醫(yī)藥集團(tuán)如何加強(qiáng)控股子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的探討

郭開紅

（江蘇省潤(rùn)天生化醫(yī)藥有限公司，江蘇 南京 210000）

自2016年國(guó)家落地推行醫(yī)藥行業(yè)“兩票制”政策以來(lái)，我國(guó)的醫(yī)藥流通行業(yè)由原先“多小散且龍頭企業(yè)市占不高”的行業(yè)現(xiàn)狀逐步向“行業(yè)頭部加速整合并購(gòu)、發(fā)揮國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)資源整合效能”的戰(zhàn)略發(fā)展道路演變。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在整合并購(gòu)收購(gòu)企業(yè)的過(guò)程中，往往首要通過(guò)財(cái)務(wù)內(nèi)控的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)“控股必控權(quán)”的治理理念。被并購(gòu)的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)在并購(gòu)前大多是具有一定的行業(yè)規(guī)模和知名度、營(yíng)銷靈活多變且不拘泥形式，原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通常保留下來(lái)，兩者在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式和手法上存在較大的差異。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)異地垂直管理，其自身的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度必須在短時(shí)間內(nèi)融合其并購(gòu)收購(gòu)進(jìn)來(lái)的控股子公司，只有這樣，才能整體降低集團(tuán)企業(yè)各類不良風(fēng)險(xiǎn)的概率。

一、醫(yī)藥集團(tuán)加強(qiáng)控股子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的意義

內(nèi)部控制是一種內(nèi)部控制系統(tǒng)，廣義上來(lái)說(shuō)包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有協(xié)調(diào)方法和措施，主要出于資產(chǎn)的保值增值，確保準(zhǔn)確而可靠的會(huì)計(jì)信息的提供，旨在提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制是重要而核心的部分，沒有強(qiáng)而有力的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)形同虛設(shè)，企業(yè)的內(nèi)控目標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)。因此，對(duì)于國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)異地控股公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理有著重要的意義。

（一）規(guī)范新并購(gòu)收購(gòu)子公司的經(jīng)營(yíng)管理模式

國(guó)家在醫(yī)療體制改革上的速度和力度以可見的效率在逐步推進(jìn)。新被并購(gòu)收購(gòu)的公司作為國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)的新成員，要求其戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)管理與其控股公司保持一致，如此才能發(fā)揮國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)公司收購(gòu)并購(gòu)、資源整合、提升市場(chǎng)占有率，同時(shí)規(guī)范市場(chǎng)行為。同時(shí)，隨著信息化技術(shù)和國(guó)家層面大數(shù)據(jù)庫(kù)的全面覆蓋、政府職能壁壘的破除，信息共享與傳播的速度異?？焖伲虏①?gòu)收購(gòu)子公司一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不合規(guī)且適成惡劣影響，不僅會(huì)影響集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)成果，而且會(huì)對(duì)集團(tuán)的信譽(yù)和聲譽(yù)造成連帶不良影響。

（二）加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保護(hù)與保全

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)收購(gòu)行業(yè)內(nèi)的中小型醫(yī)藥公司的資金源于國(guó)有資金，收購(gòu)并購(gòu)的目的是整合區(qū)域資源形成合力，從而具備強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)作為國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)在責(zé)任和義務(wù)確保國(guó)有資產(chǎn)的安全，在保值的前提下不斷實(shí)現(xiàn)增值。保護(hù)資產(chǎn)與財(cái)產(chǎn)的安全也是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作的重要內(nèi)容，因此，強(qiáng)化和重視對(duì)新并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控的管理是整合融合期間重點(diǎn)工作之一。

（三）有效地財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能降低運(yùn)營(yíng)成本

隨著國(guó)家醫(yī)改、兩票制、國(guó)家談?wù)?、集中采?gòu)等政策的落地，醫(yī)藥行業(yè)中商業(yè)企業(yè)的毛利水平持續(xù)走低，同時(shí)營(yíng)銷費(fèi)用占比過(guò)高、實(shí)質(zhì)性壞賬損失和應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理、融資風(fēng)險(xiǎn)及資金周轉(zhuǎn)效率低下以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢問(wèn)題都對(duì)醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及盈利模式產(chǎn)生較大的沖擊，實(shí)踐證明，有效地通過(guò)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理來(lái)針對(duì)性應(yīng)對(duì)以上核心管理問(wèn)題是行之有效的管理方式。

二、醫(yī)藥集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理上存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)控制度相對(duì)陳舊且缺乏彈性，管理方式相對(duì)簡(jiǎn)陋

