基于財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合探析
—以A集團為例

林慧敏 泉州水務(wù)集團有限公司

引言

從我國企業(yè)財務(wù)共享實踐發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多大型集團企業(yè)均已實施或正在實施財務(wù)共享服務(wù)。財務(wù)共享實現(xiàn)了對全集團范圍內(nèi)資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理和調(diào)度配置，提高閑置資金的使用效率，關(guān)注經(jīng)營性資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營效益，定期進行資產(chǎn)利用情況分析，為集團經(jīng)營管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。業(yè)財數(shù)據(jù)雙向互補的優(yōu)勢，即財務(wù)積極參與日常業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)將提供的數(shù)據(jù)及時反饋給財務(wù)，財務(wù)職能前移業(yè)務(wù)端口，專注于業(yè)務(wù)支持、財務(wù)服務(wù)和風(fēng)險控制等價值創(chuàng)造型工作，提升決策的科學(xué)性和時效性，助力集團整體戰(zhàn)略發(fā)展。

一、財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的形式

（一）財務(wù)核算層面的業(yè)財融合

在全集團范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的財務(wù)核算、預(yù)算、資金管理等系統(tǒng)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)錄入、流轉(zhuǎn)、導(dǎo)出等功能模式，財務(wù)業(yè)務(wù)由線下轉(zhuǎn)為線上運行，為總部及下屬企業(yè)進行預(yù)算執(zhí)行、報表編制、決算分析等財務(wù)工作提供及時、準(zhǔn)確的信息?；跇I(yè)財融合下進行的財務(wù)核算分析，必須與業(yè)務(wù)部門相互配合，確保其財務(wù)資料真實性、準(zhǔn)確性，尤其是產(chǎn)品定價、成本、費用支出等方面，在財務(wù)核算數(shù)據(jù)支持下提供決策分析依據(jù)，據(jù)此判斷企業(yè)經(jīng)營方向是否正確。

（二）經(jīng)營決策層面的業(yè)財融合

企業(yè)決策層面的業(yè)財融合是企業(yè)經(jīng)營管理活動中業(yè)財融合的進一步延伸，企業(yè)是否持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展依賴決策層的正確引導(dǎo)，而正確的決策建立在科學(xué)合理的財務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面信息基礎(chǔ)上。財務(wù)信息來源于財務(wù)報告，業(yè)務(wù)信息則來源于市場調(diào)查、合作方渠道、官方數(shù)據(jù)等，從財務(wù)管理為出發(fā)，開展業(yè)務(wù)工作與產(chǎn)品設(shè)計決策，有效整合財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的信息資源，調(diào)動管理層決策的能動性，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

（三）風(fēng)險管理層面的業(yè)財融合

隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷增大，風(fēng)險始終左右相隨，務(wù)必要求其提高風(fēng)險管控意識，進而更好地做好風(fēng)險防范工作。利用財務(wù)共享模式，加深業(yè)財融合之間的匹配度，對關(guān)鍵性的風(fēng)險節(jié)點進行管控和監(jiān)督，深化各部門全員參與的風(fēng)險意識。財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融匯傳遞，提高了財務(wù)分析的準(zhǔn)確性、及時性和科學(xué)性，為管理層資金調(diào)度、投資決策、預(yù)算執(zhí)行、成本管控等決策提供切實可靠的數(shù)據(jù)支撐。業(yè)務(wù)部門通過財務(wù)分析，合理安排供產(chǎn)銷進度，降低庫存成本、壞賬損失等風(fēng)險的產(chǎn)生概率，并最終有效地助力企業(yè)提升風(fēng)險防范能力。

（四）財務(wù)研究層面的業(yè)財融合

財務(wù)研究層面應(yīng)樹立業(yè)財融合理念，深植業(yè)財融合文化，定期舉辦業(yè)財融合宣講和員工交流會，增強員工對業(yè)財融合的認(rèn)同感，使企業(yè)從上至下逐漸適應(yīng)并習(xí)慣使用業(yè)財融合的思維模式開展工作。財務(wù)信息依托實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)部門不能局限對財務(wù)報告進行研究分析，否則容易導(dǎo)致報告內(nèi)的信息無法滿足管理層開展決策活動的需求，因此，財務(wù)研究層面要求財務(wù)部門必須深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)活動。

