企業(yè)利潤中心實(shí)施全面預(yù)算管理問題研究

孫玲蓉

（福州榕發(fā)物業(yè)發(fā)展有限公司 福建 福州 350007）

一、全面預(yù)算管理對企業(yè)利潤中心的重要性

凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理發(fā)揮著“事前制定，事中控制，事后監(jiān)督”的重要作用。

（一）全面預(yù)算管理有助于管理層確定企業(yè)目標(biāo)

通過全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理層可以指定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，它是上下結(jié)合、分級編制、逐級合并的，它注重全員參與，是全流程、全方位的企業(yè)管理手段。

（二）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理增加企業(yè)效益

市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，競爭日益激烈，各行各業(yè)都應(yīng)該適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢，加強(qiáng)內(nèi)部管理，努力增加企業(yè)效益。全面預(yù)算管理，如果能夠從管理會計(jì)的角度，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合，成為一種科學(xué)有效的管理工具，將能真正幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理增加效益。

（三）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成

在企業(yè)利潤中心，它圍繞企業(yè)的短期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售收入、成本、稅金和費(fèi)用等各方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策，從而有計(jì)劃地開展企業(yè)的經(jīng)營活動，促進(jìn)企業(yè)收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成。

二、企業(yè)利潤中心實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

很多企業(yè)利潤中心全面預(yù)算管理工作中的主要工作內(nèi)容還停留在簡單的收集數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)，業(yè)財(cái)融合不夠，預(yù)算表格設(shè)計(jì)維度不夠具體，以收入達(dá)成非利潤達(dá)成為指標(biāo)，各級人員預(yù)算執(zhí)行意識薄弱，信息系統(tǒng)不夠完善收集數(shù)據(jù)困難，支出嚴(yán)重超預(yù)算，財(cái)務(wù)人員參與度低等等，都會使實(shí)際與預(yù)算形成很大差異。具體問題如下。

（一）預(yù)算表設(shè)計(jì)不夠細(xì)化，執(zhí)行過程管控不夠

由于事先制定預(yù)算表時(shí)不夠細(xì)化，很多預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)沒有考慮到，例如：很多公司有很多個(gè)不同的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部還分為不同的產(chǎn)品線，但是編制預(yù)算表時(shí)，只從事業(yè)部的角度列示預(yù)算，沒有細(xì)分到產(chǎn)品線進(jìn)行預(yù)算列示，看不出各個(gè)產(chǎn)品的收入、成本和利潤等細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)。這樣，日常執(zhí)行預(yù)算的過程中往往缺乏方向或者方向性不夠明確，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳，實(shí)際與預(yù)算差異大。全面預(yù)算過程管控一般包括預(yù)算目標(biāo)的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。預(yù)算編制完成后，很多企業(yè)沒有按時(shí)間進(jìn)度做指標(biāo)分解，更沒有責(zé)任到人。沒有定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時(shí)也沒有做每月、每季度、半年的滾動預(yù)算，沒有根據(jù)市場環(huán)境做預(yù)算調(diào)整，到了最后一季度才發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)遙不可及。這樣的全面預(yù)算管理“重事先制定，輕事中執(zhí)行和事后分析”，會使實(shí)際結(jié)果與預(yù)算脫軌，流于形式，執(zhí)行過程管控不夠，使得經(jīng)營結(jié)果嚴(yán)重偏離目標(biāo)。

（二）與業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算可行性差

由于現(xiàn)在很多企業(yè)年初制定預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)部門上報(bào)的數(shù)據(jù)存在很多假設(shè)或者理想狀態(tài)，太過數(shù)字化，與后期實(shí)際業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致可行性差。預(yù)算執(zhí)行分析環(huán)節(jié)只是用簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)及基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表來向管理層提供數(shù)據(jù)，一線員工一般不能從收入、成本、費(fèi)用和利潤全方位了解預(yù)算達(dá)成情況，他們一般只關(guān)注收入指標(biāo)是否完成，不了解成本費(fèi)用的支出，不知道利潤指標(biāo)達(dá)成情況。業(yè)務(wù)部門更改業(yè)務(wù)方向時(shí)，沒有從財(cái)務(wù)的角度分析預(yù)算的達(dá)成可能性，或者只會關(guān)注收入指標(biāo)的達(dá)成不關(guān)注利潤指標(biāo)達(dá)成。一線業(yè)務(wù)員改變業(yè)務(wù)方向時(shí)，沒有備選方案，或者沒有提前預(yù)判備選方案和原方案的不同點(diǎn)，例如：原方案A毛利高，但是備選方案B毛利低，如果原方案A不能達(dá)成，則需要用兩倍或者多倍銷售額的備選方案B來彌補(bǔ)毛利高的原方案A無法達(dá)成造成的利潤損失。

