業(yè)財融合對施工企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型影響的研究

陳昱瑩 中鐵十九局集團(tuán)有限公司

引言

近些年，我國國有企業(yè)及大型民營企業(yè)受國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境沖擊，一方面努力加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集成化，實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，拓寬地域范圍。另一方面期望通過不斷強(qiáng)化財務(wù)信息共享，將財務(wù)與管理層、業(yè)務(wù)部門有機(jī)連接，通過多部門聯(lián)動以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，盡快通過業(yè)財融合實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型對于施工企業(yè)健康發(fā)展極為迫切。當(dāng)前，我國施工企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中步伐緩慢，財務(wù)人員未徹底實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，財務(wù)制度滯后，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門及管理層缺乏溝通，財務(wù)共享平臺信息化建設(shè)不足等問題，致使業(yè)財融合無法切實有效推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、業(yè)財融合及財務(wù)轉(zhuǎn)型在施工企業(yè)發(fā)展中的相關(guān)背景及作用

（一）背景

企業(yè)實施業(yè)財融合的背景主要從外部及內(nèi)部兩方面分析。首先，從外部因素來看，隨著我國城市化建設(shè)逐步完善，以及大眾物流行業(yè)的迅猛發(fā)展，其對于城市道路運輸也提出了更高的要求。至此，相關(guān)施工企業(yè)迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。其次，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠幫助財務(wù)人員獲取更多的財務(wù)信息渠道，降低財務(wù)人力成本，因此，信息技術(shù)成了企業(yè)實施業(yè)財融合及財務(wù)轉(zhuǎn)型外部推手。從內(nèi)部因素來看，施工企業(yè)管理人員在關(guān)注工程質(zhì)量，施工進(jìn)度的同時也將目光轉(zhuǎn)向了內(nèi)部管理。通過調(diào)研眾多優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理在企業(yè)中除了基本的財務(wù)核心職能之外，同時還能夠為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支撐，對業(yè)務(wù)實施分析管控監(jiān)督，是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要保障。

（二）作用

施工企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，極易出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺、應(yīng)收賬款回收不及時、固定資產(chǎn)投資不合理等問題，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而財務(wù)轉(zhuǎn)型可以有效改善上述問題。業(yè)財融合為施工企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了方向。財務(wù)轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)什么目標(biāo)？財務(wù)活動中哪些業(yè)務(wù)需要變革？這些問題都可以在業(yè)財融合實踐中找到答案。業(yè)財融合可以指導(dǎo)企業(yè)重新完善財務(wù)體系，幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)、財務(wù)流程；同時，業(yè)財融合能夠細(xì)化內(nèi)部控制，使財務(wù)管理更加專業(yè)化，對風(fēng)險管理的把控更加精準(zhǔn)。由于管理的集約化程度更高，業(yè)財融合更有益于促成財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得企業(yè)財務(wù)管理從核算型會計向管理型會計、戰(zhàn)略性會計及價值創(chuàng)造型會計轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值，并為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定基石。

二、施工企業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)業(yè)財融合的困境分析

（一）未基于業(yè)財融合構(gòu)建財務(wù)部門組織框架

一方面，財務(wù)組織框架滯后。大多數(shù)施工企業(yè)經(jīng)過多年的創(chuàng)新管理已經(jīng)形成了適宜自身發(fā)展的財務(wù)組織框架，但實施業(yè)財融合后，原有框架稍顯滯后，無法適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程應(yīng)概括為從財務(wù)基礎(chǔ)管理向企業(yè)業(yè)務(wù)過程控制再到成果展示。當(dāng)前，在現(xiàn)有的業(yè)財融合過程中，財務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效，大部分企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從原有的信息歸集、會計核算擴(kuò)展至預(yù)算控制，資金運籌并參與到業(yè)務(wù)績效考核的制定及管理中，但這些業(yè)務(wù)無法直接促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

另一方面，財務(wù)部門及人員職能轉(zhuǎn)變不清晰，實施業(yè)財融合后財務(wù)部門沒有將職能前移至業(yè)務(wù)處理過程中，甚至前移至業(yè)務(wù)之前，未能對業(yè)務(wù)實施監(jiān)督指導(dǎo)。此外，財務(wù)人員分析水平有待提高。原有的財務(wù)人員以核算、統(tǒng)計、入賬等為主要職能，實施業(yè)財融合后財務(wù)職能需要從原有機(jī)械的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中抽離出來，將精力用于數(shù)據(jù)分析，以為業(yè)務(wù)部門發(fā)展及管理層決策提供依據(jù)，但當(dāng)前財務(wù)人員數(shù)據(jù)分析能力不足。財務(wù)人員未能向業(yè)財復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。目前，大部分財務(wù)人員知識領(lǐng)域仍停留在財務(wù)核算業(yè)務(wù)中，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域及管理范疇仍有較大提升空間。

