績(jī)效導(dǎo)向下的企業(yè)薪酬體系優(yōu)化研究

孫崇曉，賈文躍

（1.費(fèi)縣行政審批服務(wù)局，山東 費(fèi)縣 276002；2.費(fèi)縣地方金融發(fā)展服務(wù)中心，山東費(fèi)縣 276002）

0 引言

薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，而績(jī)效管理則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，企業(yè)應(yīng)該不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理理念，在為市場(chǎng)與客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，也應(yīng)該重視薪酬體系的建設(shè)，從而提升員工工作熱情，吸引更多的人才，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該站在全局的角度構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系，充分激發(fā)人才潛能，吸引與留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。文章對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，同時(shí)針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在推動(dòng)企業(yè)優(yōu)化薪酬管理體系，提升自身綜合實(shí)力。

1 企業(yè)薪酬體系存在的主要問(wèn)題

1.1 績(jī)效導(dǎo)向性較差

許多民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系大多是根據(jù)員工的工齡和崗位制定的，員工的基本工資或者是工齡工資，大多是根據(jù)在崗工作時(shí)間長(zhǎng)短所確定的。一般情況下，如果員工的崗位不調(diào)整，員工所獲得的基本工資基本上沒(méi)有太大的變化。民營(yíng)企業(yè)的中上層管理崗位人員變動(dòng)較少，所以這一層級(jí)的員工基本工資基本上也無(wú)太大變化。而從一些一線技術(shù)崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，高技術(shù)職稱(chēng)員工獲得的工資一般更高，但也是基于職稱(chēng)和工齡。企業(yè)這種脫離員工發(fā)展需求、績(jī)效導(dǎo)向性差的薪酬體系很容易導(dǎo)致員工工作時(shí)缺乏熱情，也難以留住人才。在當(dāng)前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的背景下，企業(yè)的薪酬體系績(jī)效導(dǎo)向性差，如果不及時(shí)調(diào)整薪酬體系，很容易造成企業(yè)對(duì)人才缺乏吸引力，也容易造成員工在工作中以自身利益為主，從而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 激勵(lì)制度不夠完善

激勵(lì)制度對(duì)于提高員工工作的積極性有著重要的作用，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與管理者也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。多數(shù)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是通過(guò)浮動(dòng)薪酬來(lái)實(shí)現(xiàn)的，從現(xiàn)有的薪酬績(jī)效激勵(lì)制度來(lái)看，對(duì)員工真正起到激勵(lì)作用的大多是績(jī)效獎(jiǎng)金，而員工想要獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，就必須達(dá)到崗位業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。以銷(xiāo)售部門(mén)的工作人員為例，銷(xiāo)售部門(mén)基層工作人員獲得績(jī)效獎(jiǎng)金的考核指標(biāo)大多是銷(xiāo)售指標(biāo)，如個(gè)人新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率、客戶(hù)意見(jiàn)投訴率等，而該部門(mén)內(nèi)勤管理人員大多不會(huì)參與銷(xiāo)售指標(biāo)的完成工作，這就造成該部門(mén)內(nèi)勤人員在個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金上是非常被動(dòng)的。

從長(zhǎng)期激勵(lì)制度來(lái)看，企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)過(guò)程中，大多采用短期激勵(lì)的方式，長(zhǎng)期激勵(lì)制度不足，如未采用員工持股等方式。企業(yè)這種短期的激勵(lì)機(jī)制，雖然在短時(shí)間內(nèi)能夠提高員工工作的積極性，但長(zhǎng)此以往還是會(huì)使員工工作積極性下降，而且極有可能會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，也難以真正吸引人才。

1.3 績(jī)效考核制度不合理

企業(yè)的管理者設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度大多是基于企業(yè)發(fā)展和管理的需要，而員工更關(guān)注的是績(jī)效考核的方式和薪酬計(jì)算的結(jié)果，幾乎不會(huì)考慮績(jī)效考核與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。因此，企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核制度時(shí)，基本上不會(huì)考慮員工的實(shí)際利益和發(fā)展或生活需要，幾乎沒(méi)有考慮績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的重要性，一些績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠合理。

在績(jī)效考核制度落實(shí)方面，員工績(jī)效考核的主要依據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)分，而績(jī)效考核中沒(méi)有對(duì)此作出更為細(xì)致的規(guī)定，而且領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效評(píng)分的占比較大，所以在制度落實(shí)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)傾向于給關(guān)系較好的員工打高分的情況，造成部分員工的績(jī)效考核評(píng)分結(jié)果難以真實(shí)地反映該員工的工作表現(xiàn)與成果，這在很大程度上會(huì)影響員工的工作積極性。

