新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)中的應(yīng)用策略探究

趙浩 北京市電話工程有限公司

引言

經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)財務(wù)管控質(zhì)量和效率提出了全新的要求，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用和地位也在不斷上升。傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式存在著諸多弊端，在信息技術(shù)良好發(fā)展的時代背景下，原有管控制度和策略已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理需求，推行新型財務(wù)管理模式刻不容緩。在這種形勢下，業(yè)財融合模式被提出并得到了推廣，但由于缺乏實踐經(jīng)驗，導(dǎo)致業(yè)財融合模式難以發(fā)揮出自身優(yōu)勢。企業(yè)要不斷在實踐中累積經(jīng)驗，了解業(yè)財融合模式優(yōu)點和缺陷，取其精華，去其糟粕，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合也稱業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，指將財務(wù)管控策略、管控系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理流程相連接，運用財務(wù)管理思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)管理，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，推進業(yè)務(wù)和財務(wù)管理在思維意識、目標(biāo)和組織體系方面的高度融合，實現(xiàn)協(xié)同管理，多個部門共同進步、共同發(fā)展，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定制度基礎(chǔ)。

（一）業(yè)財融合能夠助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成

新形勢對企業(yè)經(jīng)營管控能力和財務(wù)管理水平提出了新的要求。業(yè)財融合管控模式被提出，其作為數(shù)字技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的產(chǎn)物，能夠起到提升企業(yè)核心競爭力的作用，管理模式一經(jīng)推出就得到了各類型企業(yè)的追捧，并在實踐中取得了優(yōu)越的成績。企業(yè)通過運用業(yè)財融合管理模式，建立業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理制度，財務(wù)管理人員地位也將隨之提升，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供客觀的運維數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同，保障業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造出可觀的價值，各部門齊心協(xié)力提升企業(yè)整體盈利水平。

（二）業(yè)財融合能夠提升企業(yè)經(jīng)營管控能力

企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展離不開決策的制定和執(zhí)行，在決策落實過程中企業(yè)也要承擔(dān)決策帶來的風(fēng)險。業(yè)財融合管理模式的落實能夠及時發(fā)現(xiàn)決策帶來的風(fēng)險，提升業(yè)務(wù)利潤，為企業(yè)帶來更好的發(fā)展空間。由此可見，業(yè)財融合管理是一個不斷平衡收益和風(fēng)險的過程。在運用業(yè)財融合管理模式時，財務(wù)管理人員不僅需要具備良好的管理水準，還需要了解業(yè)務(wù)類別和業(yè)務(wù)運營理念。要從宏觀視角出發(fā)，運用專業(yè)的技術(shù)管理手段和管理策略分析業(yè)務(wù)運維風(fēng)險，為企業(yè)高層管理人員提供更為合理有效的運營計劃和財務(wù)風(fēng)險防控策略，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做好事前規(guī)劃工作，在項目運轉(zhuǎn)后做好管理計劃和實際管控進度的對比，不斷在實踐中積攢經(jīng)驗，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。與此同時，運用業(yè)財融合模式后，財務(wù)管理人員職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變，能夠緩解高層領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，降低財務(wù)風(fēng)險具象化發(fā)生概率，從而達到提升企業(yè)管控能力的核心目的。

二、新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

（一）企業(yè)組織管控體系不完善

近年來，經(jīng)濟的飛速發(fā)展優(yōu)化了市場環(huán)境，宏觀經(jīng)濟體制的不斷完善也給企業(yè)帶來了全新的經(jīng)營壓力，企業(yè)已然意識到了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的弊端，不斷在實踐中革新，建立全新的財務(wù)管理模式，但卻忽視了組織管控體制的完善，導(dǎo)致業(yè)財融合管理制度落不到實處，管理理念發(fā)揮不出自身價值。企業(yè)要想保障業(yè)財融合模式落到實處，就需要結(jié)合業(yè)務(wù)特征和戰(zhàn)略目標(biāo)建立完善的內(nèi)部管控制度，不斷優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，定期開展業(yè)財融合管控模式的革新，保障企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。當(dāng)前，大部分企業(yè)都已引進業(yè)財融合模式，但部分企業(yè)仍未認識到優(yōu)化組織管控體系的必要性，甚至很多企業(yè)仍然運用多年前的傳統(tǒng)管理體制，并未考慮現(xiàn)代化發(fā)展方向和特征，導(dǎo)致業(yè)財融合管理模式難以落到實處。在新形勢下，企業(yè)發(fā)揮不出自身經(jīng)營管理優(yōu)勢，面臨著多種風(fēng)險，部分業(yè)務(wù)和財務(wù)管控工作難以照常進行，企業(yè)經(jīng)濟利潤無法保障。由于大部分企業(yè)的組織架構(gòu)不夠完善，企業(yè)在開展內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理時，管控工作不夠規(guī)范，常出現(xiàn)漏洞，為企業(yè)帶來了諸多管理方面的風(fēng)險。此外，企業(yè)內(nèi)部組織管控體制不夠完善，將會出現(xiàn)權(quán)利、職責(zé)劃分不清晰的情況，一旦出現(xiàn)問題，責(zé)任追究工作將難以開展，同類問題時常發(fā)生，對企業(yè)帶來難以預(yù)估的管理風(fēng)險。

