阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)中的應(yīng)用

姜靜

（北京市華都峪口禽業(yè)有限責任公司，北京 101200）

阿米巴經(jīng)營模式來自日本，是著名企業(yè)家稻盛和夫提出，其核心是讓企業(yè)的全部員工成為主角，使員工和企業(yè)形成精神、命運、目標、利益層面的共同體，實現(xiàn)全員經(jīng)營，最大程度地釋放員工潛力，通過最低的成本投入得到最大的回報。在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)被劃分為多個小阿米巴單元，同時各個小單元可自我調(diào)整，及時適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化?，F(xiàn)階段市場競爭持續(xù)加強，企業(yè)面臨較大的經(jīng)營管理壓力，如何應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式在激烈的市場競爭中獲勝，是企業(yè)當前需重點關(guān)注的問題。

一、阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用的必要性

（一）實現(xiàn)全員民主化管理

在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)的每一個員工都是主角，全員參與企業(yè)經(jīng)營是阿米巴經(jīng)營模式的主要目標，能夠使員工快速掌握企業(yè)的真實經(jīng)營情況，使基層員工適應(yīng)市場變化，并做好應(yīng)對準備，減少企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱現(xiàn)象引起的溝通成本、時間成本加劇風險。企業(yè)各個阿米巴小單元的經(jīng)營情況將會與績效考核掛鉤，阿米巴組織的工作成績與員工利益緊密相關(guān)，以此鼓勵員工重視考核指標，積極參與企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)全面民主化管理。

（二）基于信息透明促進管理精細化

“透明化”是阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)要求，企業(yè)在劃分阿米巴單元之后，從基層員工到高層領(lǐng)導都可清楚掌握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，逐步深化員工的任務(wù)目標。在員工和企業(yè)的目標達到高度一致時，企業(yè)的員工的凝聚力也達到峰值，實現(xiàn)全員經(jīng)營，并最大限度地降低員工離職率。在企業(yè)信息高度透明的影響下，員工利益與企業(yè)利益緊密相連，改變企業(yè)局限性過強的經(jīng)營管理局面。

（三）逐步降低經(jīng)營成本

企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式對內(nèi)部組織進行再劃分，通過會計核算結(jié)果反映各阿米巴單元的經(jīng)營成果，也表現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營效率、經(jīng)營難點以及關(guān)鍵利潤點，使全體員工能夠精準為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)，應(yīng)對新經(jīng)營環(huán)境，協(xié)助企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和經(jīng)營目標優(yōu)化，著力于降本增效節(jié)點，逐步降低企業(yè)的經(jīng)營成本。

（四）為企業(yè)各層級儲備人才

企業(yè)執(zhí)行落實阿米巴經(jīng)營模式有助于培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營人才，為企業(yè)各管理層級儲備高級人才，增強企業(yè)的人才資源優(yōu)勢。企業(yè)通過量化分權(quán)的手段實現(xiàn)人才培養(yǎng)，重點培養(yǎng)阿米巴小組領(lǐng)導人的管理水平，要求其準確掌握阿米巴經(jīng)營原理、熟悉結(jié)算流程、分析阿米巴小組經(jīng)營成效、點明經(jīng)營問題并提出有效的應(yīng)對措施。阿米巴小組的領(lǐng)導人員必須擅長人員管理工作，調(diào)動員工的工作積極性，增強工作責任感，帶領(lǐng)小組成員完成經(jīng)營任務(wù)，助力企業(yè)提高經(jīng)濟效益。

二、阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)中的實施過程

（一）做好前期準備工作

1.組織人員學習阿米巴經(jīng)營理念

一方面，企業(yè)可主動報名參與高校學者舉辦的阿米巴經(jīng)營培訓講座，在專業(yè)人士的指導下理解阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用方法，從理論和實踐兩個層面學習阿米巴經(jīng)營模式。另一方面，企業(yè)應(yīng)當面向全體員工組織培訓活動，對內(nèi)宣講阿米巴經(jīng)營模式的來源、概念，以及阿米巴經(jīng)營組織該如何構(gòu)建、各層級員工應(yīng)該如何配合，鼓勵全體員工積極配合落實阿米巴經(jīng)營模式，準確理解阿米巴經(jīng)營理念。

