淺談企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理共性問題及其改進措施

何 杰 浙江國自機器人技術股份有限公司

在知識經(jīng)濟時代，人才決定一切，技術研發(fā)人員作為企業(yè)的知識型員工在企業(yè)當中，有重要的主導作用，不僅決定著企業(yè)的發(fā)展，更決定著企業(yè)的未來，就當前企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理的實際情況來看，仍然具有一定的管理問題，導致績效管理不能有效地滿足技術研發(fā)人員的相關需求，需要相關人員能夠?qū)Υ思右愿叨戎匾?，從研發(fā)人員自身的特點出發(fā)，找出潛在的心理行為特征，并以此為基礎構(gòu)建切實有效的激勵措施以及改正措施，優(yōu)化企業(yè)績效管理水平，使之能夠有效地滿足技術研發(fā)人員的多樣需求，發(fā)揮人才價值，來推動企業(yè)的進一步成長，本文主要針對企業(yè)技術研發(fā)人員、績效管理、工程問題及改進措施展開相關研究與討論。

一、企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理當中所存在的共性問題

(一)混淆績效管理與績效評價

混淆績效管理與績效評價是當前企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理當中所存在的主要共性問題之一。在現(xiàn)階段我國社會發(fā)展的過程當中，知識決定一切，而人才是知識的載體，在一定程度上決定著組織的發(fā)展。因此，擁有了人才就擁有了無限可能，而人才發(fā)展所帶來的績效管理問題就很少有人發(fā)現(xiàn)。普遍認為績效管理都等同于績效評價，在大多數(shù)企業(yè)展開進行管理的過程當中，往往都是展開績效評價的方式來進行完成，而不是立足于績效管理，這二者之間有著本質(zhì)上的區(qū)別，可以從以下兩方面進行體現(xiàn)。第一，對績效管理缺乏認識，沒有很好地將績效管理與企業(yè)的發(fā)展目標相結(jié)合，導致績效管理在企業(yè)內(nèi)部形成了一個單獨的管理體系，缺乏與其他組織部門之間的有效聯(lián)系。第二，認為績效管理等同于績效考核。考核并不是目的，而考核所帶來的是績效管理工作的調(diào)整與優(yōu)化，其能夠更好的推動企業(yè)績效管理水平進步。但是由于錯誤的觀念導致企業(yè)認為績效管理等同于績效考核，導致績效管理沒有發(fā)揮有效的激勵效果調(diào)動技術研發(fā)人員的主觀能動性。

(二)績效指標設計不夠科學

績效指標設計不夠科學也是當前企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理當中存在的主要問題之一，科學的績效指標是展開績效管理的關鍵性因素，在企業(yè)實際的績效管理過程當中，很多企業(yè)都過于追求指標體系的完整和全面性，而忽略了績效指標的靈活性，導致績效指標過于僵硬，失去了本質(zhì)的制定意義。對于技術研發(fā)人員來說，素質(zhì)高，有相應的專業(yè)特長，獨立自主性強，很難受到強硬的規(guī)定性指標束縛。加上研究項目通常是由團隊來進行完成，無法將大部分指標分解給具體的崗位或者是個人，在這當中技術研發(fā)人員的個人績效指標也很難實現(xiàn)有效量化，導致傳統(tǒng)的績效指標設計很難貼合技術研發(fā)型人員實際工作，績效指標形同虛設，無法發(fā)揮有效效用。

(三)績效考核流于形式

對于當前階段企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理的實際情況來看，普遍存在績效考核流于形式的共性問題?？冃Э己耸强冃Ч芾懋斨械闹匾M成內(nèi)容，同時也是一部分績效管理工作展開的有效依據(jù)，但是對于當前階段的績效考核來說，相對較為籠統(tǒng)、空泛，且缺乏一定的科學性，不能有效的體現(xiàn)出不同工作崗位的不同要求。而且，在績效考核的過程當中，也很容易受到考核人員的主觀印象，導致績效考核結(jié)果缺乏公平公正，和公開性，很容易導致技術研發(fā)人員產(chǎn)生一定的抵觸心理，造成績效管理很難激發(fā)技術研發(fā)人員的工作積極性，并且還會在一定程度上影響到技術研發(fā)人員的組織歸屬感。其次，考核項目與技術研發(fā)人員自身的職業(yè)發(fā)展相關度不強，考核形同虛設，無法實現(xiàn)你的落實。總之，績效考核的問題在一定程度上就會直接性的影響到企業(yè)的績效管理水平從而影響企業(yè)的發(fā)展，需要企業(yè)相關工作人員能夠?qū)Υ思右愿叨戎匾?，針對現(xiàn)階段績效考核當中所存在的問題進行全面調(diào)整，使績效考核能夠落實到實處。