目前醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)大多為國(guó)有上市集團(tuán)化公司，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系相對(duì)完善，在收購(gòu)后對(duì)控股子公司的垂直管理和管理輸出及風(fēng)險(xiǎn)管控方面有著積極而正面的引導(dǎo)作用。但是也可以看見，國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控制度為了硬性保持制度一貫性，而忽視了現(xiàn)有制度體系是否能覆蓋到因行業(yè)新動(dòng)態(tài)、新交易方式、新業(yè)態(tài)而產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)管理的重要核心點(diǎn)；同時(shí)，近幾年醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)加速行業(yè)收購(gòu)并購(gòu)后，對(duì)控股子公司的管理方式相對(duì)簡(jiǎn)陋，基本采購(gòu)年薪考核+頻繁內(nèi)審+通報(bào)整改方式開展，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控管理受到業(yè)務(wù)管理層/部門的排斥，無(wú)法真正發(fā)揮財(cái)務(wù)內(nèi)控管理促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的職能意義。

（二）職能部門的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能力被動(dòng)削弱

醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)收購(gòu)并購(gòu)的醫(yī)藥商業(yè)公司，前身大多是以自然人為實(shí)際控制人的私營(yíng)企業(yè)。這樣的私營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)人認(rèn)為其財(cái)務(wù)部門是不得不存在的后勤管理部門，而非價(jià)值創(chuàng)造部門。輕財(cái)務(wù)重業(yè)務(wù)是一個(gè)普遍的認(rèn)知存在。醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)作為收購(gòu)主體需要將其財(cái)務(wù)內(nèi)控管理通過(guò)一個(gè)管理路徑統(tǒng)一、同化被收購(gòu)兼并企業(yè)，從而達(dá)到上下統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境，確保醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被拖后腿。在“控股必控權(quán)”的投資策略下，被收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門將是導(dǎo)入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的窗口。輕視財(cái)務(wù)職能的主導(dǎo)意維使得財(cái)務(wù)部門在執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的過(guò)程中或多或少存在阻礙，需要花費(fèi)更多的人力、物力投入在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與鑒別上，專業(yè)能力不能完全發(fā)揮出來(lái)，自信心與責(zé)任心受到打擊與擠壓，長(zhǎng)此以往其在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能力上就自被自然的削弱了。

（三）財(cái)務(wù)內(nèi)控管理成本較高

不管是醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)的控股公司還是其子公司，其經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)相似且比較特殊。醫(yī)藥產(chǎn)品是關(guān)乎人民健康的特殊商品，在經(jīng)營(yíng)管理上不僅要遵循GSP條例的若干約束，其醫(yī)藥庫(kù)存的管理，特別涉及相關(guān)醫(yī)藥冷鏈產(chǎn)品的庫(kù)存管理必須要投入大量的人財(cái)物資源。同時(shí)，作為各區(qū)域各大公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的配送企業(yè)，需要有保供和臨調(diào)約束，確保醫(yī)療機(jī)構(gòu)的用藥需求。因此，醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)需要備存大量多品種的藥品存貨，財(cái)務(wù)管理部門不得不對(duì)該部分存貨的保管、冷鏈、物流、最低庫(kù)存量及采購(gòu)周期的管理投入大量的營(yíng)運(yùn)資金和管理精力，否則，高存庫(kù)慢周轉(zhuǎn)、近效期藥品、滯銷庫(kù)存或斷供商品不僅會(huì)帶來(lái)額外的成本費(fèi)用，而且會(huì)造成企業(yè)管理混亂，盈利能力被一步步削弱。

（四）信息系統(tǒng)跟不上新業(yè)務(wù)節(jié)奏，財(cái)務(wù)內(nèi)控升級(jí)缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)與信息技術(shù)的深入發(fā)展對(duì)全產(chǎn)業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)對(duì)其依賴性日趨明顯。隨著醫(yī)藥行業(yè)改革不斷深入、行業(yè)政策更新迭代、醫(yī)藥市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的交易模式，只有及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，同時(shí)能通過(guò)信息系統(tǒng)及時(shí)傳遞信息并做出合適的應(yīng)對(duì)策略，才能掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。從現(xiàn)狀來(lái)看，信息系統(tǒng)與信息技術(shù)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門、各種信息模塊之間配置不均衡、信息流轉(zhuǎn)不通暢，導(dǎo)致對(duì)公司內(nèi)部各部門對(duì)市場(chǎng)新業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱，溝通協(xié)作效率低下，原則與沖突不斷，同時(shí)信息得不到科學(xué)嚴(yán)密的保護(hù)。

（五）并購(gòu)雙方企業(yè)短期內(nèi)文化價(jià)值觀的差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的沖突