（二）數(shù)據(jù)共享服務(wù)機制建立不達標(biāo)

新形勢下，大部分企業(yè)在日常經(jīng)營管理中提升了業(yè)財融合管理模式的覆蓋面。企業(yè)已經(jīng)意識到了業(yè)財融合財務(wù)管理模式能夠充分發(fā)揮出財務(wù)管理工作優(yōu)勢，使企業(yè)保持良好的狀態(tài)以面對激烈的市場競爭。盡管采用了客觀的模式，在企業(yè)內(nèi)部資金資源分配方面也取得了良好的成績，但數(shù)據(jù)共享機制建設(shè)方面仍然不夠完善，進而導(dǎo)致業(yè)財融合管理模式應(yīng)用階段出現(xiàn)諸多紕漏。首先，由于數(shù)據(jù)共享機制建立不夠完善，企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時共享至財務(wù)管理人員，而財務(wù)管理人員難以按照業(yè)務(wù)進展情況開展進一步的分析，降低了工作效率，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也難以對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況進行全面了解。數(shù)據(jù)共享能夠保障財務(wù)管理部門、業(yè)務(wù)管理部門及高層領(lǐng)導(dǎo)間有著良好的協(xié)調(diào)性，當(dāng)數(shù)據(jù)共享不到位時，各個部門間的協(xié)調(diào)性也將會隨之降低，進而降低管控效果和管控效率。其次，企業(yè)內(nèi)部并未配置完善的數(shù)據(jù)共享平臺，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸效率不高，傳輸?shù)焦芾韺拥男畔r效性弱，信息價值也將有所降低。最后，在開展業(yè)財融合時對信息質(zhì)量要求較高，當(dāng)企業(yè)并未建立完善的共享平臺時，在信息收集和傳輸方面將面臨一些障礙，企業(yè)內(nèi)部在開展業(yè)財融合時，整理的數(shù)據(jù)就無法保證完整性和及時性，這將在一定程度上降低決策的可行性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和運行。

（三）標(biāo)準設(shè)計存在問題

業(yè)財融合管理模式作為企業(yè)內(nèi)部控制工作開展時的重要指導(dǎo)手段，也作為內(nèi)部管控工作質(zhì)量的保障手段，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著決定性作用。但企業(yè)對于業(yè)財融合管理模式標(biāo)準設(shè)計仍然存在著缺陷，這也導(dǎo)致業(yè)財融合管理模式難以發(fā)揮其簡化工作流程的巨大優(yōu)勢。大部分企業(yè)對于業(yè)財融合并未建立完善標(biāo)準可行的體制，諸多企業(yè)在涉及業(yè)財融合數(shù)據(jù)應(yīng)用方面容易發(fā)生難以預(yù)估的風(fēng)險。而標(biāo)準設(shè)計不足導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部將會存在以下問題：一是，大部分企業(yè)在進行內(nèi)部管控時，對涉及的管理數(shù)據(jù)不夠重視，從而影響企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接質(zhì)量和效率，由于缺乏精準性數(shù)據(jù)對接將導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理出現(xiàn)融合問題；二是，企業(yè)標(biāo)準設(shè)計一旦存在疏忽，將會導(dǎo)致企業(yè)管理人員對數(shù)據(jù)應(yīng)用信息收集的完整性和財務(wù)報表編制質(zhì)量不夠重視，這種問題將會直接導(dǎo)致新的業(yè)務(wù)管控模式下資金和技術(shù)難以達到有效整合和合理運用，業(yè)財融合管理模式在應(yīng)用過程中將會出現(xiàn)政出多門的情況，同時，企業(yè)內(nèi)部對于財務(wù)數(shù)據(jù)來源以及口徑將會出現(xiàn)表述不清晰的情況。