(四)溝通反饋不夠充分

溝通是縮短人與人之間距離的有效措施，同時也是績效管理工作當中的必要環(huán)節(jié)。技術研發(fā)人員能夠通過良好的溝通與反饋機制，了解企業(yè)的績效管理的目標，作用及成果，并最大限度地發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，調(diào)動技術研發(fā)人員的主觀能動性，使其能夠積極地投入到績效的管理工作當中，提升企業(yè)績效管理水平。但是就現(xiàn)階段企業(yè)的績效管理工作來看，多數(shù)技術研發(fā)人員不清楚企業(yè)的使命、目標及發(fā)展規(guī)劃，很難正確認識到自身工作與企業(yè)目標之間的關系，造成技術研發(fā)人員缺乏一定的企業(yè)歸屬感?，F(xiàn)階段企業(yè)溝通反饋不夠充分主要體現(xiàn)在以下三個方面當中，第一，績效目標制定的過程當中，技術研發(fā)人員參與度不高。第二，績效實施過程當中，管理者很少給技術研發(fā)人員提供反饋信息，也就是說反饋存在單向性。第三，缺乏流暢的申訴制度。

(五)績效考核結(jié)果應用單一

績效考核結(jié)果應用過于單一也是當前階段主要的共性問題之一，其實主要的表現(xiàn)形式為績效考核結(jié)果只能用于培訓，薪資調(diào)整等環(huán)節(jié)當中，缺乏實質(zhì)性的應用，導致績效管理很難調(diào)動技術研發(fā)人員的工作積極性。針對這一問題加以深度分析，可以明顯發(fā)現(xiàn)造成這一問題的主要原因還要歸根于企業(yè)對績效考核結(jié)果缺乏重視，由于缺乏一定的重視，導致績效考核結(jié)果的應用范圍沒有得到有效的挖掘，從而造成績效考核結(jié)果應用過于單一的現(xiàn)象。對于技術研發(fā)人員來說，有著較強的獨立自主性，較強的成就動機和強烈的表現(xiàn)欲望，這就導致技術研發(fā)人員很難受到傳統(tǒng)單一的績效考核結(jié)果所限制，甚至對績效考核結(jié)果存在一定的錯誤認知，認為績效考核是一項用于罰款的工具，導致績效考核結(jié)果無法發(fā)揮有效作用[1]。

(六)缺乏有效的激勵措施

缺乏有效的激勵措施也是當前企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理當中存在的主要問題之一，在現(xiàn)階段的企業(yè)績效管理的過程當中，由于缺乏有效的激勵措施，導致績效管理很難激發(fā)技術研發(fā)人員的工作積極性，所以需要相關人員能夠針對這一問題加以深度分析[2]。

二、企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理共性問題的改進措施

(一)積極引入先進的績效管理觀念

積極引入先進的績效管理理念是改進企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理共性問題的主要措施，在上述當中我們也曾了解到現(xiàn)階段的企業(yè)績效管理當中存在落后的管理認知導致績效管理無法發(fā)揮有效效用，通過針對這一問題，需要企業(yè)能夠?qū)夹g研發(fā)人員績效管理加以高度重視，并發(fā)揮企業(yè)領導的帶頭作用，積極學習了解先進的績效管理理念以及先進的績效管理方法。結(jié)合企業(yè)自身的實際情況對其加以合理調(diào)整，使之能夠在企業(yè)當中得到有效落實，充分調(diào)動技術研發(fā)人員的工作積極性，強化技術研發(fā)人員的企業(yè)歸屬感。績效管理是一個相對較為完整的管理過程，側(cè)重于信息的交互與效率的提高，強調(diào)事先溝通與承諾，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等多項流程。只有對此加以高度重視，積極學習，了解績效管理的優(yōu)勢作用，并在企業(yè)內(nèi)部得以全部落實，才能更好地發(fā)揮績效管理的積極作用，推動企業(yè)的長久可持續(xù)化發(fā)展。

(二)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績效指標

績效指標的制定需要企業(yè)能夠結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略來進行合理制定，將績效管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，并考慮到技術研發(fā)人員工作的實際情況，根據(jù)技術研發(fā)人員的工作重心，對必須完成的任務進行有效規(guī)劃，并在其中明確技術研發(fā)人員的權利以及研發(fā)任務的標準。并且在制定績效指標之前，還需要相關管理人員能夠通過與技術研發(fā)人員展開充分溝通，切實了解技術研發(fā)的主要內(nèi)容及要求，加強業(yè)務之間的信息往來，減少管理人員的業(yè)務間的認知偏差，使之能夠制定更加適合技術研發(fā)人員的績效指標。同時績效管理人員還可以積極邀請技術研發(fā)人員代表來積極的參與到績效計劃制定當中，以此來推動績效指標能夠得以有效落實。并在一定程度上加強技術研發(fā)人員對企業(yè)的歸屬感，使技術研發(fā)人員能夠正確的認識到績效管理與企業(yè)發(fā)展之間的關系，明確自身定位與價值。