近幾年被并購(gòu)醫(yī)藥流通企業(yè)多數(shù)為行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)，其在過(guò)去的發(fā)展歷程中已經(jīng)形成自有的一套文化價(jià)值體系與經(jīng)營(yíng)模式。被國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)收購(gòu)后，原有的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)控制理念與其控股公司有較大的差距，而且這樣的差異至少在并購(gòu)的三到五年內(nèi)長(zhǎng)期存在。這樣的差異直接體系在財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)與過(guò)程管理中，適成并購(gòu)雙方在同一業(yè)務(wù)上不同的處理原則。作為財(cái)務(wù)部門既要執(zhí)行控股公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度與要求，又要滿足當(dāng)?shù)刈庸窘?jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)策略，因此，在執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控過(guò)程中將出現(xiàn)較多的溝通協(xié)調(diào)成本和人力的浪費(fèi)。例如并購(gòu)企業(yè)執(zhí)行的長(zhǎng)久、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)意見，而被并購(gòu)企業(yè)短期內(nèi)仍然執(zhí)行的短期、激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，財(cái)務(wù)部門面對(duì)兩種指導(dǎo)原則必然需要花費(fèi)更多的時(shí)間與精力去協(xié)調(diào)處理兩者的矛盾，適成財(cái)務(wù)內(nèi)控管理成本的上升。

三、對(duì)策建議

（一）不斷完善企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，匹配多元化的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理方式

醫(yī)藥集團(tuán)在重視發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，需不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，這也是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的必要保證。同時(shí)，伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)多樣化的呈現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度也要不斷的修正、補(bǔ)充與完善。對(duì)于醫(yī)藥集團(tuán)來(lái)說(shuō)更是如此，不僅要對(duì)企業(yè)中常見業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)控與規(guī)范，還好考慮醫(yī)藥流通這個(gè)特殊行業(yè)所呈現(xiàn)出的特殊業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)內(nèi)控重點(diǎn)。財(cái)務(wù)內(nèi)控制度需要定期動(dòng)態(tài)評(píng)估、不斷完善，旨在及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行正確而恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

財(cái)務(wù)內(nèi)控管理方式常見的制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，作為完整的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理還需要與企業(yè)文化、營(yíng)銷體系合規(guī)手冊(cè)、內(nèi)審或合規(guī)部門的內(nèi)部審計(jì)工具相結(jié)合，發(fā)揮各項(xiàng)管理工具的特長(zhǎng)，即使財(cái)務(wù)內(nèi)控制度實(shí)現(xiàn)全部業(yè)務(wù)覆蓋，又不產(chǎn)生多余的流程、資源的浪費(fèi)。

（二）發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的職能價(jià)值，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層整體的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度要是降低或規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門職能從核算、監(jiān)督和控制向運(yùn)營(yíng)管理、決策支持等角色的逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子及至基層員工都要轉(zhuǎn)化對(duì)財(cái)務(wù)部門及人員陳舊的“記賬/報(bào)賬員”的定位，從意識(shí)上、行為上認(rèn)同財(cái)務(wù)部門通過(guò)財(cái)務(wù)管理協(xié)助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)合規(guī)及業(yè)績(jī)提升等方面的做出的績(jī)效。特別是醫(yī)藥企業(yè)，在經(jīng)歷一次次的國(guó)談、集采大幅度降價(jià)的特殊時(shí)期，企業(yè)試圖在效益和規(guī)模上更進(jìn)一步，必然需要加大企業(yè)融資規(guī)模。融資規(guī)模的加大固然解決了當(dāng)下的資金問(wèn)題，但是對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)效力提出了更高的要求。例如，鑒于醫(yī)藥流通行業(yè)特殊的交易模式，其應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)管理直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)成果。如果財(cái)務(wù)部門協(xié)同管理層和業(yè)務(wù)層財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，研究和制定適合本企業(yè)、本地區(qū)的財(cái)務(wù)管理策略，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)和工具對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的識(shí)別與評(píng)估、執(zhí)行合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，那么必然使得經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管控上取得平衡，使企業(yè)取得綜合效益水平最佳。

（三）準(zhǔn)確識(shí)別醫(yī)藥流通企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)管理成本