2.建立阿米巴經(jīng)營管理體系

為順利推進阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)應(yīng)當及時建立合適的阿米巴經(jīng)營管理體系，由體系負責人統(tǒng)籌組織執(zhí)行阿米巴經(jīng)營模式，從技術(shù)角度入手制定阿米巴經(jīng)營模式的運行方案，統(tǒng)一各個阿米巴小組。以A公司為例分析，A公司的總經(jīng)理被任命為阿米巴經(jīng)營管理體系的主要領(lǐng)導人，負責依據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃，工作中心放在戰(zhàn)略層面和協(xié)調(diào)阿米巴組織方面；次要領(lǐng)導人由總監(jiān)負責，負責協(xié)調(diào)阿米巴組織之間的橫向交流溝通以及組織本人負責的阿米巴組織運行；企業(yè)管理部部長承擔阿米巴體系秘書長職責，負責組織會議和考核激勵工作；體系其他成員則由各分公司主管領(lǐng)導擔任，管理本分公司下設(shè)的銷售、生產(chǎn)、職能等阿米巴管理單元。A公司阿米巴體系每月召開一次集體會議，所有成員均參加，會議主要進行阿米巴組織之間的階段性總結(jié)，找出差距，適時調(diào)整整體工作計劃，促進分公司阿米巴組織的提升；分公司阿米巴單元每周召開一次集體會議，主要進行日常工作的階段性總結(jié)，包括銷售進度、成本分析、費用管控等，分析阿米巴模式的運行難題，整合各阿米巴小組領(lǐng)導人的建議，制定解決方案。

3.確定阿米巴經(jīng)營目標

企業(yè)需確定阿米巴經(jīng)營模式的具體目標，一是針對市場動態(tài)變化制定部門核算制度，結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分解阿米巴組織，將企業(yè)的經(jīng)營目標細化分解至各個小組，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化和成本最小化，增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。二是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的高素質(zhì)人才，阿米巴經(jīng)營模式將經(jīng)營權(quán)量化分配給員工，在此模式下的管理人員應(yīng)當具備全局觀和責任感，組織員工參與經(jīng)營，共同提升企業(yè)業(yè)績。三是實現(xiàn)全員共同參與企業(yè)經(jīng)營，培養(yǎng)企業(yè)員工的使命感和責任感，使員工在崗位上盡職盡力，不遺余力地完成每一個經(jīng)營任務(wù)。

（二）搭建阿米巴經(jīng)營組織體系

1.劃分阿米巴小組

阿米巴經(jīng)營模式落地執(zhí)行，最為關(guān)鍵的是構(gòu)建阿米巴經(jīng)營組織體系，即劃分阿米巴小組。企業(yè)在劃分阿米巴經(jīng)營小組時應(yīng)當遵循戰(zhàn)略導向、經(jīng)營獨立、核算獨立的原則，按照既定的程序進行仔細劃分，比如，企業(yè)通過企業(yè)流程價值鏈、企業(yè)產(chǎn)品類型、企業(yè)品牌、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)客戶、企業(yè)所在區(qū)域等五個口徑劃分阿米巴小組?，F(xiàn)階段的市場競爭愈加激烈，企業(yè)若要在市場中站穩(wěn)腳跟，則應(yīng)當準確把握客戶需求，因此建議企業(yè)以客戶需求為口徑劃分阿米巴小組，爭取滿足客戶提出的需求。

阿米巴經(jīng)營主要以分公司為管理主體，集團下設(shè)ABCD等分公司，各分公司下設(shè)銷售、生產(chǎn)、職能阿米巴小組，營銷中心負責ABCD各分公司中銷售阿米巴經(jīng)營單元的橫向計劃調(diào)整、分配與對比，生產(chǎn)中心負責ABCD各分公司中生產(chǎn)阿米巴經(jīng)營單元的橫向計劃調(diào)整、分配與對比。A公司作為阿米巴經(jīng)營單元的主要管理主體，每周召開會議，總結(jié)銷售進度、生產(chǎn)指標、職能管理情況，及時解決存在的問題；營銷中心、生產(chǎn)中心、人力中心、財務(wù)中心等每月召開線型會議，旨在對比各分公司間存在的差距，適時做出調(diào)整，找出不足不斷提高競爭力。