1.4 目標(biāo)薪酬公平性不足

目標(biāo)薪酬很大程度上體現(xiàn)了員工對(duì)薪酬、非經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬及整個(gè)工作的期望，這是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系中必須考慮的內(nèi)容。當(dāng)前，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中相同崗位員工的目標(biāo)薪酬水平是一致的，但并未考慮崗位之間工作內(nèi)容存在的差異性和對(duì)部門(mén)或企業(yè)發(fā)展作出的貢獻(xiàn)等因素。例如，同樣是銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售崗位員工，有負(fù)責(zé)個(gè)人業(yè)務(wù)的，有負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)業(yè)務(wù)的，但他們的崗位目標(biāo)薪酬是一致的。企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)的水平差異相對(duì)較小，缺乏公平性，長(zhǎng)此以往勢(shì)必造成不同部門(mén)和崗位的員工心理失衡。

此外，無(wú)論是老員工還是新員工，想要提高目標(biāo)薪酬水平，大多是通過(guò)崗位晉升的方式實(shí)現(xiàn)，但一些部門(mén)員工較多，而管理的崗位數(shù)量是固定的，員工想要通過(guò)工作來(lái)提高目標(biāo)薪酬水平是比較困難的。

2 績(jī)效導(dǎo)向下企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化策略

2.1 堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理

績(jī)效導(dǎo)向是企業(yè)提高薪酬管理水平的重要依據(jù)，以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系，能夠很大程度上提升員工工作的積極性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，企業(yè)的管理人員，尤其是人力資源管理部門(mén)的人員，需要重視績(jī)效，認(rèn)識(shí)到績(jī)效對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要性，在設(shè)計(jì)與完善薪酬體系時(shí)，需要堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向，根據(jù)不同部門(mén)、崗位工作內(nèi)容的差異及員工的類(lèi)型，有針對(duì)性地確定績(jī)效考核內(nèi)容、目標(biāo)薪酬水平等。

以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系需要企業(yè)立足于實(shí)際情況，根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r實(shí)施不同的工資制度，同時(shí)也應(yīng)該充分考慮到員工的實(shí)際需要。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系包括工資與福利兩大模塊，而員工的工資則包括崗位基本工資、浮動(dòng)工資及津貼，浮動(dòng)工資進(jìn)一步可細(xì)分為績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，而福利模塊則包括醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)、住房公積金、交通補(bǔ)貼等，企業(yè)要提高績(jī)效薪酬在員工總收入中所占的比例。在這一薪酬體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)在確定員工工資和發(fā)放薪酬時(shí)，必須重視員工績(jī)效工資的管理，這樣的薪酬設(shè)計(jì)可以給員工個(gè)人績(jī)效薪酬留有較大的變化空間，員工的工資，尤其是浮動(dòng)工資的漲幅在很大程度上是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、成果等確定的。

在確定崗位基本工資時(shí)，企業(yè)的管理人員應(yīng)該堅(jiān)持效率、公平及合法的基本原則。不同部門(mén)和崗位之間工作的任務(wù)量和強(qiáng)度有著顯著的差異，即使是相同崗位，也因?yàn)閱T工個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)容不同而使得工作難度有一定的差異，所以崗位的基本工資也應(yīng)該因此進(jìn)行調(diào)整。這就要求管理人員在確定崗位的基本工資時(shí)，應(yīng)該站在生產(chǎn)與銷(xiāo)售等全局的角度來(lái)看，對(duì)不同部門(mén)崗位的員工設(shè)計(jì)不同的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 健全員工激勵(lì)制度

為了充分發(fā)揮薪酬績(jī)效激勵(lì)的作用，人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，就應(yīng)該合理地設(shè)置績(jī)效薪酬差距。人力資源管理人員應(yīng)該根據(jù)各個(gè)部門(mén)和崗位的技術(shù)能力、執(zhí)行力度等指標(biāo)確定不同層次崗位績(jī)效薪酬的范圍，再結(jié)合員工的薪資需求和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理狀況，確定績(jī)效工資的等級(jí)，如在對(duì)不同部門(mén)員工績(jī)效考核結(jié)果分為5 或6 個(gè)等級(jí)的基礎(chǔ)上，再根據(jù)考核結(jié)果的等級(jí)確定A-D 的4 個(gè)績(jī)效工資檔級(jí)，如第一崗位等級(jí)下A 檔位績(jī)效工資為2 100 元，B 檔位績(jī)效工資為1 800 元，每個(gè)績(jī)效工資檔級(jí)按300 元遞減，這在很大程度上可以提高員工的工作積極性。對(duì)于特別優(yōu)秀的員工，可以在績(jī)效工資的基礎(chǔ)上另加部分獎(jiǎng)金，可以在公司年會(huì)或部門(mén)會(huì)議等公開(kāi)場(chǎng)合向優(yōu)秀員工發(fā)放，從而拉開(kāi)不同員工之間的薪酬差距，有效發(fā)揮薪酬績(jī)效激勵(lì)作用。