二、財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的價值

（一）為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持

財務(wù)共享不僅僅反映會計核算場景，還需反映業(yè)務(wù)運營場景，在實現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險分析管控的同時，利用傳導(dǎo)的信息數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)，能夠?qū)I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的問題及時找到解決辦法，加持大數(shù)據(jù)技術(shù)的切入，有效將業(yè)財信息融會貫通。隨著財務(wù)共享的升級和轉(zhuǎn)型，共享平臺將以網(wǎng)格化作為數(shù)據(jù)單元聚合處理分析和導(dǎo)出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)端口的數(shù)據(jù)儲存、加工、延伸等提供必要的條件。財務(wù)共享中心逐漸向大數(shù)據(jù)中心演變，不再僅僅分析財務(wù)報表，而是能及時反映企業(yè)更為復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成企業(yè)經(jīng)營全景圖，為企業(yè)發(fā)展提供高效精準(zhǔn)的決策分析。

（二）有利于強化財務(wù)管理機制

傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式局限于基礎(chǔ)核算工作，對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析比較薄弱，每月或每季度機械性的收集下屬企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)并根據(jù)軟件生成報表。通過財務(wù)共享模式，可加強母子公司之間的溝通分析，對會計核算的口徑、數(shù)據(jù)的錄入導(dǎo)出、報表的生成，形成標(biāo)準(zhǔn)化和流程化建設(shè)體系，并以此為契機健全內(nèi)部管控，理順內(nèi)部工作流程和優(yōu)化工作機制。借助財務(wù)共享平臺，有助于提升財務(wù)管理信息化水平，提升預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，增強風(fēng)險控制的全面性和復(fù)雜風(fēng)險的預(yù)見能力。此外，財務(wù)共享平臺通過與資產(chǎn)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)更為智能的共享服務(wù)，加速資金在集團與下屬企業(yè)之間的流動，提高閑置資源配置效率，提升經(jīng)濟效益。

（三）推進精細(xì)化管理

以財務(wù)共享為企業(yè)財務(wù)優(yōu)化轉(zhuǎn)型契機，建立強大的業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)端口與共享平臺的有機鏈接。一是驅(qū)動財務(wù)運營實現(xiàn)高效化、自動化，業(yè)務(wù)交易產(chǎn)生海量實時數(shù)據(jù)能夠立即傳導(dǎo)至財務(wù)端口并做出分析和產(chǎn)出，激活數(shù)據(jù)價值提升信息質(zhì)量，以創(chuàng)新的視角為企業(yè)提供更具戰(zhàn)略性的增值服務(wù)；二是通過組織架構(gòu)統(tǒng)一、信息軟件運用等手段實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，打破業(yè)務(wù)流程之間的界限，精細(xì)化的管理模式能夠?qū)⑾嚓P(guān)收入、成本、預(yù)算、決算、績效等信息，以串聯(lián)、并聯(lián)或者組合方式進行耦合，形成管理閉環(huán)，提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平；三是財務(wù)共享打通業(yè)財數(shù)據(jù)通道，橫向整合財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)平臺，縱向貫通各級下屬企業(yè)，推進數(shù)據(jù)整體化分析應(yīng)用。

（四）提升企業(yè)市場競爭力

除了日常的盈利來源外，關(guān)注節(jié)流也是提高企業(yè)整體盈利的重要途徑，當(dāng)企業(yè)推行業(yè)財融合的模式進行管理時，可以對各個環(huán)節(jié)的成本費用支出情況進行有效管控，提高企業(yè)的盈利效果。財務(wù)融入業(yè)務(wù)鏈條，及時收集信息，形成業(yè)務(wù)部門所需要的各項有效財務(wù)分析，及時鑒別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，從而引導(dǎo)企業(yè)對沒有價值增值的作業(yè)可以采用如外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，使企業(yè)各項作業(yè)活動達到價值的最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。業(yè)財融合工作的開展，推動了集團將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門有機結(jié)合起來，提高整體管理效益，在激烈競爭、變化多端的市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，提升市場的核心競爭力。

三、A集團財務(wù)共享中心成立背景和建設(shè)階段

（一）A集團財務(wù)共享中心成立背景

A集團成立于2017年7月，定位為“ZQ市水資源開發(fā)利用平臺和國有資本投資運營公司”，目前已形成“原水、制水、供水、排水、污水、節(jié)水”六位一體和“水利原水、城鄉(xiāng)供水、環(huán)?？萍?、清潔能源、工程服務(wù)、股權(quán)投資、市政排水、水務(wù)大腦”八大板塊協(xié)同發(fā)力的高質(zhì)量發(fā)展格局，水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平走在全國前列。隨著集團規(guī)模的不斷擴張，“大企業(yè)病”問題也隨之而來，難以及時快速應(yīng)對瞬息萬變的內(nèi)外部環(huán)境。A集團為規(guī)范財務(wù)工作流程、推動業(yè)財一體化，于2019年搭建了財務(wù)共享平臺，按照“全集團規(guī)劃、試點先行，全面推廣”的原則，力求做到“規(guī)劃要準(zhǔn)、實施要快、運營要穩(wěn)”的財務(wù)共享中心建設(shè)原則，經(jīng)過3年時間的建設(shè)運營，積累豐富的實踐經(jīng)驗，但也出現(xiàn)諸多問題，需要結(jié)合實際不斷加以完善。