2.設(shè)置小組領(lǐng)導

阿米巴小組領(lǐng)導主要是由組內(nèi)人員推舉或競聘上崗，每一位組內(nèi)成員都有成為小組領(lǐng)導的可能，小組領(lǐng)導人員必須具備極強的責任意識以及出色的工作能力，能夠有序組織團隊成員完成經(jīng)營任務(wù)。同時阿米巴小組領(lǐng)導任期也應(yīng)當固定，比如設(shè)置為一個年度調(diào)整一次阿米巴小組結(jié)構(gòu)，借此激發(fā)小組成員進行良性競爭，選出最優(yōu)秀的小組領(lǐng)導。

（三）完善阿米巴核算體系

1.單位時間價值核算制度

在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)通過阿米巴單位時間價值結(jié)算表能夠準確揭示企業(yè)收入、費用以及利潤信息，反映每周、每月的收支明細，確保企業(yè)所有員工能夠清楚掌握各個時期的經(jīng)營狀況。同時根據(jù)結(jié)算表內(nèi)的指標變化，企業(yè)各個阿米巴小組能夠針對實際變化立即做出反應(yīng)，快速解決經(jīng)營問題，提高企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)各個阿米巴小組將經(jīng)營過程中產(chǎn)生的費用、耗費的時間等數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，以周或是月為單位測算阿米巴單位時間附加值，幫助各阿米巴小組分析上一階段的經(jīng)營情況，并且及時總結(jié)分析各個時段的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化，督促阿米巴小組領(lǐng)導查找經(jīng)營管理漏洞，從而快速調(diào)整經(jīng)營方案，有效降低經(jīng)營費用，利用最少的資源獲取最大的價值。

2.工時績效指標

企業(yè)可從效率角度考慮分析，針對各個阿米巴組織單元制定定額工時，確定工時績效指標。關(guān)于定額工時如何確定，建議企業(yè)立足實際對各阿米巴單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營實際工時進行研究，論證確定定額工時，同時定期核對定額工時偏差，做好相應(yīng)的調(diào)整工作。企業(yè)通過比較實際工時和定額工時，判斷經(jīng)營效率高低，而且各個阿米巴小組也可結(jié)合工時績效指標計算超出的經(jīng)營費用或是節(jié)約的經(jīng)營費用。

（四）基于平衡計分卡建立考核體系

1.建立績效指標體系

第一，確定關(guān)鍵績效指標，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習成長四個維度設(shè)計關(guān)鍵績效指標，一是財務(wù)維度，從財務(wù)層面分析企業(yè)日常經(jīng)營活動，反映企業(yè)在財務(wù)層面的成績，財務(wù)維度的績效指標可選用利潤總額、總資產(chǎn)報酬率、費用降低率、單位時間附加值等內(nèi)容；二是客戶維度，選定客戶維護推廣度、客戶對產(chǎn)品滿意度、產(chǎn)品毛利率等指標內(nèi)容，準確掌握客戶情況，提高企業(yè)的市場份額；三是內(nèi)部經(jīng)營維度，企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營流程對核心競爭力的影響較深，從此維度制定的績效指標主要是改進客戶對企業(yè)的滿意度以及實現(xiàn)企業(yè)制定的財務(wù)目標，比如某公司從內(nèi)部經(jīng)營維度制定安全事故發(fā)生率、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標；四是學習成長維度，其是促進企業(yè)穩(wěn)步經(jīng)營的關(guān)鍵，也是促進財務(wù)維護、客戶維度和內(nèi)部經(jīng)營維度發(fā)展的主要動力，并且直接影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的學習成長績效指標可定為員工培訓周期、關(guān)鍵人才流失率、文化建設(shè)等內(nèi)容。第二，確定關(guān)鍵績效指標以及完善指標體系之后，企業(yè)應(yīng)當及時確定各個指標的權(quán)重和數(shù)值，成立獨立的工作小組，編制指標權(quán)重因子考評表，準確統(tǒng)計權(quán)重因子，經(jīng)過計算后為各個績效指標賦值。第三，建立部門層面的阿米巴績效考核指標體系，部門層面的指標體系主要是由企業(yè)層面指標分化而來，圍繞部門經(jīng)營特點和主要工作內(nèi)容，結(jié)合部門職責建立績效指標體系。以某公司的市場部為例，該公司的市場部是整體阿米巴體系中最為關(guān)鍵的阿米巴單元，該公司通過單位時間核算方式對市場部的關(guān)鍵績效指標進行定位，準確分析關(guān)鍵指標相關(guān)性，構(gòu)建完善的市場部指標體系。第四，建立人員層面的績效指標體系。立足于部門層面的指標體系，結(jié)合崗位特點、工作內(nèi)容對部門層面指標體系分解后形成人員層面指標，方便員工準確理解指標內(nèi)容，從而積極參與績效考核。在細化人員層面指標體系時，企業(yè)可采用單位時間核算方法，確保指標可準確反映員工的工作能力和表現(xiàn)，加深員工對阿米巴經(jīng)營模式的理解。而且在建立人員層面指標過程中，企業(yè)也需同時把握財務(wù)、客戶、學習成長維度的內(nèi)容，進一步完善指標體系，以便于獲得科學的績效考核結(jié)果。