（二）業(yè)財融合背景下的財務(wù)制度仍不健全

當(dāng)前，業(yè)財融合背景下，企業(yè)集團(tuán)所執(zhí)行的財務(wù)制度仍不健全。財務(wù)制度缺乏統(tǒng)一化，原有業(yè)務(wù)流程與新業(yè)務(wù)不匹配，缺乏有效的內(nèi)部控制手段。具體來說：首先，會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一性。在實施業(yè)財融合后，業(yè)務(wù)與財務(wù)所執(zhí)行的核算標(biāo)準(zhǔn)、會計科目口徑不一致，數(shù)據(jù)獲取規(guī)則不統(tǒng)一。其次，業(yè)財融合后業(yè)務(wù)財務(wù)流程與新業(yè)務(wù)不匹配。對于預(yù)算管理、業(yè)務(wù)單元、信息化等方面流程未能進(jìn)行有效調(diào)整，即業(yè)務(wù)單元與財務(wù)未能充分融合。再次，未建立多維度成本管理體系，未能通過建立成本維度模型，與施工企業(yè)中設(shè)計費用、征地補(bǔ)償?shù)乳_發(fā)費用、建設(shè)費用、管理費用相匹配，未能優(yōu)化業(yè)務(wù)管理水平。此外，施工企業(yè)未能建立業(yè)財融合模式下的內(nèi)部控制制度。財務(wù)人員未以業(yè)務(wù)單元入手，建立風(fēng)險防范機(jī)制。最后，業(yè)財背景下的績效考評制度仍缺乏實效性。原有的業(yè)務(wù)財務(wù)的考核機(jī)制僅限于部門內(nèi)部的激勵效應(yīng)，而業(yè)財融合后，原有績效考核制度則無法調(diào)動相關(guān)人員工作積極性。

（三）未建立業(yè)務(wù)財務(wù)溝通機(jī)制

在新業(yè)財融合背景下，業(yè)務(wù)部門未意識到財務(wù)部門所能提供的數(shù)據(jù)支持，其更多關(guān)注工程質(zhì)量、施工周期，在招投標(biāo)或合同簽訂過程中未依靠財務(wù)部門所提供的客戶方的信用數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)財務(wù)管理對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析存在滯后性，具體實施分析具有階段性、節(jié)點性特點。即財務(wù)部門往往以月度、季度、年度為周期對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實施統(tǒng)計分析。但企業(yè)項目運營施工周期往往較長，期間可能出現(xiàn)地域性政策變革，如人工成本上浮，征地政策變動等。如此一來，企業(yè)在施工環(huán)境、人員配置及項目總量未變的情況下，可能導(dǎo)致某一財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)較大波動，但由于財務(wù)報告存在滯后性，使得企業(yè)未能抓住該時間節(jié)點及時做出應(yīng)對措施，影響企業(yè)經(jīng)營效益。

另外，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)存在差異性。財務(wù)活動中，其本質(zhì)是以預(yù)定的會計準(zhǔn)則對業(yè)務(wù)實施核算，其更注重于規(guī)范業(yè)務(wù)活動，強(qiáng)調(diào)降低企業(yè)運營風(fēng)險，因此，靈活度稍差。而業(yè)務(wù)活動相比于財務(wù)活動，其可創(chuàng)新性更強(qiáng)，其以多變的業(yè)務(wù)方式為企業(yè)尋求更多發(fā)展可能，兩者間的差異是溝通存在障礙的主要因素。此外，財務(wù)語言專業(yè)性較強(qiáng)，在傳遞信息過程中，極易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門理解存在偏差，影響溝通效率。

（四）財務(wù)共享平臺建設(shè)推進(jìn)緩慢

業(yè)財融合離不開財務(wù)共享服務(wù)中心的支持，共享中心是連接業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、管理層的中間橋梁，因此，財務(wù)共享平臺建設(shè)滯后也是阻礙財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要因素之一。另外，當(dāng)前部分財務(wù)共享服務(wù)中心，僅強(qiáng)調(diào)縱深發(fā)展，使服務(wù)中心呈現(xiàn)扇形發(fā)展模式，而企業(yè)各分支結(jié)構(gòu)之間缺乏信息共享，相關(guān)信息只能做到由上到下，或由下到上傳遞，一定程度上影響了信息傳遞效率。