三、新形勢下如何提升業(yè)財融合應(yīng)用水平

（一）完善業(yè)財融合管控體制

由于部分企業(yè)在運營管理過程中將管控重心放在利潤率提升方面，忽視了內(nèi)部組織管控體制的完善，而體制存在的漏洞將引發(fā)一系列問題。企業(yè)要不斷強化內(nèi)部組織管控體系的調(diào)整，結(jié)合業(yè)財融合管理模式增設(shè)相應(yīng)體制建設(shè)機構(gòu)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，明確業(yè)財融合管理體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的，而是需要不斷地在運行過程中累積經(jīng)驗，運用版本迭代提質(zhì)優(yōu)化的手段不斷提升管理效率和管理質(zhì)量，做好基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)企業(yè)高效運行。在完善業(yè)財融合管理體系時，要重視以下方面的優(yōu)化：第一，要從企業(yè)創(chuàng)新角度出發(fā)，做好精細化管控模式的落實，結(jié)合企業(yè)運營維護情況制定切實可行的發(fā)展計劃。例如，引進信息化管理平臺，落實好數(shù)據(jù)偏差管理工作，不斷對數(shù)據(jù)收集傳播情況進行專業(yè)性評估，保障數(shù)據(jù)傳遞效率以及自身價值。同時，還要在信息化管理平臺中融合預(yù)算管理、成本管控、監(jiān)督管理等各功能模塊，建立完善的創(chuàng)新性信息化管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控工作質(zhì)量的提升。第二，業(yè)財融合管理模式徹底改變了財務(wù)管理人員職能，因此，要結(jié)合財務(wù)管理人員職能做好銜接工作，建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的專項管控模式，充分發(fā)揮財務(wù)管理人員職能，確保財務(wù)管理人員在開展業(yè)務(wù)管控數(shù)據(jù)調(diào)研中具備相應(yīng)的職權(quán)，將相關(guān)數(shù)據(jù)做好收集處理分析后，及時傳遞至管理層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也能夠第一時間了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，做好戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)精細化管理、精準化管控。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中常忽視預(yù)算管理工作，進而導(dǎo)致業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在著超預(yù)算風(fēng)險，因此，在業(yè)財融合管理體制中要引進全面預(yù)算管理模式，不斷強化預(yù)算管控工作質(zhì)量，降低超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生概率，提升業(yè)務(wù)利潤率。

（二）再造流程，完善和強化信息化系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)要結(jié)合自身實際業(yè)務(wù)情況，找出業(yè)財融合管理模式的著手點和應(yīng)用路徑，將財務(wù)管理部門職能與業(yè)務(wù)管理部門職能進行整合，建立全新的管理流程，運用信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理以及財務(wù)管理優(yōu)化，保障二者間管理效率統(tǒng)一化。財務(wù)管理工作經(jīng)歷了人工入賬、會計電算化、信息管理系統(tǒng)等一系列流程，時至今日將邁向數(shù)字化管控時代，每次管控也伴隨著流程的革新和重塑，這也為業(yè)財融合管理模式更好地落實帶來了全新的契機。流程的優(yōu)化和再造意味著企業(yè)要投入大量的資源和資金，投入技術(shù)支持，保障流程與業(yè)財融合管理機制落實具有統(tǒng)一性，充分發(fā)揮出業(yè)財融合機制價值。與此同時，在流程再造過程中，要做好模塊劃分工作，并將所有流程輸入至信息化管理平臺，保障平臺具備經(jīng)營管理、項目運轉(zhuǎn)分析、風(fēng)險評估、預(yù)算管控、盈利預(yù)測等多種功能，降低業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)階段人工費用投入，實現(xiàn)協(xié)同高效發(fā)展。整個過程中要以打破部門壁壘為核心目標(biāo)，再創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部流程體系為業(yè)財融合管理模式下的數(shù)據(jù)信息管理模式開辟全新的道路，實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈信息共享透明化，以提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率以及風(fēng)險處理速度，保障企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中獲取先機。