（三）沒有完善的信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)延遲，發(fā)現(xiàn)問題不及時(shí)

現(xiàn)代社會是信息爆炸的時(shí)代，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等各類新興信息技術(shù)層出不窮，財(cái)務(wù)管理也在日趨智能化、數(shù)字化。但是預(yù)算編制、執(zhí)行和分析，都停留在手工excel匯總的階段，這樣不僅耗費(fèi)大量的人力匯總數(shù)據(jù)，也會使數(shù)據(jù)收集具有延遲性，工作效率低下。很多企業(yè)由于現(xiàn)在的預(yù)算執(zhí)行情況都是以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，一般是月末、季末或者半年末結(jié)束后大概半個(gè)月內(nèi)才會開經(jīng)營分析會議，總結(jié)預(yù)算差距，這樣都只是事后總結(jié)問題分析問題，會導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題不夠及時(shí)，沒有起到事中控制的作用。

（四）除了管理層其他各級人員預(yù)算執(zhí)行意識薄弱

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)組織各個(gè)部門、各個(gè)層級，需要企業(yè)跨部門跨層級統(tǒng)一預(yù)算達(dá)成的意識，且各部門之間、上下級之間需要密切配合。但受傳統(tǒng)管理體制的管理思維影響，業(yè)務(wù)人員由于對預(yù)算認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)人員的事，往往不愿意參與或者不予重視，會導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果與經(jīng)營業(yè)務(wù)脫軌，不能真實(shí)反映實(shí)際業(yè)務(wù)情況，導(dǎo)致實(shí)際與預(yù)算偏差很大。同時(shí)，行政管理部門，一般指：行政部、人力資源部、采購部、審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部等等，沒有正面參與業(yè)務(wù)，不會給公司創(chuàng)收，所以行政管理部門人員覺得預(yù)算執(zhí)行與他們無關(guān)。這些部門雖然不給企業(yè)創(chuàng)收，但是其部門的各項(xiàng)支出會直接影響企業(yè)利潤指標(biāo)的達(dá)成。

（五）太多大額超預(yù)算支出，造成利潤指標(biāo)偏離預(yù)算

實(shí)際經(jīng)營過程中，很多環(huán)節(jié)不可控，出現(xiàn)太多大額超預(yù)算的支出，最多的主要是業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)用，這部分支出是業(yè)務(wù)部門抓住了公司財(cái)務(wù)制度的“漏洞”，不是走正常審批流程，而是走特殊審批流程特殊處理，由于特殊審批除了流程審批步驟不同沒有其他難度，久而久之也成了常規(guī)審批流程，這是很多企業(yè)利潤指標(biāo)無法達(dá)成的最大隱患之一。

三、企業(yè)利潤中心完善全面預(yù)算管理的對策建議

（一）細(xì)化核算，加強(qiáng)流程管控，深挖重點(diǎn)問題專項(xiàng)分析

1.細(xì)化核算，增加核算維度

預(yù)算設(shè)計(jì)可以具體到產(chǎn)品維度、客戶維度、項(xiàng)目維度或者事業(yè)部維度進(jìn)行利潤核算，最好能細(xì)分到業(yè)務(wù)員產(chǎn)品維度、業(yè)務(wù)員客戶維度、業(yè)務(wù)員項(xiàng)目維度或者業(yè)務(wù)員事業(yè)部維度，將業(yè)務(wù)員預(yù)算執(zhí)行情況和績效掛鉤。將成本預(yù)算細(xì)分為產(chǎn)品成本、變動費(fèi)用和固定費(fèi)用，用相對指標(biāo)而不是絕對指標(biāo)來分析預(yù)算達(dá)成情況，按預(yù)算收入成本率、預(yù)算收入變動費(fèi)用率和預(yù)算收入固定費(fèi)用率等相對指標(biāo)和實(shí)際完成情況對比，分析成本和費(fèi)用的合理性。同時(shí)，選擇毛利率或者利潤率來分析收入和成本費(fèi)用的配比是否合理。

2.加強(qiáng)流程管控，深挖重點(diǎn)問題，專項(xiàng)分析專心跟蹤

在預(yù)算執(zhí)行過程中，做到“抓細(xì)節(jié)，重流程”，抓重點(diǎn)問題重點(diǎn)分析，開專題會議，找出具體原因并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，并由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對接，在日常經(jīng)營管理中，隨時(shí)溝通追蹤問題解決的進(jìn)度，最好形成專項(xiàng)追蹤記錄表，專人專責(zé)按日或者按周更新追蹤動態(tài)，找出解決問題阻礙點(diǎn)在哪，一個(gè)個(gè)阻礙點(diǎn)擊破，最終解決問題。