業(yè)財實現(xiàn)融合后，企業(yè)財務(wù)所需處理的業(yè)務(wù)成倍遞增，財務(wù)人員工作總量增加，而財務(wù)智能化不足可直接影響財務(wù)部門的工作效率；此外，各板塊施工項目的特點不同，統(tǒng)一化的共享平臺可能不能滿足所有需求，共享平臺系統(tǒng)改進(jìn)仍需一定的時間。

三、加快推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型以實現(xiàn)業(yè)財融合的創(chuàng)新探索

（一）搭建以業(yè)財融合為目標(biāo)的新財務(wù)組織框架

財務(wù)轉(zhuǎn)型中框架設(shè)計應(yīng)從財務(wù)職能轉(zhuǎn)型及財務(wù)人員轉(zhuǎn)型兩方面著手：

其一，財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。一方面，業(yè)務(wù)指導(dǎo)監(jiān)督職能。財務(wù)部門應(yīng)將觸手探及至業(yè)務(wù)實際工作中，在施工項目立項前通過大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)對市場形勢及行業(yè)涉及項目進(jìn)行充分調(diào)研，包括對施工所需建筑原材料期貨（國際期貨）價格，市場供需關(guān)系的調(diào)查評估，對上下游客戶方進(jìn)行信用評級，對其以往還款情況，資金周轉(zhuǎn)情況實施取證，科學(xué)研判合同條款中應(yīng)收賬款的期限及還款要求。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略支撐職能。財務(wù)部門應(yīng)重新審視自身職能，以為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成提供數(shù)據(jù)支撐，同時參與到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)計劃的制定以及重大問題的決策中。在戰(zhàn)略管理中，首先，財務(wù)人員應(yīng)做好數(shù)據(jù)監(jiān)控，掌握第一手?jǐn)?shù)據(jù)信息，包括企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，及外部市場相關(guān)數(shù)據(jù)信息等。其次，財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)上述背景數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)現(xiàn)象進(jìn)行分析歸納。最后，財務(wù)部門將問題羅列后提出解決方案并形成報告遞交管理層，以便于提前準(zhǔn)確預(yù)判市場變化趨勢，同時應(yīng)對管理層發(fā)揮制衡作用，幫助管理層規(guī)避風(fēng)險，謹(jǐn)防決策失誤。

其二，強(qiáng)化財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員應(yīng)具備較高的分析能力，財務(wù)人員職能應(yīng)從管理型財務(wù)、核算型財務(wù)（業(yè)務(wù)財務(wù)）、戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)變。每一種新職能都是對財務(wù)人員業(yè)務(wù)領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)。因此，財務(wù)人員在加強(qiáng)財務(wù)知識儲備的同時，需要強(qiáng)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的積累。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)人員的信息化操作培訓(xùn)，引入管理領(lǐng)域人才，使財務(wù)人員成為財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理、信息技術(shù)等多方面發(fā)展的復(fù)合型人才。

（二）建立健全、統(tǒng)一的財務(wù)及內(nèi)控制度

第一，在基礎(chǔ)制度統(tǒng)一的過程中，應(yīng)由集團(tuán)總部牽頭，會同分支機(jī)構(gòu)財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門，將各公司原有成本管控、資產(chǎn)管理、資金管理、稅務(wù)管理及預(yù)算管理等制度進(jìn)行分析匯總，力求將財務(wù)中會計核算標(biāo)準(zhǔn)、會計科目進(jìn)行統(tǒng)一，以期為后期財務(wù)數(shù)據(jù)獲取規(guī)則的統(tǒng)一制定奠定基礎(chǔ)。

第二，統(tǒng)籌全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)單元管理。將各分支機(jī)構(gòu)及施工項目的預(yù)算端口對接到中臺，再將中臺連接至集團(tuán)信息共享平臺，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)融合；同時，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合財務(wù)，施工企業(yè)可建立業(yè)務(wù)單元模塊，以此優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)流程。

第三，完善業(yè)財融合背景下的績效考評機(jī)制。財務(wù)部門應(yīng)基于業(yè)務(wù)流程設(shè)計激勵制度，以實現(xiàn)一定業(yè)務(wù)指標(biāo)作為考核要求，以為業(yè)財融合提供服務(wù)作為最終激勵目的，如此才能從根本上體現(xiàn)出業(yè)財活動的融合統(tǒng)一。