(三)構(gòu)建完善的績效管理保障體系

沒有規(guī)矩不成方圓，為了更好地保障績效管理能夠得以有效落實，還需要相關的管理人員能夠結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定完善的績效管理制度以及相關的制度配套建設，明確落實責任體系以及責任劃分，以此來保障企業(yè)技術研發(fā)人員的績效管理，能夠最大限度的發(fā)揮其作用，實現(xiàn)技術研發(fā)人員與企業(yè)的共同發(fā)展。首先，需要相關管理人員在績效管理當中明確體現(xiàn)出績效流程，績效指標，績效職責，從權、責、利三個方面來體現(xiàn)出績效管理制度的完整性，如責任制度，管理權責等等，并且保障績效管理制度能夠與企業(yè)技術研發(fā)人員的實際工作情況做到嚴謹貼合，能夠在一定程度上約束技術研發(fā)人員，并為相關人員提供管理依據(jù)。其次，構(gòu)建層次分明的績效管理組織結(jié)構(gòu)，從頂端的企業(yè)領導者、管理者，到基層的技術研發(fā)人員，保障組織結(jié)構(gòu)的完整性，以此為基礎使績效管理能夠在企業(yè)內(nèi)部得以有效執(zhí)行[3]。

(四)構(gòu)建績效考核結(jié)果反饋機制

良好的績效考核結(jié)果反饋可以幫助技術研發(fā)人員認識到當前階段自身工作方面的不足以及改正的方向，使技術研發(fā)人員能夠很好的調(diào)整自身工作計劃，調(diào)整研發(fā)方案，以此來保障技術研發(fā)人員的工作績效能夠得到進一步的提升。在當前企業(yè)中所存在的主要問題就在于反饋機制存在單向性，企業(yè)領導對技術研發(fā)人員工作績效展開評價，而技術研發(fā)人員缺少工作績效評價反饋，以該問題為切入點完善績效實施過程，構(gòu)建績效考核結(jié)果反饋機制，使績效結(jié)果反饋能夠讓技術研發(fā)人員更好地了解績效實施結(jié)果，并以此為基礎來及時更新和改進績效實施過程，從而保證技術研發(fā)人員能夠順利達到企業(yè)制定的績效指標。

(五)擴寬績效考核結(jié)果的應用范圍

拓寬績效考核結(jié)果的應用范圍是改進當前階段企業(yè)技術研發(fā)人員績效管理當中共性問題的主要措施。需要相關人員能夠以技術研發(fā)人員技術管理的實際情況為基礎，在原有的基礎上拓寬績效考核結(jié)果的應用范圍，使績效考核結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化應用，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的價值優(yōu)勢，推動企業(yè)績效管理水平的進一步提升。首先，績效管理人員需要立足于當下通過在內(nèi)部積極展開以績效考核結(jié)果為主題的工作會議，發(fā)揮集體智慧，探討績效考核結(jié)果的方向，如崗位調(diào)整、企業(yè)發(fā)展決策、技術研發(fā)人員激勵等等，同時也可以用于技術研發(fā)，人員薪資調(diào)整以及工作培訓等方面當中。應用方向明確之后，結(jié)合企業(yè)自身實際情況加以落實，使之能夠很好地拓寬績效考核結(jié)果的應用范圍[4]。

(六)采取針對性的激勵管理

一個企業(yè)良好的發(fā)展與技術研發(fā)人員工作的積極性有著密不可分的關系，技術研發(fā)人員作為企業(yè)的重要知識資源，可以直接關系到企業(yè)的長久發(fā)展。在績效管理落實的過程當中，可以通過績效考核來激發(fā)技術研發(fā)人員的工作積極性，對技術研發(fā)人員的思想進行有效定位，幫助技術研發(fā)人員明確自身在企業(yè)發(fā)展當中的地位，將技術研發(fā)人員自身的利益與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。從技術研發(fā)人員心理特征出發(fā)，結(jié)合技術研發(fā)人員實際需求落實相應的激勵措施，例如，實行可供選擇的福利制度，讓技術研發(fā)人員根據(jù)自身所需自主選擇?；蛘呓o予適當?shù)墓蓹嗉?，將企業(yè)利益與技術研發(fā)人員發(fā)展相掛鉤的方式來調(diào)動技術研發(fā)人員的工作積極性。也可以滿足研發(fā)人員個體成長需求，通過積極提供相應的學習機會以及扶持策略來支持技術研發(fā)人員的個體成長發(fā)展。

三、結(jié)語

總而言之，在當今的社會發(fā)展下，企業(yè)的市場競爭越發(fā)激烈，技術研發(fā)人員自身的優(yōu)勢越發(fā)明顯，是幫助企業(yè)提高市場競爭力的關鍵性因素，而就當前實際的技術研發(fā)人員績效管理來看，卻由于普遍的共性問題導致績效管理沒有發(fā)揮有效作用，沒有發(fā)揮技術研發(fā)人員自身價值，導致企業(yè)技術研發(fā)人員過度流失，很難有效挽回人才，針對現(xiàn)階段技術研發(fā)人員績效管理中的問題需要相關工作人員能夠?qū)Υ思右陨疃确治觯皶r了解問題存在的主要原因，從根本入手，從技術研發(fā)人員自身特點入手，深入分析技術研發(fā)人員的心理行為特征，制定相應的改進措施，提高企業(yè)績效管理水平，使其能夠更好地保留人才，發(fā)展人才，并實現(xiàn)人才與企業(yè)的雙向共贏，以此來促進企業(yè)的長久可持續(xù)化發(fā)展。