2.制定績效計劃，簽訂績效合同

績效指標確立后，企業(yè)需執(zhí)行績效計劃和簽訂績效合同，從而將績效管理落到實處。第一，制定績效計劃，企業(yè)領(lǐng)導負責統(tǒng)籌績效計劃制定工作，人事部門負責落實績效計劃，績效管理組職責監(jiān)督整體落實過程，確保全員都能夠全程參與績效計劃落實工作。一是，員工基于部門績效計劃和崗位要求制定工作計劃；二是，阿米巴小組領(lǐng)導重視審核員工的工作計劃，就工作計劃中的細節(jié)問題與員工進行溝通，指導員工適度調(diào)節(jié)計劃。第二，簽訂績效合同，企業(yè)通過簽訂合同的形式保障績效管理工作有序推進，一是以合同形式對各阿米巴小組明確經(jīng)營目標和具體的任務(wù)內(nèi)容；二是在合同中表明員工福利薪資發(fā)放和績效激勵方式，激發(fā)員工工作積極性，進而發(fā)揮其潛力助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.實施績效考核

企業(yè)實施績效考核需要將完善的績效指標體系作為基礎(chǔ)，并且從考核目標方向著手優(yōu)化績效管理流程。企業(yè)實施績效考核路徑如下：第一，確定績效考核周期和方式，一般情況下，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合實際情況調(diào)整對阿米巴組織的考核周期，以年度、季度、月度考核相結(jié)合的形式對其進行考核，即年度考核主要面向企業(yè)層領(lǐng)導、季度考核針對部門層阿米巴、月度考核針對人員。第二，明確考核標準，企業(yè)可以充分研究當前員工和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀以及戰(zhàn)略目標，并且將預算標準納入考核標準內(nèi)，遵循實事求是原則，設(shè)置考核標準。

4.反饋和應(yīng)用考核結(jié)果

一方面是反饋機制，企業(yè)可以采用上下級溝通、績效分析會議、績效質(zhì)詢會議等多種形式向各個阿米巴組織反饋績效考核結(jié)果，明確各個組織考核評分差的原因，指導其查明具體經(jīng)營問題，并且提出解決措施，安排專業(yè)人員跟蹤相關(guān)阿米巴組織的整改進度。另一方面是應(yīng)用考核結(jié)果，企業(yè)可以將績效考核結(jié)果作為阿米巴組織成員薪酬調(diào)整依據(jù)，以及績效獎金發(fā)放依據(jù)，同時也可將績效考核結(jié)果納入阿米巴小組領(lǐng)導選舉條件。

三、結(jié)束語

綜上所述，阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)從一個整體組織劃分為多個小組織，各個阿米巴小組織以小組領(lǐng)導為導向，堅定執(zhí)行分解后的經(jīng)營目標，有序落實企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展目標。企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式過程中，應(yīng)當注意對其進行“本土化”處理，構(gòu)建符合企業(yè)實際經(jīng)營需求的阿米巴經(jīng)營模式，從而全面調(diào)動員工的工作積極性，培養(yǎng)更多的經(jīng)營性質(zhì)人才，促使其投身于企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，提高核心競爭實力，在日漸激烈的市場競爭中拔得頭籌。