第四，優(yōu)化內(nèi)控制度。施工企業(yè)因其自身特點，在施工整個周期受風(fēng)險因素影響較大，因此，在業(yè)財融合中，要強(qiáng)化以規(guī)避風(fēng)險為目的的內(nèi)部控制，財務(wù)人員應(yīng)站在業(yè)務(wù)視角，實施財務(wù)管理，以期利用財務(wù)活動服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）打通業(yè)財信息壁壘，有益于財務(wù)數(shù)據(jù)傳導(dǎo)

分析出業(yè)務(wù)財務(wù)部門之間溝通障礙就能找到打通二者溝通渠道的著力點。去除溝通障礙應(yīng)盡量壓縮管理層級，精簡溝通結(jié)構(gòu)。首先，應(yīng)消除業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門心理障礙。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門存在抵觸心理，認(rèn)為其受財務(wù)部門管理，企業(yè)管理層應(yīng)對財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門展開業(yè)財融合宣傳，使其認(rèn)識到財務(wù)部門可以為其提供信息支持以便于自身更好地完成既定目標(biāo)。其次，財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，隨時掌握業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括施工原材料的采購，購入時間、價格、運輸及存儲等，并在施工中與工程設(shè)計部門及時溝通。再次，財務(wù)部門應(yīng)采用滲入式管理方式與業(yè)務(wù)部門形成聯(lián)動，如在實施預(yù)算編制時，編制人員應(yīng)充分深入到各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)耗材的實際用量對耗材申報數(shù)額進(jìn)行核準(zhǔn)；與項目負(fù)責(zé)人反復(fù)核驗分支項目施工期限，以確保預(yù)算編制的科學(xué)性和可實施性。最后，建立溝通反饋機(jī)制。業(yè)務(wù)部門應(yīng)定期對財務(wù)部門提供的信息給予反饋，可從所提供信息的準(zhǔn)確性，實際效能等方面提出問題及新的需求，以便于財務(wù)部門下一步優(yōu)化信息供給。需要注意的是，在與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時，財務(wù)部門盡量將財務(wù)術(shù)語通俗化，以便于業(yè)務(wù)部門、管理層更好理解財務(wù)數(shù)據(jù)。

（四）著力推進(jìn)財務(wù)共享平臺的建設(shè)

財務(wù)共享平臺可以依托大數(shù)據(jù)、云端處理、AI智能技術(shù)，使其具備超大存儲、精準(zhǔn)識別，實時處理能力，將各基層財務(wù)部門中重復(fù)的、煩瑣的、耗時的工作轉(zhuǎn)移到平臺中，以實現(xiàn)降低運營成本，提升運營效率的目的。

財務(wù)共享平臺利用人工智能及云端處理技術(shù)可實現(xiàn)財務(wù)機(jī)器人信息處理，具體流程大致如下：首先，票據(jù)憑證可自動進(jìn)行終端光學(xué)掃描，如基層報銷人員可不限時間、空間自行上傳報銷憑證，系統(tǒng)接收憑證后可依據(jù)模塊預(yù)設(shè)指令核實開票日期，開票單位，商品名稱，票面金額，發(fā)票稅額甚至查驗真?zhèn)?；其次，根?jù)票面物料名稱提取所需會計科目；最后，通過ERP填制表單，處理數(shù)據(jù)完成報銷流程。此種方式極大程度上規(guī)避了人情報銷的風(fēng)險問題及與關(guān)系單位間的賬款收付不規(guī)范問題。

財務(wù)共享平臺應(yīng)從“扇形”模式向發(fā)散型“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)延伸。使各分支機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)及財務(wù)信息可自由流動，便于基層公司隨時校驗自身數(shù)據(jù)合理性。要實現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，必須統(tǒng)一各分析平臺的終端數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)包括采購、成本、人工、合同及相關(guān)財務(wù)等數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一，以進(jìn)一步消除信息共享壁壘，實現(xiàn)集團(tuán)整體管理。

結(jié)語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是施工企業(yè)未來發(fā)展的必經(jīng)之路，其可利用大數(shù)據(jù)及區(qū)塊鏈接，引導(dǎo)各部門通過共享平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的協(xié)同治理，通過大量數(shù)據(jù)反饋深挖企業(yè)需求，實施多維分析，為企業(yè)經(jīng)營預(yù)測管理，投資風(fēng)險決策以及運營提供有效數(shù)據(jù)支撐。而企業(yè)是在業(yè)財融合實踐過程中，不斷提出自身需求，財務(wù)則以各模塊需求為方向，不斷優(yōu)化流程，強(qiáng)化區(qū)塊間的黏合度，延伸管理觸角，提升處理效率，以自身的專業(yè)性、統(tǒng)一性、服務(wù)性、智能化為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。