除此之外，有條件的企業(yè)還應(yīng)該盡可能地完善員工股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)制度。如此一來(lái)，企業(yè)不但可以通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，還可以通過(guò)分紅等多種長(zhǎng)期激勵(lì)的方式激發(fā)員工的工作積極性。值得注意的是，在對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)過(guò)程中，企業(yè)需要考慮到員工崗位工作的實(shí)際情況，在激勵(lì)過(guò)程中，也應(yīng)該約束員工的行為，使長(zhǎng)期激勵(lì)制度得以有效落實(shí)。在利用津貼等福利激勵(lì)員工時(shí)，企業(yè)也需要堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向，適當(dāng)提高不同崗位的福利待遇，拉開(kāi)各個(gè)層次水平員工福利待遇之間的差距，防止薪資平均化。例如，對(duì)于一線工作強(qiáng)度大、工作時(shí)間較長(zhǎng)的生產(chǎn)部門(mén)或者銷(xiāo)售部門(mén)的員工，企業(yè)可以每年為員工提供體檢福利。

2.3 健全員工績(jī)效考核機(jī)制

以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系需要企業(yè)建立相對(duì)完善的績(jī)效考核機(jī)制，從而保障員工薪酬體系的公平性與公正性，使績(jī)效管理與薪酬管理能夠有序進(jìn)行。首先，企業(yè)應(yīng)該明確各個(gè)部門(mén)和崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該以量化指標(biāo)為主，減少績(jī)效考核人員主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響。績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該選取重點(diǎn)工作進(jìn)行考核，也應(yīng)該根據(jù)崗位工作內(nèi)容的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。管理人員在確定和調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)該積極與各部門(mén)和崗位的員工進(jìn)行有效溝通。以人力資源管理部門(mén)人員管理崗位為例，這一崗位主要的工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)新入職人員錄用手續(xù)的辦理、調(diào)崗或離職人員手續(xù)的辦理、勞動(dòng)合同簽訂與歸檔等管理工作，在新入職員工或離職人員手續(xù)辦理工作績(jī)效考核上應(yīng)該重點(diǎn)考核手續(xù)的辦理時(shí)間和材料的齊全狀況等，比例各占15%，而勞動(dòng)合同的簽訂與歸檔則需要重點(diǎn)考核勞動(dòng)合同新簽或續(xù)簽是否及時(shí)、歸檔材料是否完整，分值比例為15%，其余的考核指標(biāo)還包括員工試用期的考核、在職證明的開(kāi)具、員工咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量等方面，并根據(jù)實(shí)際情況確定分值占比。

在明確各部門(mén)和崗位績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，績(jī)效考核人員應(yīng)該嚴(yán)格按照這一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施績(jī)效考核，在得出考核結(jié)果之后，還應(yīng)該給予員工有效的反饋，使員工能夠及時(shí)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，分析自己工作中存在的問(wèn)題，這對(duì)員工而言也是一種激勵(lì)，有利于提高部門(mén)的工作效率。例如，人力資源管理部門(mén)可以將員工績(jī)效考核的結(jié)果發(fā)送給部門(mén)主管，再由部門(mén)主管在一個(gè)月內(nèi)將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給員工，并與員工進(jìn)行溝通，共同討論績(jī)效改進(jìn)的方法，若員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，可在結(jié)果反饋后的兩周內(nèi)，以書(shū)面的方式向部門(mén)主管和人力資源管理部門(mén)提出申訴，再由人力資源管理部門(mén)主持對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果實(shí)施考核復(fù)議。

2.4 合理編制目標(biāo)薪酬

企業(yè)在確定員工目標(biāo)薪酬時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持市場(chǎng)對(duì)標(biāo)與績(jī)效導(dǎo)向，需要充分考慮外部市場(chǎng)薪酬變化和內(nèi)部管理的需要，結(jié)合公司近三年的盈利狀況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，在確定員工目標(biāo)薪酬時(shí)，企業(yè)應(yīng)該引入崗位價(jià)值要素，充分考慮到員工的職稱(chēng)、工齡等因素引導(dǎo)人崗適配，堅(jiān)持以崗定薪與崗變薪變的理念，保證員工目標(biāo)薪酬編制的公平性。針對(duì)企業(yè)員工目標(biāo)薪酬增加途徑不足的問(wèn)題，企業(yè)員工目標(biāo)薪酬水平要與企業(yè)的全薪表保持一致，激勵(lì)員工進(jìn)步，為員工個(gè)人生涯發(fā)展提供上升空間。

3 結(jié)語(yǔ)

薪酬管理是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系，對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著積極的作用。當(dāng)前，企業(yè)薪酬體系存在著績(jī)效導(dǎo)向性差、激勵(lì)制度不夠完善等問(wèn)題，為此，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理理念，不斷完善員工薪酬激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)制度，健全員工績(jī)效考核機(jī)制，加強(qiáng)目標(biāo)薪酬的編制與設(shè)計(jì)，從而提高企業(yè)的管理水平與綜合實(shí)力。