（二）與業(yè)務(wù)掛鉤，建立以利潤指標(biāo)達(dá)成率為中心的KPI績效考核體系

1.按照時(shí)間進(jìn)度逐級分解目標(biāo)KPI，責(zé)任到崗到人

按業(yè)務(wù)模式分類，按時(shí)間管理四象限原則和二八原則，先定性后定量根據(jù)時(shí)間進(jìn)度按月或者按季度分解各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，責(zé)任到崗到人。先做對指標(biāo)達(dá)成而言“緊急”且“重要”的事項(xiàng)，同步管理層嚴(yán)格監(jiān)督各事項(xiàng)達(dá)成情況，各個(gè)擊破，不要有魚和熊掌可兼得的思路。

2.同時(shí)用回款凈利達(dá)成率和收入達(dá)成率作為指標(biāo)雙向考核業(yè)務(wù)人員

企業(yè)利潤中心，以利潤最大化為目標(biāo)。所以建立KPI績效考核體系時(shí)，不僅要考慮收入指標(biāo)的達(dá)成，更重要考核利潤指標(biāo)的達(dá)成，但保證利潤指標(biāo)達(dá)成的同時(shí)也要保證資金的充足，所以預(yù)算考核KPI指標(biāo)應(yīng)和回款額結(jié)合，例如：以回款凈利潤達(dá)成率作為考核指標(biāo)，回款凈利潤計(jì)算公式為：回款凈利=回款額-產(chǎn)品變動成本-產(chǎn)品固定成本-稅金及附加-變動費(fèi)用-固定費(fèi)用。

3.按回款凈利達(dá)成率分配每月業(yè)務(wù)人員的變動費(fèi)用額度

為了保證企業(yè)利潤指標(biāo)達(dá)成，增加收入的同時(shí)，也要控制變動費(fèi)用的支出，因此需要控制各業(yè)務(wù)部門的日常變動費(fèi)用支出，例如：招待費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、通信費(fèi)等等。尤其是招待費(fèi)，最好是按回款凈利潤的一定比例來分配。這樣才能利潤指標(biāo)的最有效達(dá)成。

4.按月度、季度、半年度和年度進(jìn)行考核

為了年度指標(biāo)的達(dá)成，至少每季度需要開一次經(jīng)營分析會議，將預(yù)算執(zhí)行情況向各級業(yè)務(wù)部門展示，展示各部門各業(yè)務(wù)人員的達(dá)成情況，分析問題，解決問題。

（三）健全信息化管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)及時(shí)性和全面性

一般大中型企業(yè)都有適合自己業(yè)務(wù)特色的信息管理系統(tǒng)，例如：SAP，Oracle，用友，金蝶等等，同時(shí)建立數(shù)據(jù)共享中心，專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的更新、修正和共享，同時(shí)按全面預(yù)算管理要求設(shè)置執(zhí)行、分析和預(yù)警等功能，使各需求部門能直接從系統(tǒng)導(dǎo)出可以直接供經(jīng)營分析和日常管理使用的預(yù)算執(zhí)行情況表，減少手工操作表格，降低誤差，提高工作效率，還會使相關(guān)部門能及時(shí)收集到相關(guān)業(yè)務(wù)收據(jù)，并與預(yù)算對比，找出問題及時(shí)解決，節(jié)約時(shí)間成本。

（四）學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)核心思想，培養(yǎng)員工的主人翁精神

1.對于業(yè)務(wù)人員

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營哲學(xué)主要從三個(gè)方面處理員工與老板之間的關(guān)系：信任原則、敬天愛人、利他，它奉行“以人為本”的經(jīng)營理念。企業(yè)員工以主人翁的心態(tài)做事比因指標(biāo)壓力被動做事效率更高，效果更明顯。信任員工，就是要充分挖掘員工作為一個(gè)“人”所具有的智慧與能力。員工不是機(jī)器，不是單純用來利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營共同體中一員，就像全體員工是一家人。在這樣的“以廠為家”的經(jīng)營氛圍中，員工必定會極具責(zé)任感、倍感尊重。在這個(gè)家庭中，高度透明，全員參與，同時(shí)配備相應(yīng)的考核和激勵機(jī)制，無限可能的激發(fā)員工的斗志。

