的不足之處改進(jìn)管理規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際分析管理工作中存在的不足，并幫助企業(yè)提高對(duì)成本的管理水平。

第二，財(cái)務(wù)需要建立采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)體系。首先，結(jié)合企業(yè)的采購價(jià)格情況參與到供應(yīng)商招標(biāo)的過程中，在了解市場(chǎng)行情的基礎(chǔ)上，分析各類采購價(jià)格的變動(dòng)給企業(yè)利潤(rùn)帶來的影響，幫助企業(yè)優(yōu)化采購管理體系。其次，財(cái)務(wù)需要服務(wù)生產(chǎn)責(zé)任中心，幫助生產(chǎn)活動(dòng)環(huán)節(jié)控制成本，提高企業(yè)產(chǎn)能利用效率，分析影響生產(chǎn)成本的各類支出情況，并結(jié)合實(shí)際制定最佳的生產(chǎn)計(jì)劃。再次，財(cái)務(wù)需要參與到物流運(yùn)營過程中，細(xì)致了解物流的行情，通過對(duì)物流成本進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)判斷各類運(yùn)輸路線給企業(yè)利潤(rùn)帶來的影響，幫助企業(yè)降低運(yùn)輸過程的成本，開展物流環(huán)節(jié)管控，提高物流管理效率。

第三，開展研發(fā)成本管理。財(cái)務(wù)在開展產(chǎn)品分析的基礎(chǔ)上，需要針對(duì)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行研究，并明確企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)工作的重點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的定位以及各類產(chǎn)品的毛利率明確企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃。

（四）財(cái)務(wù)管理工具在業(yè)財(cái)中的應(yīng)用

企業(yè)的財(cái)務(wù)要融合到業(yè)務(wù)過程中，還要依靠全面預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等工具，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌。

第一，改進(jìn)業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理。首先，企業(yè)需要優(yōu)化預(yù)算管理組織體系。預(yù)算深入到責(zé)任中心前線，直接開展預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面的工作，確保財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間緊密配合。明確各層級(jí)業(yè)務(wù)組織預(yù)算工作的分工體系，結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)資源合理配置，確保業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)都參與到預(yù)算管理的過程中。其次，優(yōu)化預(yù)算編制機(jī)制。在預(yù)算編制時(shí)需要針對(duì)不同的責(zé)任中心采用恰當(dāng)?shù)木幹品椒?，確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)在編制環(huán)節(jié)能夠分解落實(shí)到每個(gè)責(zé)任中心。企業(yè)在每年9月末，需要對(duì)企業(yè)下一年度的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，由每個(gè)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)成員結(jié)合發(fā)展規(guī)劃將預(yù)算目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)端，各業(yè)務(wù)端需要了解自身的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身的工作實(shí)際落實(shí)歸口的管理原則，例如企業(yè)的銷售部門需要結(jié)合下一年度銷售規(guī)劃、市場(chǎng)情況、與客戶談判情況等方面因素編制銷售收入預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等方面的預(yù)算。預(yù)算匯總提交預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)之后下達(dá)執(zhí)行。再次，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，需要落實(shí)控制制度的具體要求，確保預(yù)算工作得到更為高效的管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)籌管理。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)情況的動(dòng)態(tài)跟蹤，判斷業(yè)務(wù)的變動(dòng)情況，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際不斷優(yōu)化企業(yè)預(yù)算安排。企業(yè)可以建立滾動(dòng)預(yù)算的機(jī)制，按照每月或每季的業(yè)務(wù)實(shí)際對(duì)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，合理安排企業(yè)的資源規(guī)劃，從而讓企業(yè)的預(yù)算能夠更加符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際。以季度、月度為周期，能夠結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)際對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，并不斷改善企業(yè)資源配置規(guī)劃，促使預(yù)算管理更加高效。最后，改進(jìn)預(yù)算考核機(jī)制。為了促使企業(yè)的預(yù)算考核更加細(xì)致，企業(yè)需要重視業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以通過平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)維度，在可量化的原則下充分分析財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的實(shí)際，從而達(dá)成財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相互配合的目標(biāo)。

