探究企業(yè)財務數字化轉型的難點及對策

文/李菊華（昆山博益鑫成高分子材料有限公司）

當前時代是信息化、智能化、數字化發(fā)展時代，數字化技術已經被廣泛應用于企業(yè)各個經營管理方面，財務管理作為企業(yè)發(fā)展的核心部分，迫切需要采取有效措施推動財務管理向數字化轉型升級，以此來提高企業(yè)內部財務管理質量、效率，從而實現其戰(zhàn)略管理目標，保障其能夠長久穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)財務數字化轉型的關鍵在于利用先進技術手段，融合財務和業(yè)務流程，并促進管理創(chuàng)新，如儲備人才、重塑流程、升級系統(tǒng)等，便于實現精準市場預測、前景發(fā)展判斷等，從而為企業(yè)經營者、決策者提供可行的參考建議。

一、企業(yè)財務數字化轉型過程中存在的問題及難點

（一）管理制度和財務分工無序

1.管理制度體系并不能滿足當前管理實際需求

數字技術的廣泛應用使得各行業(yè)企業(yè)需要有更加靈敏、更加務實的洞察力，全面梳理、調整、評估當前組織結構，保障企業(yè)人、財、物最大化融合，發(fā)揮其價值。而完善的制度體系是企業(yè)實施數字化轉型發(fā)展的核心保障，多數企業(yè)會制定一系列財務轉型制度體系，制定過程中并沒有經過充分調研，所以實際業(yè)務活動中并沒有有效的保障制度體系的落實，經常會存在著制度流于形式、制度落后等情況。

2.財務團隊人員缺乏專業(yè)性的職責分配

據調研，多數企業(yè)財務部門內部職責劃分并沒有嚴格遵循不相容崗位相分離原則，比如負責部門間相互溝通的員工同時兼任著核算工作、專業(yè)核算人員兼任著財務執(zhí)行工作等，而且不同崗位工作量不同、繁忙程度不同，有忙有閑，而且工作也無法進行調配，極大地造成了人員分工不合理，也會繼而影響整個團隊工作效率[1]。

（二）信息化基礎薄弱以及業(yè)財分離嚴重

1.財務管理無法深入融入業(yè)務環(huán)節(jié)

受傳統(tǒng)固定思維影響，當前企業(yè)財務和業(yè)務部門間并不能很好地進行融合，信息化系統(tǒng)不全面，部門容易出現信息孤島現象，各部門人員并不能利用自身專業(yè)知識為對方出謀劃策。財務部門也無法充分發(fā)揮其前端預測作用，及時引導業(yè)務部門做出正確決策。例如在處理預付款環(huán)節(jié)中，財務和業(yè)務部門人員要及時進行溝通交流，核對發(fā)票補足及掛賬情況，如果有完善的溝通渠道，則財務和業(yè)務人員都能夠隨時查詢到相關信息。但是實際上并沒有健全溝通渠道，使得二者部門并不能第一時間獲得付款、票據等情況，多次進行人工傳輸信息后，不僅無法保障其時效性，信息準確性也會因此大打折扣。

2.數字化資源投入較少

企業(yè)進行財務管理數字化轉型發(fā)展是一項龐大的工程，需要投入諸多資金、人力、物力。比如數字化系統(tǒng)軟件的建設，前期需要全面統(tǒng)籌規(guī)劃、邀請專業(yè)IT人員進行功能設計，中期需要投入大量硬件、軟件物資采購費用及軟件安裝人工費，后期需要加大人員培養(yǎng)力度，熟悉軟件維護、操作，整個過程都需要足夠的資金做后盾。但是實際上企業(yè)會考慮到經濟實力，選擇從外部引入成套的軟件系統(tǒng)，最終也會因為軟件功能與實際業(yè)務活動不相匹配造成各種操作困擾，無法實現全自動化的業(yè)務運營[2]。

圖1 企業(yè)財務管理轉型方向

（三）流程混亂及數據治理薄弱

1.部分崗位分工不合理，導致業(yè)務流程操作混亂

崗位職責分工是為了有序推進實際業(yè)務活動工作，但是實際上多數企業(yè)并不能設置合理的崗位分工，有些環(huán)節(jié)多人執(zhí)行，有些環(huán)節(jié)無人執(zhí)行，這樣就會使得整個業(yè)務活動流程較為混亂，出現問題無法第一時間追究到責任人，也無法對問題進行清晰梳理、快速解決。

2.缺乏數據治理體系

財務管理作為企業(yè)經營發(fā)展的核心部門，貫穿于所有業(yè)務環(huán)節(jié)，也涉及多個功能板塊，如籌資活動、融資、股權結構設置、資金運營、預算、人員培養(yǎng)、收益分配、財務管理等。在當今信息化如此發(fā)達的時代背景下，企業(yè)必須要設置標準的財務管理體系，推動其向現代化轉型，保障其財務管理質量和效率的提升。理論上設置標準的財務管理體系簡單，實際上操作很難，各部門各執(zhí)一詞，無法站在對方角度考慮問題，也無法認同對方意見，所以經常會出現標準設置意見分歧，以至于各部門間數據信息也無法有效實現共享、無障礙傳輸，部門間信息孤島現象較明顯。

