優(yōu)化金融控股公司財務管理機制途徑探究

吳帥 武漢金融控股（集團）有限公司

引言

金融控股公司作為目前中國“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”的法律框架下的創(chuàng)新型公司形態(tài)，是在銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會分別監(jiān)管下的金融子公司和金融業(yè)務的組合。金融控股公司通過并購或參股形式進行了相關業(yè)務的多元化和外延擴張，但市場體系不完善、金融監(jiān)管效率低下、市場分割嚴重等諸多挑戰(zhàn)促使金融控股公司不得不對其管理進行優(yōu)化，為了防止財務風險對公司發(fā)展帶來負面挑戰(zhàn)，必須提高其風險管理水平，對當前財務管理機制進行優(yōu)化勢在必行。

一、金融控股公司與財務管理

（一）金融控股公司的概念與特點

金融控股公司指的是控股銀行類、證券類或保險類金融機構中的兩類以上子公司，從事銀行、證券、保險三類業(yè)務中的兩類以上業(yè)務的法人主體。金融控股公司具有以下特點：一是集團控股，聯(lián)合經(jīng)營；二是法人分業(yè)，規(guī)避風險；三是財務并表，各負盈虧。前述三個特點是“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”的典型表現(xiàn)，也是金融控股公司開展業(yè)務的基本形態(tài)和方式。

（二）財務管理的概念與內(nèi)容

財務管理是指根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務管理原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的經(jīng)濟管理活動。財務管理既是一種經(jīng)濟管理，也是從事財務管理活動的根本性指導。企業(yè)的財務活動包括日常經(jīng)營、對外投資或融資、資金分配和運營等行為，由此而在企業(yè)內(nèi)部和外部所形成的關系稱之為財務關系，內(nèi)部財務關系主要指內(nèi)部企業(yè)領導層和員工，企業(yè)各部門之間，企業(yè)員工之間，企業(yè)和員工之間等的財務關系；外部財務關系則主要是企業(yè)和投資者，企業(yè)和銷售商，企業(yè)和債務人，企業(yè)和客戶之間的財務關系。

財務管理的主要內(nèi)容是科學、合理的預算，嚴格預算執(zhí)行，完整、準確、及時的財務決算的編制，對本單位財務狀況的真實反映，一個健全的財務管理制度的建立、預算績效管理的實施，對財務活動的控制和監(jiān)管的加強，以及資產(chǎn)管理和合理配置的加強。建立、有效利用和規(guī)范資產(chǎn)處置，防止資產(chǎn)流失；定期編制財務報告，進行財務活動分析，指導和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟活動。

（三）金融控股公司的財務管理

從單個企業(yè)來看，其財務管理是以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標的，金融控股公司財務管理是多個企業(yè)財務管理的聯(lián)合體，從根本意義上講金融控股公司財務管理和企業(yè)財務管理的目標是一致的，但鑒于其控股形式及控制企業(yè)主體的特殊性，金融控股公司的財務管理具有不同于一般企業(yè)財務管理的特征。一是主體復雜。在金融控股公司里，其財務管理工作的主體是下屬各子公司與母公司或者子公司之間的經(jīng)濟活動，由于每個公司都是獨立法人，所以金融控股公司財務管理表現(xiàn)出了多層、復合結構的特征。二是資合性特征明顯。金融控股公司以其投資入股的資本為限實現(xiàn)對子公司的控制，公司之間聯(lián)系的紐帶是資本，表現(xiàn)出極強的資合性特征，財務管理在母子公司之間也因此具有資合性特點，財務管理的重點也集中在資本管理上。三是戰(zhàn)略性特征突出。單個企業(yè)財務管理是對自身的資金收入、支出、分配進行管理，而在金融控股公司中，其財務管理工作是在匯總很多個子公司的基礎上進行的管理，這就需要把其財務管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，以更好更有效地控制公司財務風險。