（二）A集團財務(wù)共享中心的建設(shè)階段

1.前期夯實基礎(chǔ)，即集中階段

A集團前期搭建財務(wù)共享中心的基本目標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)集中化處理，建立財務(wù)管理中心，在集團層面統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、控制標(biāo)準(zhǔn)、會計政策、會計科目、核算規(guī)則、稽核規(guī)則和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。因此，前期的財務(wù)共享平臺主要是集中財務(wù)核算、統(tǒng)一核算體系、規(guī)范崗位職責(zé)、梳理流程、完善財務(wù)管理制度、報賬管理、資金管理，實現(xiàn)財務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，為業(yè)財融合奠定堅實基礎(chǔ)。

2.中期提高管控，即優(yōu)化階段

由于集團下屬企業(yè)規(guī)模不同、業(yè)務(wù)需求不同、信息化程度不同，統(tǒng)一模式的財務(wù)共享在運營中逐漸顯現(xiàn)問題出來，影響業(yè)財融合的深度和廣度。因此，A 集團對財務(wù)共享平臺進行優(yōu)化，建立共享管控中心，逐步推行財務(wù)共享的運營平臺、責(zé)任會計、運營績效分析與考核、利潤中心、全面預(yù)算管理等，為集團實現(xiàn)業(yè)財融合保駕護航。

3.后期創(chuàng)造價值，即提升階段

通過統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程、統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的資金管控與調(diào)度，借助流程再造和信息技術(shù)手段，建立共享價值中心，A集團最終以實現(xiàn)財務(wù)大數(shù)據(jù)商業(yè)分析、領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、戰(zhàn)略-計劃-預(yù)算支持、投資并購支持為最終目標(biāo)。財務(wù)共享中心擁有集團及下屬企業(yè)的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，對其數(shù)據(jù)進行匯總、整合，實現(xiàn)對共享業(yè)務(wù)數(shù)字化跟蹤管理及可視化分析，提供及時、準(zhǔn)確的決策依據(jù)，最終支持集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、A集團財務(wù)共享模式下業(yè)財融合存在的障礙

（一）業(yè)務(wù)流程有待優(yōu)化

集團業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣、信息流眾多，對財務(wù)如何融入業(yè)務(wù)提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果財務(wù)共享中心對集團業(yè)務(wù)類型、發(fā)展模式及行業(yè)地位了解不夠透徹，業(yè)務(wù)與財務(wù)割裂運行，其設(shè)置的制度和流程過于格式化，導(dǎo)致集團及下屬企業(yè)人員執(zhí)行起來困難重重，阻礙業(yè)財融合的發(fā)展。因此需要不斷加深對業(yè)務(wù)流程的把控，逐步將財務(wù)移入到業(yè)務(wù)流程之中，持續(xù)優(yōu)化流程問題，打通業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的壁壘。

（二）財務(wù)職能定位不清晰

實際運作中，財務(wù)部門側(cè)重成本、效益、風(fēng)險，而業(yè)務(wù)部門則關(guān)注業(yè)績、運行、安全，工作理念相對獨立，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)人員在業(yè)務(wù)活動流程中的參與度不高，并且一些財務(wù)人員對現(xiàn)有的職能定位不清，職責(zé)分配不明確，從而加大了財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的距離。比如A集團對于投資項目的立項、可研、盡調(diào)，財務(wù)人員沒有全程參與項目評審，而業(yè)務(wù)部門為了落地項目，存在人為調(diào)節(jié)項目收益和回報周期的情況；在預(yù)算管理中財務(wù)部門發(fā)揮主力作用，其他業(yè)務(wù)部門被動參與，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，需要多次調(diào)整。

（三）信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

由于A集團存在跨區(qū)域、規(guī)模大、管理層級多的情況，因此其所需的信息系統(tǒng)比較復(fù)雜，系統(tǒng)開發(fā)的難度也較高，隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理模式的轉(zhuǎn)變，軟件難以實時進行更新與升級；集團及下屬企業(yè)因其信息資金投入有限，且自身不具備信息化建設(shè)的能力，只好選擇與其他信息化企業(yè)合作開發(fā)，而合作開發(fā)過程中雙方信息溝通存在諸多分歧，這些也影響業(yè)財融合的效果和后續(xù)更新維護。