醫(yī)藥流通企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較多，我們需要準(zhǔn)確識(shí)別重要且主要的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，而非將所有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都納入財(cái)務(wù)管理范圍，那樣勢(shì)必會(huì)增加不必要的財(cái)務(wù)管理成本。例如，醫(yī)藥企業(yè)特殊的商品流通特性，其最根本的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自是否符合《藥品經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范》，該規(guī)范中不僅從藥品的生產(chǎn)、存儲(chǔ)、物流、質(zhì)檢等各個(gè)環(huán)節(jié)提出了精細(xì)化的質(zhì)量要求，同時(shí)也對(duì)藥品交易的資金流、票據(jù)流和物流信息的高度一致做出了要求與規(guī)范。這其中的資金流和票據(jù)流與財(cái)務(wù)管理中的核算要求既有高度重疊的地方也有差異之處。醫(yī)藥企業(yè)就要分析與整理，對(duì)于同一控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管控部門要做區(qū)分，避免不必要的管理成本和人力的浪費(fèi)。再如，財(cái)務(wù)部門作為資產(chǎn)管理部門，醫(yī)藥流通企業(yè)占比最大且易產(chǎn)生的損失的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自應(yīng)收賬款損失風(fēng)險(xiǎn)，除了不斷更新應(yīng)收賬款的管理制度、新業(yè)務(wù)的控制節(jié)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)揭示，更需要采用多種方式來(lái)規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，提升資金周轉(zhuǎn)效率與運(yùn)營(yíng)能力。因此，財(cái)務(wù)部門需要將財(cái)務(wù)內(nèi)控對(duì)象按照重要性進(jìn)行排序，將有限的風(fēng)控資源配置在重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上，以綜合較低的財(cái)務(wù)管理成本管理出較高的財(cái)務(wù)內(nèi)控效益。

（四）及時(shí)升級(jí)信息系統(tǒng)，保持企業(yè)內(nèi)部信息對(duì)稱

隨著信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)越來(lái)越廣泛與成熟，企業(yè)內(nèi)部在運(yùn)用信息系統(tǒng)的過(guò)程中，仍然需要對(duì)信息系統(tǒng)中的重要信息進(jìn)行篩選與甄別，對(duì)于能觸及財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的信息需要設(shè)置優(yōu)先級(jí)或特別標(biāo)識(shí)，區(qū)別于一般信息；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)定期將信息系統(tǒng)中呈現(xiàn)出的優(yōu)先級(jí)和特別標(biāo)識(shí)的信息匯總整理，及時(shí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息分享與發(fā)布，使得相關(guān)各部門都能在第一時(shí)間了解并掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，并評(píng)估相關(guān)影響。如有必要，企業(yè)內(nèi)部職能部門也可針對(duì)該類重要信息組織專場(chǎng)溝通協(xié)調(diào)會(huì)，召集相關(guān)職能部門，全方面從各個(gè)職能部門角度出發(fā)研判新業(yè)態(tài)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與盈利模式、內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的具體影響。再者來(lái)說(shuō)，信息系統(tǒng)都晚于新的業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)時(shí)點(diǎn)，通常是新的業(yè)務(wù)模式在原有的信息系統(tǒng)內(nèi)部將就一段時(shí)間后才進(jìn)行升級(jí)，因此，企業(yè)必須在信息通暢有前提下及時(shí)升級(jí)信息系統(tǒng)，保障財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)可識(shí)別。

（五）加強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，逐步與控股母公司企業(yè)文化趨同

醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)與其控股子公司之間在并購(gòu)后需要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)達(dá)成一致的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理理念與過(guò)程管理要求，減少企業(yè)內(nèi)部各職能部門的業(yè)務(wù)分歧，讓統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理成為企業(yè)上下、職能部門之間一個(gè)保障業(yè)務(wù)良好、向上發(fā)展的紐帶，弱化醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部的摩擦與沖突，強(qiáng)化體制內(nèi)員工的向心力與凝聚力。作為控股公司要認(rèn)識(shí)到被并購(gòu)企業(yè)融入需要時(shí)間與信息系統(tǒng)的鋪設(shè)與架構(gòu)為前提條件，作為被并購(gòu)公司要盡可能快的加速與其控股公司在企業(yè)文化方面的高效趨同，只有雙方共同努力，相向而行才能在并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)達(dá)成一致，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控從根本上掃清障礙，內(nèi)控人員方可全身心、高效投入到財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作中去，保障企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)與資源整合將是一個(gè)趨勢(shì)，并購(gòu)后雙方的融合與各項(xiàng)管理的趨同將是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)與提升的過(guò)程。醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控不僅要實(shí)事求是，而且到將并購(gòu)后的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理延伸到子公司末端，同時(shí)要兼顧并購(gòu)雙方所處的企業(yè)發(fā)展區(qū)域環(huán)境與政策以及業(yè)務(wù)規(guī)模，這需要并購(gòu)雙方做出多方面的探索與努力。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何快速解決并購(gòu)雙方企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理上的各種問(wèn)題仍是亟待解決的課題。面對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)必須建立并完善一套適合并購(gòu)企業(yè)融入與發(fā)展的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度并導(dǎo)入被并購(gòu)企業(yè)，才能更好地識(shí)別和控制在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模中的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為健康發(fā)展保駕護(hù)航。