二、當前金融控股公司財務管理機制的現(xiàn)狀及問題

對當前金融控股公司財務管理工作進行梳理，常見的財務管理機制包含以下四個方面的內(nèi)容：動力機制，即財務人才管理；運行機制，即財務活動管理；監(jiān)督機制，即校正；評價機制，即審計。目前，這四個方面的機制均存在著一些影響財務管理工作的問題，需要引起重視并采取相關措施予以解決。

（一）財務管理動力機制問題

金融控股公司為實現(xiàn)更全面的財務管控建立了財務一體化財務管理模式，由控股母公司委派財務總監(jiān)到各子公司進行全面的財務管理，財務總監(jiān)對母公司股東大會與董事會負責，同時建立了后備財務人才培養(yǎng)和晉升體系，從薪酬待遇與目標獎金等形成長短期相輔相成的財務人才激勵機制。但在具體執(zhí)行過程中，動力機制仍然存在著以下兩個問題：一是委派的財務總監(jiān)的晉升機制獨立于其他高管，在子公司的發(fā)展會受到一定的限制，對其職業(yè)生涯和公司發(fā)展都會產(chǎn)生一定的影響；二是財務后備人才的選拔方式仍然主要采用考試的方式，選拔渠道過窄，且在實踐中，財務人員的晉升大多以其業(yè)績成效為主要參考標準，許多引進的財務人才處于“備而不用”的狀態(tài)，對其積極性產(chǎn)生了影響，違背了人才選拔的初衷和內(nèi)在價值。

（二）財務管理運行機制問題

目前金融控股公司財務管理的運行機制主要包括兩方面的內(nèi)容：全面預算管理和財務控制。首先，對全面預算管理機制分析發(fā)現(xiàn)，金融控股公司一般都建立了由預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執(zhí)行機構等部門或執(zhí)行相關職能工作的機構組成的全面預算管理組織體系，遵循“自上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則執(zhí)行編制，經(jīng)金融控股公司審議批準后逐級下發(fā)到公司及子公司的各個部門執(zhí)行。但在全面預算執(zhí)行過程中面臨以下問題：一是預算編制基礎不夠科學，基礎數(shù)據(jù)缺乏時效性；二是預算指標調劑失衡，出現(xiàn)挪用指標預算額度，規(guī)避超預算現(xiàn)象，導致預算實際執(zhí)行結果偏差較大。其次，對財務控制機制進行分析發(fā)現(xiàn)，目前在金融控股公司內(nèi)部存在著較為嚴重的信息割裂現(xiàn)象，影響內(nèi)部控制效果。一是財務信息橫向割裂問題，主要發(fā)生在母子公司及其財務、人事等各部門之間的數(shù)據(jù)信息采用的標準不統(tǒng)一，信息共享度不足；二是財務信息的縱向割裂問題，主要發(fā)生在母子公司的財務部門中，由于人員輪崗或變更、軟件系統(tǒng)更新等原因導致財務信息交接過程中出現(xiàn)信息錯漏、遺失。

（三）財務管理監(jiān)督機制問題

內(nèi)部審計是金融控股公司對內(nèi)部經(jīng)營管理活動的監(jiān)督，也是公司財務內(nèi)部控制的最后防線，是保障公司投資安全的重要手段。目前大多數(shù)金融控股公司設立了獨立的集團法務部，建立起了一套“以風險為導向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的財務風險管理體系，通過開展內(nèi)部審計持續(xù)加強風險管控，落實風險管控責任，對財務運行過程中的決策失誤、信息失真、動力失效等現(xiàn)象進行識別和校正的財務管理監(jiān)督機制。但伴隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，金融控股公司在經(jīng)營發(fā)展過程中會產(chǎn)生越來越多的數(shù)據(jù)信息，傳統(tǒng)的財務處理技術、審計手段、財務辦公軟件等已經(jīng)無法適應大數(shù)據(jù)信息時代的要求，包括內(nèi)部審計在內(nèi)的財務管理效率受到了極大的影響。