2.對于行政管理人員

行政管理人員，作為企業(yè)的后勤支撐部門，各部門應(yīng)該各司其職，協(xié)助業(yè)務(wù)部門達(dá)成各項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)盡可能地降低自己部門的費(fèi)用支出，至少應(yīng)該使自己部門的各項(xiàng)費(fèi)用維持在預(yù)算范圍內(nèi)不超支。和業(yè)務(wù)人員一起融入“以廠為家”的經(jīng)營氛圍中，以主人翁的姿態(tài)，上下一體，同心協(xié)力，幫助企業(yè)達(dá)成各項(xiàng)目標(biāo)。

（五）健全公司財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)控超預(yù)算支出

大額超支預(yù)算，作為企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成的最大隱患之一，可以按業(yè)務(wù)性質(zhì)或者業(yè)務(wù)部門規(guī)定年度超支總金額，同時(shí)必須指出補(bǔ)救措施并與各相關(guān)人員績效掛鉤。同時(shí)控制行政后勤部門人員編制，控制管理費(fèi)用的總額度，嚴(yán)格控制費(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)。同時(shí)，對于利潤指標(biāo)超額完成的人員，對于超額完成的利潤部分按預(yù)算的費(fèi)用利潤配比撥付對應(yīng)金額的費(fèi)用，做到費(fèi)用和利潤維持配比平衡，甚至可以對超額完成的利潤撥付更高比例的費(fèi)用。對于上半年未按時(shí)間進(jìn)度完成利潤指標(biāo)的人員，可以按時(shí)間進(jìn)度計(jì)算累計(jì)預(yù)算達(dá)成率和潛在機(jī)會綜合考慮費(fèi)用的支出，給予一定的時(shí)間機(jī)會額度。但是到了下半年用截至當(dāng)期累計(jì)利潤達(dá)成率去考核指標(biāo)達(dá)成時(shí)，仍離目標(biāo)很遠(yuǎn)的人員，嚴(yán)控后期費(fèi)用支出。

（六）利用財(cái)務(wù)管理工具督促業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成

由于業(yè)務(wù)部門是財(cái)務(wù)管理的門外漢，甚至有些業(yè)務(wù)部門不知道利潤是怎么計(jì)算的，單純只知道收入減去產(chǎn)品成本等于產(chǎn)品毛利，錯(cuò)誤地把毛利理解為利潤，不知道從公司整體角度計(jì)算利潤的過程。財(cái)務(wù)人員需要通過開經(jīng)營會議和日常溝通或者培訓(xùn)的方式，向業(yè)務(wù)人員傳達(dá)利潤的計(jì)算方法，讓他們對利潤有深刻的理解。并從開源節(jié)流角度，和他們溝通分析，盈虧平衡點(diǎn)在哪，如何使企業(yè)利潤最大化。

1.從開源角度，增加企業(yè)利潤

開源角度增加利潤，是指在現(xiàn)有銷售模式下，維持固定成本/費(fèi)用的穩(wěn)定，保持單價(jià)和單位變動成本基本不變，增加銷量，從而達(dá)到目標(biāo)利潤。具體利用本量利分析公式：（單價(jià)-單位變動成本/費(fèi)用）*銷量-固定成本/費(fèi)用=目標(biāo)利潤，測算目標(biāo)銷售銷量，同時(shí)用公式：（單價(jià)-單位變動成本）*銷量-固定成本=0來測算盈虧平衡點(diǎn)銷售額。然后按產(chǎn)品、項(xiàng)目或者事業(yè)部等業(yè)務(wù)特點(diǎn)細(xì)分銷售額指標(biāo)，促進(jìn)利潤指標(biāo)達(dá)成。

2.從節(jié)流角度，增加企業(yè)利潤

節(jié)流角度增加利潤，是指保持目標(biāo)銷售量銷售額不變，由于同業(yè)競爭，單價(jià)基本不會有太大變化，所以控制單位變動成本/費(fèi)用和固定成本/費(fèi)用總額是關(guān)鍵。日常經(jīng)營管理中，需要細(xì)化各部門管理，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，保持正常經(jīng)營的情況下，提高管理效率，提高人均產(chǎn)值，降低單位變動成本/費(fèi)用和固定成本/費(fèi)用總額。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理在企業(yè)利潤中心中起著非常重要的作用，它貫穿到企業(yè)的各流程，各方位。它不僅有利于企業(yè)利潤中心提升收入、降低成本、提升利潤，達(dá)成企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)他還能促進(jìn)企業(yè)資源配置，提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)必須隨時(shí)完成企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，及時(shí)更新適應(yīng)本企業(yè)的全面預(yù)算管理辦法，才能幫助企業(yè)具有持續(xù)競爭力、保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。