（四）人力資源管理薄弱，缺乏數字文化

企業(yè)人力資源管理方面對數字文化的認可度低，主要原因有：領導人員不熟悉數字技術知識體系、缺乏專業(yè)培訓和激勵政策、財務人員缺乏數字技術應有能力、缺少數字化管理文化等。其中財務人員缺乏數字技術應有能力表現在：目前市場上新型財務人才的缺口較大，很多企業(yè)并沒有專業(yè)的復合型財務人員，多數都是從傳統(tǒng)財務職能轉變而來，再加上領導層對財務部門職能的定位也局限于基礎性核算、校對等方面，使得財務人員能夠發(fā)揮的價值有很大局限性。沒有現成的復合型財務人員，企業(yè)也沒有制定相應的人才培養(yǎng)計劃，導致現有財務人員根本無法適應數字化轉型工作推進的步伐。缺少數字化管理文化表現在：有人在就有文化，任何一個企業(yè)經營發(fā)展都會逐漸形成屬于自己的、獨特的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓員工增強對崗位的認同感、責任感及對企業(yè)的歸屬感，與企業(yè)融為一體共同發(fā)展進步。但是有些企業(yè)經營者并不注重企業(yè)文化氛圍的營造，也沒有把數字化轉型的理念融入企業(yè)工作氛圍中，很多領導及員工都沒有意識到數字化轉型對企業(yè)發(fā)展的重要性[3]。

二、企業(yè)財務數字化轉型的優(yōu)化對策

（一）調整組織結構和財務分工

1.實時調整組織結構，設置制度秩序

為了有效實現財務數字化轉型問題，企業(yè)對各部門崗位職責進行全面梳理，加強轉型重要性宣傳力度，可以分別從制度體系建設（領導決策、分工協(xié)作機制）、標準體系建設（制定轉型標準）、治理體系建設（管理機制）、人才體系建設（能力測評、激勵、培養(yǎng)等機制）幾個方面展開，解決數字化轉型中遇到的各種難題。

2.構建財務職能專業(yè)化分工

常規(guī)企業(yè)財務都可以劃分為共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三部分，具體職責分工、協(xié)作流程如圖1所示。

（二）重新配置資源做到跨邊界資源協(xié)同

1.重構信息化軟件系統(tǒng)實現數據協(xié)同

任何軟件系統(tǒng)的構建目的都是為了方便人員操作，而且財務數字化轉型工作較復雜，與實際業(yè)務活動流程息息相關。企業(yè)重構信息系統(tǒng)，要精簡流程，提高各環(huán)節(jié)工作效率，還要增設合同管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)間進行關聯(lián)，設置自動掃描信息端口，實現智能化財務、業(yè)務數據信息采集和匯總。依據實際業(yè)務活動需求，企業(yè)要打破內部管理界限，實現內部與外部各系統(tǒng)間的連接，如銀行、稅務局、統(tǒng)計局、建設局、客戶、供應商等。信息化系統(tǒng)軟件的重構便于從多角度、多層次、多方面驗證數據信息，豐富管理內涵，提高經營者決策準確度。

2.加強業(yè)務財務融合

業(yè)財融合的實現可以借助數字化中臺（即數據共享服務平臺），把各部門數據信息在中臺進行轉換、處理傳輸至其他職能部門，實現企業(yè)服務可視、數據資產化的目的[4]。

3.增加數字化資源投入力度

財務數字化轉型的最終目的是為企業(yè)贏得更多利潤空間和市場競爭優(yōu)勢，即使短期內需要投入大量資金，但是效益是長久性的，所以企業(yè)要有舍有得，舍得投入大量資金、資源進行財務數字化轉型建設，才能保障轉型第一步順勢開展。

例如傳統(tǒng)紙質發(fā)票開具和掃描電子發(fā)票開具時間周期對比：

傳統(tǒng)紙質發(fā)票開具流程：開具5分鐘，手動提交開票信息→打印發(fā)票5分鐘→交付可當面可物流1-5天→查驗發(fā)票真?zhèn)?，需登錄增值稅發(fā)票系統(tǒng)2分鐘→入賬5分鐘，查驗真?zhèn)螣o誤后依據憑證入賬。整個過程至少要24小時以上。

掃描電子發(fā)票開具流程：開具0.1秒，批量自動開具→儲存在數據庫或其他系統(tǒng)平臺0.1秒→交付1分鐘，人工2min短信驗證、郵件發(fā)送等進行→查驗系統(tǒng)0.1秒，人工2分鐘在發(fā)票系統(tǒng)中查真?zhèn)巍橹叵到y(tǒng)0.1秒，核對該發(fā)票是否已報銷過→入賬分鐘，編制會計憑證。整個過程人工耗時約20分鐘，系統(tǒng)自動近7分鐘。