（四）財務管理評價機制問題

目前大多數(shù)金融控股公司采取的是KPI績效考核體系，對控股公司及其子公司的經(jīng)營管理進行考核，以KPI績效考核結果作為公司員工職務升遷、工資調整、獎勵發(fā)放的重要參考指標。在KPI績效考核體系下，營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤率、資產(chǎn)負債率以及管理考核指標是進行部門績效考核、個人考核的主要參考指標，考核中兼顧了財務和非財務指標，評價機制相對科學合理。但在對財務管理進行考核時容易出現(xiàn)一些問題：財務考核指標重絕對指標而忽視了貢獻率等相對指標，重短期指標忽視長期戰(zhàn)略指標，重上級部門評價而忽視了權屬單位評價，導致財務的績效和管理考核存在片面性，不利于激發(fā)財務部門的工作熱情和效率，無法滿足金融控股公司在新時期的高質量發(fā)展需求。

三、優(yōu)化金融控股公司財務管理機制的措施

（一）創(chuàng)新財務管理動力機制

首先，要建立公平、公正、公開的財務人才培養(yǎng)機制，切實提高財務人員的待遇，增強其歸屬感，不斷強化財務人員技能學習與管理創(chuàng)新的主動性，為金融控股公司留住人才。要深化公司制度改革，引入人才競爭上崗制度，建構“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的人才發(fā)展機制，并持續(xù)完善財務管理績效的獎懲制度，著力營造風清氣正、積極向上的人才工作環(huán)境，充分調動財務人員的積極性，不斷地為公司發(fā)展注入新動力。

其次，要轉變思維觀念，重視并加大管理會計人才建設力度，推動金融控股公司戰(zhàn)略會計發(fā)展。由于市場環(huán)境的變化、信息技術的應用，金融控股公司的發(fā)展需要從戰(zhàn)略協(xié)同層面對經(jīng)營管理活動進行全面的優(yōu)化，而人才建設則是基礎，對財務管理工作來說，選拔復合型財務人員已經(jīng)成為必然趨勢。金融控股公司要轉變傳統(tǒng)財務管理理念，重點選拔并培養(yǎng)戰(zhàn)略型的管理會計，注重財務會計人員的理論知識考察的同時要對其專業(yè)知識應用能力、技巧、經(jīng)驗等進行考核，確保財務工作能夠順利推進。此外，加強管理會計的選拔要求對會計人員的綜合知識技能進行考核，包括金融知識、管理學知識、信息化知識、技術應用水平等，并持續(xù)對現(xiàn)有財會人員進行必要的培訓以保持其綜合素質處于一個較高的水平上。

（二）創(chuàng)新財務管理運行機制

首先，要基于金融控股公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要對財務預算機制進行創(chuàng)新。一是制定完備的預算定額標準體系，結合金融控股公司投資項目開展的實際情況與歷史數(shù)據(jù)，綜合運用多種分析方法，在母公司、子公司及其相關部門的配合下，對預算項目的標準層級、控制強度、標準值等進行全面科學的研判，共同制定各項費用的定額標準，進行動態(tài)維護。二是優(yōu)化金融控股公司的預算管理預警機制，在原機制的基礎上，做好以下兩個方面的預警機制建設：監(jiān)控核算經(jīng)濟業(yè)務和預算項目信息偏離情況、監(jiān)控資金收支與資金預算偏離情況，這就需要將全面預算管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行整合，確保預警機制能全面發(fā)揮作用。

其次，要加強財務數(shù)據(jù)的管理，對財務控制機制進行創(chuàng)新。需要金融控股公司基于自身投資發(fā)展的需要開展信息化建設，搭建溝通母公司與子公司、業(yè)務部門之間的財務信息共享平臺，推動業(yè)財融合發(fā)展，為公司財務管理提供更全面準確的基礎財務數(shù)據(jù)信息。要加強大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術的應用，打造信息化的集團公司業(yè)財融合管理系統(tǒng)，全面監(jiān)管包括子公司在內(nèi)的業(yè)務活動、財務信息、管理工作等，及時準確地收錄相關數(shù)據(jù)信息，在充分整合、篩選、挖掘之后為財務控制提供依據(jù)，確保在信息化系統(tǒng)下的財務數(shù)據(jù)信息、管理數(shù)據(jù)信息、業(yè)務數(shù)據(jù)信息等不出現(xiàn)斷層或割裂。