第二，優(yōu)化業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)分析。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)分析要求全面分析企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息。為促使企業(yè)的財(cái)務(wù)分析機(jī)制更加高效，需要提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)解讀能力和分析能力，精確挖掘各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的價(jià)值，為企業(yè)的經(jīng)營管理工作提供支持。財(cái)務(wù)分析不僅需要關(guān)注財(cái)務(wù)信息的變動(dòng)，還需要找出財(cái)務(wù)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，通過業(yè)務(wù)動(dòng)因發(fā)掘能夠有效解決傳統(tǒng)模式下僅注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視業(yè)務(wù)實(shí)際的問題，為業(yè)務(wù)工作提供支持。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)分析機(jī)制不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)工作提供支持，還能夠幫助企業(yè)的管理層了解業(yè)務(wù)工作的實(shí)際，從而確保企業(yè)的財(cái)務(wù)分析工作發(fā)揮應(yīng)用的價(jià)值[1]。首先，盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的收入、成本、費(fèi)用等對(duì)企業(yè)利潤(rùn)帶來的影響進(jìn)行分析，判斷企業(yè)在經(jīng)營過程中是否存在問題，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際分析改進(jìn)企業(yè)管理工作的方法，并針對(duì)管理工作的問題提出改進(jìn)企業(yè)盈利能力的方法，幫助企業(yè)有效提高企業(yè)的管理水平。其次，營運(yùn)能力分析。營運(yùn)能力分析要求分析經(jīng)營中的不足之處，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)，判斷企業(yè)在經(jīng)營過程中是否存在產(chǎn)品滯銷、應(yīng)收賬款沒有及時(shí)收回等問題。再次，產(chǎn)品分析。產(chǎn)品分析是管理層關(guān)注的重點(diǎn)，通過產(chǎn)品分析能夠幫助企業(yè)掌握產(chǎn)品發(fā)展情況，根據(jù)產(chǎn)品分析的結(jié)果能夠形成對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的判斷，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的策略制定企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃以及產(chǎn)品推廣規(guī)劃等，為企業(yè)的產(chǎn)品推廣提供支持。例如A企業(yè)在營運(yùn)能力分析的過程中，通過營運(yùn)能力分析判斷A企業(yè)營運(yùn)能力變動(dòng)情況，并結(jié)合A企業(yè)營運(yùn)能力的情況判斷企業(yè)未來的發(fā)展重點(diǎn)，為企業(yè)管理決策提供支持（表1）。

通過A企業(yè)的營運(yùn)能力分析可知，A企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2022年6月明顯下降，表明A企業(yè)在2022年6月存在應(yīng)收賬款管理不當(dāng)?shù)膯栴}。但與此同時(shí)A企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率有了明顯的提升，表明企業(yè)在2022年6月為了進(jìn)一步提高企業(yè)的市場(chǎng)份額，采用了更為激進(jìn)的賒銷政策。A企業(yè)在未來需要結(jié)合自身的實(shí)際，合理采用賒銷方式，避免過于依賴賒銷導(dǎo)致企業(yè)呆壞賬過高的問題。同時(shí)，A企業(yè)在2022年6月流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有了明顯提升，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率也有了明顯改善，因此A企業(yè)總體的營運(yùn)能力有了一定提高，在未來需要進(jìn)一步控制企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，從而全面提高企業(yè)的營運(yùn)能力。

表1 A企業(yè)營運(yùn)能力分析表

（五）加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)

企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的一體化，通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的及時(shí)性和效率[3]。企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃打造完善的信息化管理機(jī)制，形成以ERP等信息系統(tǒng)為核心的系統(tǒng)，集成企業(yè)的信息化管理平臺(tái)，提高信息管理工作的效率。通過財(cái)務(wù)一體化的垂直建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的語言、口徑、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，搭建高效的數(shù)據(jù)管理機(jī)制，為企業(yè)管理工作的開展提供支持，從而打破企業(yè)的數(shù)據(jù)壁壘；通過業(yè)務(wù)服務(wù)模塊化職能的發(fā)揮，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)能夠及時(shí)獲取各類有價(jià)值的信息，形成多維度的分析數(shù)據(jù)，確保各類數(shù)據(jù)能夠得到高效傳遞。

四、結(jié)語

業(yè)財(cái)融合是新時(shí)代下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向，通過業(yè)財(cái)融合能夠幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。企業(yè)高層在組織轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過程中，需要進(jìn)一步重視財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持，實(shí)施有效的業(yè)財(cái)融合，才能徹底解決傳統(tǒng)背景下企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相互脫節(jié)的問題，具備企業(yè)財(cái)務(wù)能夠挖掘業(yè)務(wù)、為業(yè)務(wù)工作開展提供支持的基礎(chǔ)，進(jìn)而大幅提高企業(yè)的管理水平，以業(yè)財(cái)真正融合幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。