通過對比能夠明確看出系統(tǒng)自動化的效率，而且系統(tǒng)比手動準確率更高、誤差率更低，節(jié)省的時間也是人力成本費用。所以信息化技術的成功應用可以極大地提高質量和效率，減少經營成本。

（三）重構流程加強數據治理

1.全面梳理數據流向，制定流程標準

企業(yè)借助信息化軟件系統(tǒng)實現了內部與外部各功能系統(tǒng)的融合，如采購、稅務、現金流等信息都能在數據服務中心平臺中體現，各部門人員也能隨時查詢相關信息。為了實現便捷操作，企業(yè)要對現有所有業(yè)務活動流程進行梳理，設置標準的流程，并在此基礎上設置相應系統(tǒng)間的數據接口，徹底打破信息壁壘，實現數據互聯(lián)互通。

2.設置數據標準，為決策提供依據

財務數字化管理的概念從出現發(fā)展到現在，其整體的理論架構一直在變化、調整、成長中，這里涉及的數據化管理不單單指財務數據，還有管理、業(yè)務等方面的數據信息。企業(yè)進行全面高效的數據管理工作，能夠為各部門間實現數據共享提供便利，也因此可以實現企業(yè)內部、外部系統(tǒng)的關聯(lián)，深入挖掘數據信息背后的情況。因為數據來源較多，為了保障數據有統(tǒng)一的標準，要提前設置數據使用規(guī)則，保障“數據結果可靠、一數多用”，從而為經營者提供了更多決策可參考依據[5]。

（四）注重人力資源管理，塑造組織數字文化

1.強化領導層數字技術方面技能或高薪外聘專業(yè)領導者

企業(yè)實現財務數字化轉型需要有專業(yè)的技術性人才保障，俗話說科學技術是生產力，人才是資源，有了人才之后所有的業(yè)務活動才能順利進行。華為企業(yè)代表人曾在轉型人才相關報告中說到，數字化人才可以分為三類，其一領導者；其二應用型人才；其三提供技術的專業(yè)性人才。所以企業(yè)要重視專業(yè)性、復合型人才的引進，可以直接高薪外聘領導者，也可以從內部逐層培養(yǎng)。

2.加強財務數字技術人才團隊培養(yǎng)

在數字化經濟不斷發(fā)展的今天，人工智能被廣泛應用于各行各業(yè)，企業(yè)為了更好地適應發(fā)展，也要持續(xù)進行人才的培養(yǎng)。財務人員不僅要熟知財務相關知識體系，還要具有其他領域知識技能，如數字化分析預測技能、數據可視能力、數據分類整理能力等，還要與其他職能部門人員進行溝通交流，全面了解實際業(yè)務活動情況，為企業(yè)價值創(chuàng)造奠定基礎。企業(yè)人才培養(yǎng)工作由人力資源部門全權負責，針對不同崗位員工、不同級別員工、不同職業(yè)規(guī)劃員工設置有針對性的培訓內容，還要對其進行培訓結果考核，保障其真正學到知識技能，更好地為企業(yè)發(fā)展作貢獻。企業(yè)對于不同層級、崗位員工要設置不同的培訓內容，具體設置方案可參考表1。

另外還要設置詳細可行的員工績效考核制度和獎懲制度體系，目的是吸引人才、留住人才、用好人才，有人才企業(yè)才能有競爭力，才能進一步促進其戰(zhàn)略管理目標的實現。企業(yè)經營者要認識到塑造數字文化的重要性，曾經有學者說企業(yè)文化能夠把企業(yè)戰(zhàn)略當作早餐一樣吃掉，這句話看似無厘頭，其實表達了企業(yè)文化與戰(zhàn)略同等重要。企業(yè)良好文化氛圍是在領導層的持續(xù)宣傳、引導下形成，屬于潛移默化的企業(yè)發(fā)展實力[6]。

表1 公司不同級別員工培訓方案

三、結束語

總而言之，企業(yè)實現財務管理數字化轉型，能夠極大地減少財務部門人員在傳統(tǒng)、基礎工作中浪費的時間，對財務人員、企業(yè)發(fā)展而言，都是極大的變革和挑戰(zhàn)。企業(yè)要把財務數字化轉型工作提高至戰(zhàn)略高度，做好統(tǒng)籌工作、成立專業(yè)的團隊，實現企業(yè)傳統(tǒng)財務管理向數字化財務管理的平穩(wěn)過渡、完美銜接，共同為企業(yè)發(fā)展貢獻一份力。上文中對企業(yè)實現財務數字化轉型過程中的難點進行了詳細概述，后文也對此提出了完善可行的優(yōu)化對策，具體對策有：調整組織結構和財務分工、重新配置資源做到跨邊界資源協(xié)同、重構流程加強數據治理、注重人力資源管理塑造組織數字文化等。

希望本文的研究可以為企業(yè)推進財務數字化轉型提供更多可行性建議，當然數字化轉型發(fā)展有著較快的更新速度，所以文章也可能存在一定的局限性，對此各企業(yè)要酌情考慮，適當參考。