（三）創(chuàng)新財務管理監(jiān)督機制

首先，要優(yōu)化財務管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計功能。在建構業(yè)財融合的信息化管理系統(tǒng)時，對財務管理系統(tǒng)中的審計功能模塊要單獨進行優(yōu)化設計，深度開發(fā)和拓展內(nèi)部審計軟件系統(tǒng)的功能，使之可以與金融控股公司及其子公司的財務數(shù)據(jù)庫進行全面對接，利用信息技術來進行數(shù)據(jù)研判；不斷豐富和擴展風險數(shù)據(jù)庫，建立內(nèi)部審計數(shù)據(jù)共享平臺，有條件地開放相關數(shù)據(jù)，切實發(fā)揮好內(nèi)部審計功能。

其次，要加強部門聯(lián)動，強化內(nèi)部協(xié)同效應，確保內(nèi)部審計全面發(fā)揮作用。內(nèi)部審計的功能和目的在于對公司經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，僅依靠審計機構顯然無法落實好監(jiān)督職責，這就要求控股母公司與子公司的高級管理部門，如董事會、監(jiān)事會、巡查辦、紀委監(jiān)察等部門加強領導與聯(lián)系，明確各自的職責分工，協(xié)同推進審計工作，確保監(jiān)督有實效。

最后，完善審計人員培養(yǎng)機制，強化審計工作隊伍力量。發(fā)揮公司內(nèi)部審計的監(jiān)督功能需要由專業(yè)素質強的審計人員來執(zhí)行相關工作才能確保落實，這就要求必須持續(xù)完善審計人員培養(yǎng)機制，建立審計人員內(nèi)部選任制，對審計人員按照工作年限、工作經(jīng)驗、業(yè)務知識、工作評價等進行多元考核，健全其職務晉升、薪酬獎勵調整機制，不斷激發(fā)其工作積極性。同時，要對審計人員的技能學習培養(yǎng)提供制度和后勤保障，為其建立完善的履職保障機制，確保其具有履職必備的專業(yè)知識和技能，保證其獨立、公正、正確履職。

（四）創(chuàng)新財務管理評價機制

首先，對KPI績效考核指標進行優(yōu)化，建立信息化財務管理評價系統(tǒng)。一是要改變財務考核指標重絕對指標而忽視了貢獻率等相對指標、重短期指標忽視長期戰(zhàn)略指標、重上級部門評價而忽視了權屬單位評價等問題，重構一種全面均衡、公正科學的財務考核評價指標體系。二是建立與考核結果相適應的財務人員激勵機制，以科學公正的考核指標來評判財務工作開展的情況，對具體執(zhí)行財務管業(yè)務工作的部門、組織、成員進行公開、公正的獎懲，形成長效激勵效果。

其次，重塑企業(yè)財務評價流程，建立外部決算審計與內(nèi)部經(jīng)營績效審計分歧平衡機制。鑒于金融控股公司經(jīng)營管理結構的特殊性，單純依靠內(nèi)部審計對母公司及子公司進行財務監(jiān)督評價顯然存在著不足，需要借助外部決算審計來對整體發(fā)展進行全面監(jiān)督、審查和評價，但內(nèi)外審計工作在地位獨立性、審計手段全面性等方面存在不同，二者極易出現(xiàn)不同的審計結果，要借助信息技術對結果分歧進行科學研判，尋找均衡點，最終確定具體的審計意見，供集團公司與子公司進行問題整改以便提高管理效率。

結語

金融控股公司在國民經(jīng)濟發(fā)展中的地位非常重要，財務管理工作直接關系到公司的長遠發(fā)展，必須緊密聯(lián)系市場環(huán)境變化、科學技術變革對財務管理機制進行創(chuàng)新，為實現(xiàn)公司健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。