（四）財務(wù)人員綜合素質(zhì)有欠缺

目前集團財務(wù)部門大多承擔(dān)著機械簡單的會計核算工作，專業(yè)財務(wù)分析能力較為薄弱?；谪攧?wù)共享中心下的業(yè)財融合需要，核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員不僅要有較強的數(shù)據(jù)分析能力，還需要對業(yè)務(wù)流程有全面的認(rèn)知，尤其針對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點，能綜合運用財稅、投資、工程、內(nèi)控、合規(guī)等相關(guān)知識，高質(zhì)有效識別和把控相關(guān)風(fēng)險，而目前的人才儲備顯然無法滿足需求。

五、A集團財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的提升策略

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

以財務(wù)共享為依托，完善內(nèi)控管理制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，加強財務(wù)與市場營銷、運行流程、質(zhì)量管控、采購管理、投資建設(shè)等環(huán)節(jié)的有機融入和延伸。財務(wù)共享服務(wù)中心的成功建設(shè)，必須是“一把手”工程，需要各個業(yè)務(wù)部門的貫徹落實，通過試運行后再予以推廣使用，剔除重復(fù)、無效的管理環(huán)節(jié)，根據(jù)實際運營情況對業(yè)務(wù)流程進行梳理、分析，不斷優(yōu)化管控標(biāo)準(zhǔn)與流程，加強流程跟蹤管理。

（二）轉(zhuǎn)變財務(wù)職能定位

在財務(wù)共享背景下，應(yīng)革新以往的工作方式，明確財務(wù)管理權(quán)責(zé)，財務(wù)部門的職能定位不再是簡單的會計核算，財務(wù)人員要學(xué)會“走出去”，借助財務(wù)共享平臺主動融入業(yè)務(wù)部門，加強緊密溝通，充分發(fā)揮財務(wù)管控作用，全方位推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，確保業(yè)財融合的有序進行，做好集團發(fā)展的參謀。財務(wù)共享的組織架構(gòu)不能一成不變，以企業(yè)的實際經(jīng)營需求為核心，不斷優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，以更好地適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。

（三）深化信息系統(tǒng)集成

構(gòu)建業(yè)財融合過程中，需要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，建立協(xié)作平臺促進集團管控水平的有效提升。一是設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化信息錄入條件，盡量保證將數(shù)據(jù)一次加工完畢，避免出現(xiàn)二次加工浪費時間的情況；二是優(yōu)化業(yè)財信息系統(tǒng)，實時優(yōu)化升級系統(tǒng)，減少數(shù)據(jù)傳輸過程中的差錯；三是建立大數(shù)據(jù)共享平臺，打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)信息壁壘。在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，交易、訂單、資金等信息可以同步至財務(wù)共享平臺，完成數(shù)據(jù)的記錄及分析，進而可以進一步對企業(yè)的初始數(shù)據(jù)進行深入挖掘和分析，獲取有價值的信息并提供給管理層，管理層可以據(jù)此制定相應(yīng)的管理決策。

（四）加快財務(wù)人才梯隊建設(shè)

企業(yè)財務(wù)共享下的業(yè)財融合對財務(wù)人員的要求有較大的提高，財務(wù)人員不能僅拘泥于簡單的會計核算，需要向?qū)挕⑾蛏畹姆较蛱嵘?。?chuàng)新工作方法和工作模式，加大對前端業(yè)務(wù)的認(rèn)知和了解，逐漸精通企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理。同時，還要具備數(shù)據(jù)分析的能力，對業(yè)務(wù)部門傳導(dǎo)的數(shù)據(jù)進行加工與分析，發(fā)現(xiàn)存在的潛在風(fēng)險并適時提出管控建議。除此之外，企業(yè)也要定期開展繼續(xù)教育活動和專項培訓(xùn)，統(tǒng)籌做好財務(wù)人才梯隊建設(shè)與管理工作，引進復(fù)合型人才，積極組建專業(yè)化的業(yè)財團隊，進一步幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合發(fā)展。

結(jié)語

財務(wù)共享模式下推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的融入、融合、融通，不僅是完善制度、優(yōu)化流程的重要路徑，也是開展精細(xì)化管理的重要手段，整體來看這是一項復(fù)雜而又深遠(yuǎn)的工作，需要根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變管理模式。由于每個企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)需求、信息化程度不一，因此，應(yīng)結(jié)合自身情況，經(jīng)過充分調(diào)研、不斷摸索，構(gòu)建一套成熟的財務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，引入量身定做的財務(wù)共享+業(yè)財融合模式，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有力賦能。