（三）提升業(yè)財融合標(biāo)準設(shè)計的有效性

我國大部分企業(yè)業(yè)財融合管理機制落不到實處，主要原因在于標(biāo)準設(shè)計工作不夠完善，結(jié)合這個問題我們要從以下三方面著手：第一，結(jié)合業(yè)務(wù)類別和財務(wù)管理模式做好分析工作，并結(jié)合數(shù)據(jù)信息做好二者間的溝通和對接，在企業(yè)內(nèi)部建立業(yè)財融合的數(shù)據(jù)共享管理機制，將業(yè)財融合模式涉及的內(nèi)容通過數(shù)據(jù)共享的形式實現(xiàn)有效的溝通和傳輸。保障財務(wù)管理人員能夠在信息管理平臺實時了解業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)維護情況，業(yè)務(wù)管理人員能夠通過平臺數(shù)據(jù)了解不同業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)階段的資源消耗和資金支出情況，便于后續(xù)工作的良好開展。第二，在建立業(yè)務(wù)財務(wù)共享機制時，要著重考慮財務(wù)人員職能的設(shè)定，財務(wù)管理人員職權(quán)要與業(yè)務(wù)管理部門平行，但部分職權(quán)要高于業(yè)務(wù)管理部門并及時將職權(quán)劃分傳遞至兩個部門，保障二者能夠做好角色轉(zhuǎn)換，為后續(xù)管理工作的良好開展奠定堅實基礎(chǔ)。第三，要重視共享數(shù)據(jù)機構(gòu)的建立，在建立過程中要不斷分析數(shù)據(jù)類別，進行科學(xué)有效的定位，在信息革新篩選階段，要以業(yè)務(wù)和財務(wù)管理為基礎(chǔ)，保障企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息都能夠充分發(fā)揮出價值。企業(yè)也要意識到只有做好業(yè)財融合模式標(biāo)準設(shè)計，才能夠使企業(yè)內(nèi)部每個員工了解業(yè)財融合模式對企業(yè)發(fā)展帶來的重要意義，并且積極與財務(wù)管理部門做好溝通，實現(xiàn)信息的上傳下達。

（四）做好職能定位

新形勢下，企業(yè)要不斷對業(yè)財融合模式帶來的價值進行總結(jié)，做好綜合性分析工作，將業(yè)財融合管理模式滲透至日常管理工作中，不斷提升財務(wù)管理人員積極性和分析能力，通過專業(yè)的財務(wù)管理角度分析業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)模型，運用專項管理工具，不斷發(fā)揮出財務(wù)管控工作價值。企業(yè)要大膽試驗，給予財務(wù)管理人員相應(yīng)的職權(quán)，確保其能起到監(jiān)督管理業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)質(zhì)量和運轉(zhuǎn)效率的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益等方面價值的提升。

（五）完善人才隊伍建設(shè)

在業(yè)財融合管理模式不斷落實的新形勢下，企業(yè)要結(jié)合管理模式本質(zhì)，做好人才隊伍建設(shè)工作，在改革過程中需要引進大量優(yōu)秀的會計管理人才，不斷提升團隊水平，為后續(xù)業(yè)財融合管理模式的有效落實奠定人才方面的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)要做好完備的人才招聘計劃，了解企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合需求開展人才引進和人才培養(yǎng)工作，保障培養(yǎng)的人才能夠滿足企業(yè)業(yè)務(wù)拓展需求。其次，企業(yè)要結(jié)合崗位職責(zé)，對于引進的人才做好相應(yīng)的培訓(xùn)工作，尤其要重視崗前培訓(xùn)和業(yè)財融合管理體制傳達培訓(xùn)工作，不斷充實當(dāng)前的管理隊伍，對于業(yè)財融合改革進行科學(xué)有效的設(shè)計。最后，企業(yè)要定期對財務(wù)管理人員進行考核，結(jié)合考核結(jié)果制定專項培訓(xùn)計劃，通過實例分析的方式，讓財務(wù)管理人員能夠清晰地了解自身職能和職責(zé)。企業(yè)也要定期引進優(yōu)秀畢業(yè)生為團隊注入新鮮血液，不斷激勵財務(wù)管理人員，通過自學(xué)的方式提升業(yè)務(wù)分析管理水平，為業(yè)財融合管理模式的應(yīng)用效果提升提供更大助力。

結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合管理模式作為新形勢帶來的必然趨勢，企業(yè)要積極推動落實好業(yè)財融合管理模式，充分發(fā)揮該模式的價值，不斷尋求業(yè)財融合管理路徑，引導(dǎo)財務(wù)管理人員參與到業(yè)務(wù)管理活動中，為業(yè)務(wù)管理提供更為完善的數(shù)據(jù)，間接提升財務(wù)管理工作質(zhì)量。與此同時，企業(yè)也要不斷地做好引導(dǎo)工作，助力財務(wù)管理人員做好職能方面的轉(zhuǎn)變，適時調(diào)整授予財務(wù)管理人員相關(guān)職權(quán)，保障財務(wù)管理人員盡其所能，當(dāng)好企業(yè)的參謀。